關于對快遞企業攬投部站效能管理的探討和研究

肖明　陳艷

摘 要：當前，隨著電子商務業務的快速發展，快遞企業的競爭也進入白熱化，行業平均單價持續下滑的趨勢明顯，各快遞企業之間的競爭在價格競爭的基礎上，逐漸向營銷能力和資源使用效率轉移。攬投部站作為快遞企業的前沿陣地，是企業客戶營銷和資源配置的基本單元，如何有效提高攬投部站營銷能力，優化資源配置，并以績效考核評價為指揮棒，打造營銷能力卓越、攬投能力均衡、盈利能力優秀的攬投部集群，是各級快遞企業管理部門在攬投部站效能管理上必須解決的問題。本文從攬投部站資源配置和績效考核出發，圍繞攬投部站效能管理問題，提出了全面提高攬投部站經營活力的方法和路徑，重點突出可操作性，以期對快遞企業管理部門提供有益的借鑒和參考。

關鍵詞：攬投部；效能管理；研究

一、攬投部效能管理的總體框架

攬投部站作為快遞企業最基本的經營單位，效能管理水平的高低直接影響攬投部站效益的好壞，也是攬投部站建設中最為重要的內容。在攬投部站效能管理體系中，資源配置、工作流程設計和績效評定三大要素相輔相成，互為補充。資源配置是基礎，是業務發展的前提。流程設計是關鍵，直接影響攬投部的運營效率和質量?？冃гu定是指揮棒，可以有效推進和優化資源配置水平和流程設計實施效果。

攬投部站效能管理的總體框架如下圖所示：

二、攬投部站資源配置

攬投部站資源配置在效能管理中尤為重要，高或過低的配置標準都不利于推動業務發展和提高效能水平。資源配置水平過高，利用率不足，造成資源浪費和效率低下；資源水平偏低，滿足不了生產經營的需要，影響業務的良性發展。攬投部的資源配置主要包括場所、車輛和設備以及人員配置三個方面。

1.攬投部站場所配置。在選擇攬投部場地時，要綜合考慮過快遞網格化管理的具體要求，從業務規模、覆蓋范圍、交通狀況、租金水平以及競爭對手布局等方面著手，合理確定攬投部站場所的位置和規模大小，原則上攬投部可以考慮設置在相對較為僻靜、車輛出入較為容易，且靠近居住和辦公聚集地的位置。

2.攬投部站車輛和設備配置。攬投部站車輛配置要以電動三輪車為主，減少機動車的配置比例。如部分地區限制三輪車行駛的，要配備新能源汽車，以節省運營成本。在車輛來源上，可以采取自行購買、租賃、帶車加盟等方式綜合解決。對于超出標準配置的機動車，要采取有效措施予以清理和盤活。在設備配置上，要提高手持終端的使用效率，合理進行配置。

3.人員配置。攬投部站是企業的基本營業單位，人員配置是最為重要的資源配置因素。攬投部站在進行人員配置時，要綜合考慮攬投道段數量、攬收和投遞業務量比重等因素。在人員結構安排上，要嚴格控制非專職攬投人員比重，專職攬投員占比至少要達到90%以上。

三、攬投部站工作流程設計

攬收和投遞是攬投部站的主要工作內容，科學合理的工作流程設計有助于攬投部站提高工作效能。工作流程設計主要包括道段設計、攬投員排班設計和攬投標準設計三個方面的內容。

1.道段設計。道段設計是網格化管理的具體體現，是攬投部站運營的核心環節，要堅持實行動態的道段管理制度。道段設計要充分考慮所管轄區域的覆蓋面積、競爭對手的布點現狀、客戶數量、業務規模、收投比例等因素，合理設計攬投部站的道段條數。要根據攬投的實際情況動態對道段進行拆分與合并，對于業務量發展較快且發展潛力較大的道段，要進行適當拆分，并制定拆分后道段的利益分配銜接機制，確保道段拆分后更有利于業務發展和調動攬投員積極性。對于業務發展較慢、發展潛力較弱的道段，在確保投遞質量的前提下要進行適當的合并，以進一步優化攬投部站的資源利用。

2.攬投員排班設計。由于各道段攬收和投遞業務量存在不均衡的現象，而且目前部分快遞企業攬收和投遞的時間界限也比較明顯，上午投遞的量較大，攬收主要集中在中午和下午，因此會出現上午攬收能力不足，甚至在投遞任務較重時無暇顧及攬收郵件的情況，極大影響客戶感受，從而制約業務發展。對攬投部站而言，要通過優化攬投員排班計劃來有效解決攬收和投遞矛盾，研究實行AB排班機制。B班的設計要考慮攬投部實際，在收寄任務不重的情況下，可以由攬投部經理或內勤人員承擔。

3.攬投標準設計。攬投標準是攬投部站效能管理的核心要素，攬投量標準和計件標準是兩項主要指標。攬投量標準決定了攬投部站人員配備水平，分為攬投部全員攬投標準和專職攬投標準。在設定全員攬投標準時，要考慮收寄、投遞的業務量和比重情況，以及攬投部非攬投人員的配置水平。在計件標準上，要根據當地經濟發展水平、社會和行業平均薪酬水平制定攬投單價，標準一旦確定，要保持相對穩定，切實體現“多勞多得”的薪酬分配理念。

四、攬投部站績效考核

攬投部站績效考核是搞活攬投部經營機制和利益分配的指揮棒，是激發攬投部主觀能動性的重要影響因素。在攬投部站績效考核中，要分級設置攬投部經理、攬投員和內勤人員的績效考核體系，根據不同崗位設置不同的考核評價指標，充分發揮激勵約束作用。

1.攬投部站經理考核。攬投部站經理績效考核是攬投部站績效考核最為重要的內容。攬投部站經理績效考核要從全省或大區出發，實行分等分級的考核辦法。分等分級管理就是根據設定的攬投部效能管理的主要指標（比如營業收入、營業利潤、攬投質量等），對每個指標賦予一定分值，將每個攬投部在全省或大區進行排名，并分為幾個類別，各類攬投部數量按照類別標準進行正態分布設計，不同類別的攬投部給予不同的績效考核系數和薪酬標準。各攬投部具體的分等分級標準要實行動態管理，每年評定一次，根據每年實際經營業績和得分情況對等級進行調整，并同步調整攬投部站經理的薪酬標準。由于經濟發展水平、攬投業務量比重、覆蓋區域等可能導致攬投部站之間資源分布不均衡時，可以適當考慮給予資源配備稍弱或投遞任務較重的攬投部適當補貼，但不能改變整個攬投部分等分級考核體系。

2.攬投員考核。攬投員考核主要是對攬投業務量、攬投時限和攬投質量的考核，包括但不限于攬收客戶信息收集率、攬收業務量件及增長率、投遞業務量件及增長率、日均攬投量及變動、及時攬收率、及時投遞率等指標。在完善考核指標體系的基礎上，要根據考核指標得分情況建立攬投員星級評定體系，搭建攬投員職業晉升通道，各星級攬投員分布要按照正態分布來設計，對不同星級攬投員給予不同的補貼標準，并在評優等方面給予優先考慮。對于考核排靠后名的攬投人員，要由攬投部經理或考核排名靠前的攬投人員進行定向幫扶。

3.內勤人員考核。攬投部要根據攬投部站內勤工作量，設定固定薪酬標準，并根據內勤工作分類設置KPI考核指標體系，根據KPI考核結果給予獎勵或扣罰。在設計后勤人員工作內容時，要考慮后勤人員與攬投人員工作的銜接，在不影響出班時限的情況下，可以考慮攬投員將部分工作進行前置處理，以減輕內勤工作量，要通過流程優化來嚴格控制后勤人員數量。

在攬投部效能管理過程中，在資源配置、工作流程設計和績效管理的基礎上，還要加強攬投部關鍵指標對標管理，并定期在全省或全區內進行穿透分析，找出制約攬投部效能提升的關鍵要素，制定有針對性的解決措施，明確責任人以及階段性目標，加強跟蹤檢查力度。要通過攬投部站管理，在全省或區域內形成良性的發展氛圍，以機制創新全面激發基層經營單位的發展活力，提高基層經營單位的盈利能力和效益水平。

作者簡介：肖明（1978.06- ），男，漢，四川成都，碩士研究生，企業財務管理，高級會計師；陳艷（1978.02- ），女，漢，四川成都，碩士研究生，企業財務管理，中級會計師