高校后勤集團餐飲中心績效管理能力提升與建議

凡強　唐霞　吳靜

摘要：隨著高校后勤社會化改革進程的推進，高校后勤成為獨立法人或相對獨立的主體，其下屬的餐飲中心在性質上也發生了變化，更多的實行自負盈虧的經營方式。因此，如何餐飲中心的人力資源管理水平來滿足自身的發展，以及怎樣對它們的績效進行考核，受到越來越多的人關注。以A高校為例，分析該校后勤集團餐飲中心的績效管理現狀和存在的問題，并在此基礎上提出增強高校后勤集團餐飲中心績效管理能力的建議。

關鍵詞：績效管理體系；餐飲中心；高校

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.046

基于我國當前高校后勤社會化改革的大背景，并在閱讀國內外企業績效管理理論、相關管理技術和方法研究的基礎上。本文的研究目的在于結合我國國情和企業人力資源管理存在的問題，以A高校為切入點，分析該校后勤集團餐飲中心的績效管理現狀和存在的問題，并在此基礎上探討完善和建立與該校實際相符合的績效管理體系。一方面是為了實現該餐飲中心的發展戰略，提升其服務質量和效率，另一方面也可以提高員工的工作積極性，加強員工與中心的聯系。同時也希望可以為其他高校后勤提供借鑒。

1A高校餐飲中心績效管理體系的現狀與問題分析

1.1績效管理體系不健全

主要體現為：（1）作為績效管理的基礎——績效指標的設定與餐飲中心經營戰略和目標脫節，使得績效管理無法發揮其職能；（2）缺乏科學、系統和合理的績效評價機制；（3）績效考核體系的指標設置的不夠全面，不能量化；（4）考核過程不合理，考核主體不全面；（5）缺乏績效考核后的反饋和再提高。

A高校餐飲中心缺乏獨立完整的績效管理體系，只是通過運行方案中的經濟指標對結果進行考核，無明確的考核主體，無定性與定量相結合的科學考核指標體系，被考核對象無法通過崗位職責分解，匹配中心戰略目標、部門計劃目標，所以目前A高校餐飲中心亟待構建基于餐飲中心經營戰略和目標的績效管理體系，進行績效管理的全過程評價和考核。這樣才能通過科學化的管理實現經濟指標，持續發展。

績效管理體系的缺失也解釋了調查中員工對績效考核滿意度水平低的現象，員工不明確崗位職責的目標任務，績效管理無法發揮激勵的作用，而且運行方案中經濟指標的硬性規定及懲罰措施都是負向的減少，讓員工在迷茫的基礎上又增加了恐懼。因此A高校餐飲中心應站在戰略的高度，以實現最大利潤為目標，構建“以人為本”的科學績效管理體系。

1.2崗位職責不明確導致績效管理缺失考核標準

A高校餐飲中心結構較為合理，但是通過訪談發現，在執行過程中，存在著一領導兼多職和多重領導的現象，下屬員工對上級劃分存在著模糊概念，不能明確自己的直屬上級。這樣長期存在肯定會給組織管理上帶來管理混亂、工作效率低下、員工情緒低落等麻煩，導致餐飲中心業績下降，員工的情緒低落可能導致飲食安全方面的問題。

出現上述問題，一方面原因是崗位職責不明晰，員工無法通過規章制度明確自己的工作內容和職責，所以不免出現效率低下，推諉等導致的情緒低落現象。另一方面的原因是組織未完全實現直線職能結構，領導因個人原因等因素擴大或者縮小了自己的職責范圍，導致員工無所適從。

所以從根本上說，A高校餐飲中心缺乏明確的運行管理制度，領導者和員工無法實現按章辦事，“人治”問題比較嚴重。

1.3績效考核脫離于人力資源系統

A高校餐飲中心在招聘方面由于工資待遇低下，很難按照能崗匹配原則招到合適的人，目前主要是靠內部人員或學校其它工作人員引薦，這樣可能會導致因員工和學校某領導有關系而上級領導人員不好管理的現象。所以在人力資源系統的招聘入口階段就出現了較為嚴重的問題，為接下來的管理工作埋下了隱患。

據調查得知，薪酬待遇方面，餐飲中心員工工資低，工作量大，無休假，請假還得扣工資，最基層員工沒有別的福利待遇，中高層員工才享有一些福利待遇。新舊員工薪資待遇一樣，導致餐飲中心缺人、招不到人的現狀，內部員工流動性大，員工不滿態度增強，工作積極性降低。另外，后勤集團的管理者在做績效管理決策時往往完全交由于人力資源部門來完成，但是人力資源部門由于權利較小或無實權，并且人員數量、人員素質不足等因素，不能完全完成績效管理的全部任務。決策層對績效管理系統提供必要的支持少，未能全面的向員工征求意見，建立起的績效管理系統不能在爭取意見的廣泛性上獲得平衡，員工們沒有興趣和熱情去實施，很難達成共識。

綜上，績效管理作為人力資源系統的重要組成部分，應該與其他把部分密切結合，相輔相成，在動態中尋求匹配和均衡，這是A高校餐飲中心構建績效管理體系過程中應該考慮的重要問題。

1.4對績效管理整體認識不足

A高校餐飲中心的員工大部分將績效管理和績效考核等同起來，事實上二者有著很大的差異，績效考核只是績效管理的一個方面?？冃Ч芾碓趯嵤┥献鳛橐环N貫穿于企業運作的始終的管理模式，具有延續性和靈活性，需要更注重員工的行為與結果的評價，加強員工與管理者之間的有效溝通，要更多地用于開發員工潛能和培養員工技能，以提高績效?？冃Э己烁鼜娬{權威性，管理者利用其結果更多地與員工的薪酬掛鉤。

因此，在構建科學的績效管理體系后，不僅需要對管理者、考核者進行培訓，還需對員工進行培訓，提升其對績效管理的認識程度，并且通過績效考核和績效溝通反饋，激勵員工不斷實現工作目標，也提高員工的工作滿意度。

2餐飲中心績效管理能力的提升與建議

2.1從戰略高度重視績效管理

戰略管理與戰略相脫節，會使餐飲中心的戰略無法得到有效的實施，餐飲中心的可持續發展能力受到限制。這就要求餐飲中心的管理層從戰略高度認識到績效管理對于整個組織的重要性。在確定餐飲中心的戰略目標后，餐飲中心應該通過戰略性績效管理工具將中心的戰略轉化為具體的績效目標、評價指標和行動方案，并按照組織協同的理念將其分解和落實到各個業務單元，直至每一個員工。同時，要注意戰略管理、運營管理和績效管理之間的有效連接和整合，將三者合為一體，實現餐飲中心的整體協調一致，以加強聚焦、統一員工行動和充分利用有限的組織資源。爭取使A高校餐飲中心在學校市場做大做強，成為學校市場的主導者。

2.2績效計劃階段構建科學的績效管理體系

績效管理的成效取決于眾多因素，其中的體系設計的科學性是基本要求。這主要是注意兩個方面的問題：第一是選擇科學適用的管理工具?，F在的戰略性績效工具主要是關鍵績效指標和平衡計分卡，而兩者相比，平衡計分卡更勝一籌。以戰略性績效管理理論為指導，建立基于平衡計分卡的績效管理體系是管理發展的未來趨勢。在設計A高校餐飲中心的績效管理體系中綜合運用了關鍵績效指標和平衡計分卡，一方面是結合高校餐飲中心的特殊屬性，另一方面是綜合利用二者的優點建立完善的符合餐飲中心實際情況的績效管理體系。第二是保障體系設計的專業技術力量。在建立績效管理體系時，一方面要發揮內部專家的優勢，確?？冃Ч芾眢w系與企業管理實際緊密結合；另一方面要充分利用外部專家的智慧，確?？冃Ч芾眢w系不變形、不走樣。

考慮到高校的社會屬性，在構建餐飲中心的平衡計分卡時應加入社會貢獻能力這一評價內容，即將四個維度的評價內容擴展為：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長和社會貢獻能力五個維度。從而構建為基于平衡計分卡，適用于高校餐飲中心的新型績效指標構建模型。

2.3績效考核階段分類化、規范化、制度化運行

績效管理是餐飲中心全體員工的事情，上至餐飲中心負責人，下至基層員工，都應該參與到績效管理的相應工作中。餐飲中心負責人必須站在最前端，堅定地推動績效管理體系的變革和運行，給予績效管理工作以有力的支持，并起到模范帶頭的作用。人力資源管理者要樹立“大人力資源”的觀念，排除職能壁壘的障礙，從全局思考和組織績效管理體系的設計與實施，為餐飲中心負責人和其他部門提供專業的技術支持。非人力資源部門及其員工要端正對績效管理的認識，將績效管理工作由“分外事”變成“分內事”，乃至重要的本職工作。以促進餐飲中心績效管理體系的順利實施。

A高校餐飲中心在“大人力資源”的觀念下，采取360°考核法分別對中心負責人和一線普通員工進行考核，針對中心負責人從自我評價，上級評價，下屬評價，同事評價和客戶評價這五個方面的維度進行考核。由于一線員工沒有下屬，所以對一線員工的考核主要從上級考核，自我評價，同事評價和客戶評價四個方面進行。

2.4績效反饋階段全方位梳理，科學調整

績效反饋階段尤其要注重績效溝通，因為員工只有通過反饋才知道主管對他們的評價和期望，主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放失地進行激勵和指導，員工也才能有針對性的不斷改善和提高。在第四部分文章已經建立了績效反饋面談和改進計劃書。所以接下來，人力資源管理人員需要在系統培訓后，按照面談和改進計劃書給予管理者和員工績效反饋結果，制定科學合理的改進方案，為管理者和員工提供明確的改進目標。

2.5建設以績效為導向的全員參與績效管理過程

全員參與是取得企業與員工、關鍵的供應商以及關鍵的顧客之間的合作伙伴關系。為了能夠科學有效的實施績效管理，就需要與所有利益相關者達成共識：建立并維護與員工、關鍵的供應商以及關鍵的顧客之間的有效溝通。一個企業的績效管理體系完善需要全體員工的共同參與，他包括：（1）高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度；（2）中層管理者能否從單純關注目標、關注業務轉向關注員工和幫助員工不斷改進；（3）基層員工能否承擔自我管理的責任，積極看待績效管理并不斷改進。

參考文獻

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