從戰略管理的角度看設計與服務創新

杜雪娟

摘 要：在生產型社會向服務型社會的轉變過程中，企業和組織機構都面臨著前所未有的巨大挑戰。文章詳細分析了戰略管理與服務創新之間的關系，強調了服務設計對企業和組織機構戰略管理的重要影響；在開放式服務創新的語境下，從創新探索、創新實施和創新開拓三個不同維度分析了設計與服務創新之間的復雜交互關系，試圖從戰略管理的角度尋求理解這種復雜交互關系的有效途徑，從而為企業和組織機構提升創新力及可持續競爭力提供借鑒。

關鍵詞：服務創新；戰略管理；服務設計思維；開放式服務創新

檢 索：www.artdesign.org.cn

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1008-2832（2016）12-0028-03

An Analysis of Design and Service Innovation from the Perspective of Strategic Management

DU Xue-juan（ Suzhou Art & Design Technology Institute， Suzhou 215104，China ）

Abstract ：When facing the transition from a product-centered economy to a service-intensive one， organizations， both public and private， may find themselves in an unprecedented dilemma. By analyzing the interactive relationship between strategic management and service innovation， the author emphasizes the significant influence of service design upon organizations strategic management. Trying to understand the interconnection between design and service innovation from three main dimensions such as exploring， executing and exploiting in the context of open service innovation， provides a useful framework to conceptualize the role of design in the process， as well as suggestions for public and private organizations to improve their service and build a sustainable incapacity for innovation.

Key words ：service innovation； strategic management； service design thinking； open service innovation

Internet ：www.artdesign.org.cn

引言

進入新的世紀以來，全球產業格局及形式發生著巨大的變化；在技術進步，尤其是信息技術的極速發展，社會生產力的極大提升，以及后物質主義價值觀的推動之下，社會正在從產品生產型向服務型轉變。然而，與此同時，我們卻發現，很多企業和組織仍然停留在傳統的產品經濟的思維方式之下，缺乏創新力，發展受到阻礙。

一、戰略管理與服務創新

“戰略管理是指企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術?！彼劝似髽I對未來發展的計劃和創新模式，也展現了企業自身的定位與理念，以及通過何種計謀來實現這一目標。創新，作為企業和組織長期的、可持續發展的動力源泉，在其戰略管理中扮演著重要的角色，可以說，它既是目標，又是手段。而隨著產業模式從產品向服務的過渡，企業所需要關注的不再僅僅是產品的創新，而是從“基于產品的服務”這一更寬廣的角度來看待創新，即服務創新。

二、設計與服務創新

2015年6月，英國設計委員會（Design Council）發布了一份《設計為服務創新與發展的最終報告》（DeSID Report）。 這是一項由英國藝術與人文研究委員會（AHRC）資助的為期6個月的關于全球范圍內設計對服務創新與發展的貢獻的調查項目。從該報告中所描述的服務設計創新案例中，我們發現，由于不同創新維度的相互交織，我們無法精確地來定義設計對服務創新貢獻的具體層次和軌跡，但是客戶的初始動機和對創新、學習的開放程度，以及服務設計師的工作和合作方式，都影響著最終的創新效果。

在這份報告中，服務設計師對創新的貢獻被總結為三種形式：1. 告知創新：設計師完成企業或組織交與的某一特定任務，這一過程強調研究和設計活動，屬于服務創新的初級階段。2. 驅動創新：設計師與客戶共同合作，客戶在系統化的設計流程中學習，創新成為以人為本的、創造性的、系統化的過程。3. 通過改變組織機構促成的創新：服務設計師借助服務設計思維體系和方法，幫助企業或組織由內而外地進行較大的變革，這種變革往往是根本性的，可能會帶來企業或組織機構內部文化或理念的巨大轉變，從而獲得更持久的創新力和發展動力。在這個過程中設計師與客戶之間的關系是融合的。

上述三種不同的創新形式正是從不同層次描述了服務設計對組織機構創新與發展的重要意義。一方面，我們看到了服務設計對企業戰略管理的重要影響，另一方面，我們也發現了設計與服務創新之間的復雜交互關系，而從戰略管理的角度來看待服務創新也恰恰提供了理解這種復雜交互關系的有效途徑。

三、開放式服務創新范式

“開放創新”之父亨利.切斯布朗（Henry Chesbrough）在其最新著作中指出，“開放式服務創新提供了一種新的方法，它表明，在服務驅動型經濟中，將開放式服務創新方法運用于商業是提高企業發展與競爭的強力而有效的途徑?！鼻兴共祭蕪娬{了企業從產品向“以服務為中心”的理念的轉變，從封閉式向開放式管理的轉變，通過和客戶“共創”的方式，打造可持續的戰略管理模式，從而獲得持久的價值創造。

大量的服務設計案例顯示了服務設計功能和服務創新管理之間微妙而緊張的關系狀態，而這種關系正是發生在開放式服務創新范式（open service innovation paradigm）的語境下，也就是企業或組織打破傳統的封閉式的管理模式，將開放式創新和服務管理相結合，從外部（如專業的服務設計機構）尋求幫助，通過“共創”的方式，建立一套適合自身的服務創新發展策略；這種創新模式是由外而內的，在商業模式從產品向服務轉變的新形勢下，有利于企業或組織機構打破壁壘，從封閉式的經營模式向開放式的戰略管理模式轉型，從而獲得可持續性的創新發展動力以及更好的收益和效果。

四、理解服務創新的三大維度

根據2015年英國設計委員會發布的《設計為服務創新與發展的最終報告》（DeSID Report），服務創新行為大致可以分為三類：創新探索、創新執行和創新開拓。從這三大維度來分析和理解設計在不同的服務創新類型中所扮演的角色，我們可以看到在不同的組織機構和語境環境下，設計在服務創新過程中的運用情況。

（一）創新探索

創新探索屬于最常見的服務創新行為。從眾多的服務創新案例中，我們可以發現，客戶越來越認可和歡迎“以用戶為中心”的服務設計理念，在改善現有服務或開發新的服務產品時，越來越傾向使用用戶需求分析工具，如“共同創造”和“共同設計”工作坊。這種“以用戶為中心”的共同創造模式基本采用的是外部驅動模式，也就是說，由企業或組織機構邀請設計公司參與主導和推動。

由于缺乏專業人士來探索服務創新，企業或組織往往會從外部尋求幫助，邀請專業的服務設計機構來參與企業的服務創新或新服務的開發。這就是典型的開放服務創新模式。其優點是能夠有效降低將新服務推向市場的投資和時間成本。然而在主導這一“以用戶為中心”的設計模式之下，設計機構往往希望能產生更具遠見的效果，進一步探索根本性創新的機會，而客戶和用戶往往不會期望這么多。根據《設計為服務創新與發展的最終報告》（DeSID Report）的調查，雖然大部分設計機構將創新定義為“對組織機構思維及行為方式的根本性變革”，但事實卻是在具體的服務創新實踐中，這些機構似乎主要還是集中在增量式的以用戶為中心的設計上。

（二）創新實施

同創新探索一樣，創新實施也需要企業或組織借助服務設計機構來幫助其建立及精簡服務設計流程；服務設計機構在這一過程中仍然扮演實質性的角色。不同的是，創新實施不僅要求改善前臺活動，同樣要將企業戰略與影響服務的關鍵點，如人力資源、財務以及供應等相匹配。

而在服務創新的實際過程中，我們發現，前臺商業活動及用戶觸電往往會被重點強調，而后臺運行及基礎設施往往會被忽略。前臺和后臺之間往往會出現不對等的情況，缺少了后臺的有力支撐，前臺活動往往不能達到計劃的效果，客戶的整體體驗受到影響，有時這種影響是致命的。這是導致服務創新失敗或未能達到預期成果的主要原因。我們知道，最成功的服務創新案例都是那些在服務執行過程中持續保證前臺活動與后臺支持之間的完美匹配和互動的創新，也就是要將企業戰略與人力資源、財務、供應鏈、基礎設施建設等“看不見”的后臺有效地匹配。

（三）創新開拓

相對于創新探索和創新實施，創新開拓是最深層次也是難度最大的服務創新類別。它致力于在具體的服務創新項目之外，構建企業內部自我更新迭代的能力，完善組織框架，重建企業文化和思維理念，幫助企業創造可持續性的創新能力。

成功的創新開拓能夠對企業或組織產生深遠的積極影響，但是我們也發現，在服務創新實踐過程中，創新開拓面臨著來自設計機構和客戶組織雙方面的挑戰和困難。理想的創新開拓需要的設計機構幫助企業或組織建立并落實合理的、獨特的組織框架和運行過程，賦予企業或機構自我更新迭代的能力。然而現實實踐中，大部分設計機構仍然傾向于一次性的服務創新解決方案。由于缺乏可持續性的內在組織框架運行機制來促進其不斷探索和更新創新，企業或機構客戶在面臨雇員變更或競爭對手壓力等突發情況時，往往不能很好的應對。另一方面，創新開拓也受到了來自企業或機構本身的阻力。這主要體現在大部分企業或機構不樂于改變其長期以來建立的組織結構和文化，對于新的理念和行為方式表現出一定的抵抗，尚未做好迎接改變以及投資構建長期創新能力的準備。

結語

從設計和服務創新之間的復雜交互關系中，我們可以看到服務創新不是模糊不清的過程，而是通過精心規劃和設計來探索、執行和開拓創新；它關注的不僅僅是以人為本的，與用戶共創的設計方法，同時強調在服務創新實施過程中前臺和后臺的相互影響以及完美匹配的重要性，強調企業或機構內在創新能力的構建。內在創新能力的構建對于企業或機構探索并建立長期、可持續性的服務創新至關重要。從長遠發展角度來講，設計機構也應該幫助客戶獲得持久創新能力；我們應該要看到，在服務經濟的大背景下，市場對長期持久的、可持續性的設計解決方案的巨大的潛在需求，這也是戰略性設計的廣闊前景和服務型社會發展的必然結果。

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