NS銀行個人客戶管理現狀及問題分析

蔡強松

摘要：個人業務逐漸成為商業銀行轉型發展重點趨勢下，科學有效管理基數龐大的個人客戶是國內商業銀行發展個人業務的基礎，也是商業銀行獲得持續市場競爭優勢的重要途徑。以NS銀行為分析案例，深入剖析其個人客戶管理現狀以及存在的問題，并提出相應的解決問題對策，可為國內商業銀行個人客戶管理實踐提供借鑒價值。

關鍵詞：商業銀行；個人客戶；競爭優勢

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.24.031

1引言

商業銀行依據服務對象不同，可將其業務分為零售業務和批發業務，前者所服務對象是銀行個人客戶，后者所服務對象是企業客戶。隨著國內金融脫媒和利率市場化進程加快，商業銀行的批發業務（公司業務）為其創造的利潤空間愈來愈窄，而個人客戶業務憑借著批量大、風險低、業務范圍廣、資本消耗少和經營收入穩定等諸多優勢，在銀行金融市場競爭日益激烈的趨勢下顯現出巨大的商機。在此情境下，重視和發展個人業務逐漸成為商業銀行利潤新的增速點，而如何發展商業銀行個人業務是一個值得思考的現實問題。

相比國外銀行，國內商業銀行在運營管理、產品研發創新等方面存在短板，但長期經營活動中積累起來的龐大個人客戶基數是其重要優勢。然而依據二八準則，并非所有的銀行個人客戶都能夠為商業銀行創造價值，有研究指出銀行個人客戶群中16%為銀行創造105%利潤貢獻，56%創造18%的利潤貢獻，另外28%則給銀行帶來23%凈虧損。因而，如何有效科學合理管理基數龐大的個人客戶是國內商業銀行發展個人業務的基礎，也是商業銀行獲得持續市場競爭優勢的重要途徑。鑒于此，本文以NS銀行為分析案例，梳理其在個人客戶管理方面的現狀，指出個人客戶管理活動中存在的問題，并提出解決問題的方法，以期為國內商業銀行個人客戶管理實踐提供借鑒價值。

2NS銀行個人客戶管理現狀

NS銀行作為某地區首家地方商業銀行，隨著地方上的支持和自身成長發展的加快，所擁有的個人客戶數量呈逐年上升的趨勢。在日趨激烈的市場競爭環境下，NS行已經意識到個人客戶是商業銀行的重要戰略資源，培育具有高價值的個人客戶是提升其競爭優勢的關鍵途徑。相應的營銷模式，已由原來“以產品為中心”推式策略逐漸向“以客戶為中心”拉式策略轉型。

由于起步比較晚等原因，NS銀行相比中農工建四行個人客戶群基數相對較少，且所擁有的個人客戶群為銀行創造的利潤比較有限。據NS銀行內部的統計，52.6%的個人客戶為銀行帶來的經濟利潤低于萬元以下。目前NS銀行依據個人客戶的金融資產，將其分為大眾客戶、金級、白金級、財富管理級等四類，并對這四類客戶群實現差異化服務。由于人力成本等因素的限制，大眾客戶由低柜理財理負責管理，人均管戶超過1000戶；金級客戶由貴賓理財經理負責管理，人均管戶超過500戶；白金級客戶由鉆石理財經理負責維護，人均管戶超過100戶；財富管理級客戶由私人銀行理財經理負責維護，人均管戶超過50戶。

NS銀行為滿足個人客戶多元化需求推出了“添利寶”等多種理財產品，但目前現有個人客戶群對這些理財產品和相關服務的購買次數和頻率都較低。據統計，NS銀行的個人客戶群體中大約有50%的客戶從未購買過銀行所推出的理財產品以及相關服務，在購買過NS銀行理財產品和相關服務的個人客戶群中，有超過32%的個人客戶只購買了銀行現有理財產品中的一種產品，僅有18%左右的個人客戶購買了銀行兩種及其以上的理財產品以及相關服務。

3NS銀行個人客戶管理中存在的問題

通過NS銀行個人客戶管理現狀的回顧與梳理，結合實地調研，經過研究發現NS銀行針對個人客戶管理中主要存在以下方面問題。

3.1缺失一個科學合理的銀行個人客戶價值評價系統

對商業銀行而言，高金融資產客戶是其高端優質客戶，是商業銀行利潤收入的主要源泉。依據經典的二八營銷準則，銀行80%的利潤收入是由20%的客戶群體所創造的，集中資源優勢服務好于該部分優質客戶是商業銀行維持和搶占市場業務以及創造利潤收入的關鍵之處。根據客戶金融資產對其價值評價，據此進行客戶分類是一個極其簡單易操作的客戶分類管理方法。目前NS銀行正是采用這種方法對個人客戶群進行價值評價，這種方法雖操作簡單便捷，但其科學性有待于進一步考究。有研究指出，一個科學合理的個人客戶價值應由當前價值和未來潛在價值兩方面構成。依據金融資產評估商業銀行個人客戶價值只能部分體現客戶的當前價值，卻忽視了個人客戶性別、年齡、職業、家庭、信用風險等級、購買產品頻率、與企業關系維持時間、交易成本等其他價值屬性，不能全面反映客戶的綜合價值。因而，NS銀行僅從金融資產角度進行個人客戶分類，這樣分類方法顯然是粗放片面、不客觀的。由于沒有建立起有效的個人客戶價值評價體系，所以NS銀行無法準確識別誰是優質客戶，誰是現金?？蛻?，誰是潛力客戶，誰是問題客戶。

3.2無法有效對銀行個人客戶進行精確分類

NS銀行依據金融資產規模等級，將個人金融資產規模低于10萬以下自動歸為大眾客戶，個人金融資產規模達到10至30萬元自動歸為金級客戶，個人金融資產規模達到30-600萬元自動歸為白金級客戶，個人金融資產規模達到600萬元以上自動歸為財富管理級別客戶。如果說大眾客戶是NS銀行的基礎客戶群，金級客戶為中端客戶群，財富管理級為優質高端客戶群的話，那白金級客戶就是NS銀行次為重要的中高端客戶群體，這部分客戶群雖不能像財富管理級客戶群那樣為商業銀行創造高昂的單體利潤，但數量上占優，因而同樣是商業銀行利潤來源的中堅構成部分。但上述客戶分類不難發現，白金級客戶群體資產從起點30萬跨至600萬元，跨度范圍過廣，中間部分缺乏進一步細分。事實上，30萬元資產的個人客戶和600萬元資產的個人客戶對銀行的貢獻和需求存在明顯差異，而該差異在NS銀行個人客戶分類級別中并沒有得到有效的體現。對于白金級客戶來說，只要處在該區間內，NS銀行個人客戶服務并不會因其資產高低不同而有差異，那么就會造成白金級客戶為了追求更多金融服務，有意識的將其金融資產進行多次分割，以換取多份等價值服務，或者將超過30萬的多余資產轉移到其他商業銀行，以謀求更多元化服務體驗。對商業銀行來說，前者會造成銀行資源被多次重復占用，而后者則造成銀行個人客戶資產流失，這樣客戶分類管理結果與原始客戶分層管理初衷顯然是大相徑庭。因此NS銀行個人客戶，尤其是中間地帶的白金級客戶群有待于進一步細分，需要基于客戶價值評價指標體系進行銀行個人客戶精確的分類。

3.3差別化管理效果不理想

基于客戶價值評估模型進行客戶分類是商業銀行客戶管理的基礎和前提，差異化管理則是商業銀行客戶管理具體表現。針對不同類別的客戶群體，商業銀行應從渠道、人員、服務等多方位出發實施差別化管理。然而，由于多重原因，NS銀行實施差別化管理所取得到的實際效果遠不及預期效果。

營銷渠道方面，NS銀行通過私人理財和財富管理中心等專柜為不同層級需求的客戶提供差異化管理服務。其中，財富管理中心為優質高端客戶提供全方位金融服務。但實踐運行中，NS銀行目前財富中心辦公地點僅有一處，給優質客戶享受高貴金融服務帶來了較多不便利，所以有不少高端客戶選擇前往就近網點辦理業務；由于布局和選址等多重原因，有些理財中心處于閑置狀態，造成了銀行有限資源的浪費；部分網點由于人員配置短缺問題，無法有效將理財低柜配備到位，從而導致客戶經理忙于一般操作性事務，分散了其維護中高端客戶的時間精力，影響個人客戶差異化管理效果。人員方面，理財客戶經理作為直接為中高端客戶提供理財建議和服務專員，目前NS銀行客戶經理專業程度、營銷能力、服務水平等方面參差不齊，尚不能很好滿足中高端客戶財富管理方面的金融需求。服務方面，NS銀行雖對個人客戶群體進行了簡單分類，但相關服務一直沒能及時有效跟上，提供的服務多數只是大眾化一般性服務，造成白金級等中高端客戶群和大眾客戶群服務并無顯著差別。此外，由于市場調研和品牌宣傳上力度不足，NS銀行不少服務項目雖面向中高端客戶群體，但實用性不高以及熟悉程度低，一方面造成銀行提供或購置服務成本提高，另一方面更重要的是沒能起到預期的差異化服務效果。

4對策

個人業務逐漸成為商業銀行轉型發展重點趨勢下，科學有效管理基數龐大的個人客戶是商業銀行獲得持續競爭優勢的重要源泉。針對NS銀行個人客戶管理現狀及存在的問題，本文提出以下應對策略：首先，構建一個全面科學合理的個人客戶價值評價指標體系，已有研究指出客戶價值評價是實施客戶管理的重要基礎，而一個科學的銀行個人客戶價值評價指標體系既要分析個人客戶當前為銀行創造的價值，又要分析個人客戶在未來時間內可能會為銀行帶來的潛在價值，對前者個人客戶當前價值分析，可使得商業銀行能夠聚焦于優質客戶，獲取最大的經濟效益，對后者個人客戶潛在價值分析，可使商業銀行能夠正確定位未來階段客戶發展方向，抓住潛在具有較大價值的個人客戶，以保證銀行經濟效益持續穩定發展。其次，基于構建的個人客戶價值評價指標體系，運用數據挖掘技術對基數龐大的個人客戶進行分門別類，已有研究發現層次分析雖能準確進行客戶分類，但客戶數量龐大時分類操作過于繁雜，聚類分析可以高效對基數龐大客戶群進行分類，但分類可信度有待于判別分析法的檢驗，因而綜合運用層次分析法、聚類分析和判別分析法可以高效較為準確實現客戶分類，所以商業銀行可采用這三種相結合的數據挖掘方法對基數龐大的個人客戶群進行分類。最后，基于個人客戶分類的結果，有針對性實施差異化的個人客戶管理方式，具體實施的過程，商業銀行應綜合運用現有的營銷渠道、人員、服務等多方位資源，集中優勢服務優質高端的個人客戶，同時也需重視潛在高價值客戶群，妥善對待低價值個人客戶群，以實現商業銀行有限資源的有效配置以及增強風險防范能力。參考文獻

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