高新技術企業全面預算管理中存在的問題及對策

鄭莉莉

摘 要：隨著全球科學技術水平的不斷提高，高新技術企業已經成為全球經濟發展的一個新的增長點。高新技術企業的內在屬性就是高風險，一直以來廣受眾多學者的高度關注。全面預算管理作為一種有效的管理手段，是高新技術企業在其不斷運營與發展中不可或缺的環節。面對激烈的市場競爭環境，傳統的預算管理模式已經無法滿足高新技術發展的要求，各高新技術企業正在驅動全面預算管理模式，來提升企業的整體管理水平。全面預算主要包括：預算的編制、預算的審批、預算的監控、預算的分析、預算的調整、預算的考評等不同的環節。全面預算在高新技術企業中的全面實施和運用充分體現出其計劃、控制、激勵的三大重要職能作用。有效的控制和合理的激勵是管理的基本問題所在，是管理的精髓所在。但是，高新技術企業在實施全面預算的過程中，很多環節和過程并不理想，導致員工缺乏預算執行的積極性，最終使得全面預算管理失去了控制力。本文將以高新技術企業在全面預算管理中存在的相關問題進行深度剖析，并探尋解決問題的有效對策，以期為促進我國高新技術對企業的全面發展奠定基礎。

關鍵詞：高新技術企業 全面預算管理 問題 對策

一、緒論

高新技術企業是高技術產業的一種微觀經濟形式，更是全面推動一個國家經濟可持續發展的動力源泉。眾多學者和專家的研究表明，高新技術企業的發展具有較強的聯動性，高新技術企業的飛速發展不僅能帶動相關產業的快速發展，更能使一個國家的經濟重新邁上一個新的臺階。在調整經濟發展結構、促進產業升級等方面，高新技術企業的作用不容小覷。如：在自主創新方面，高新技術企業的技術創新、新產品開發的占比很大。全面預算管理的實施為企業的管理者提供了一個能夠站在全局、能夠從不同的角度和更為寬廣的領域進行管理的新模式。全面預算管理從戰略的制定到計劃，從預算的編制到預算的執行，從預算結果的分析到對預算結果的考評，不僅非常復雜，更要高新技術企業必須具有較強的全面預算的技術性。本文將以某高新技術企業為研究案例，詳細闡述高新技術企業在全面預算管理中存在的問題，并努力探尋解決問題的有效對策。

二、相關概念詮釋

（一）高新技術企業

高新技術企業，是指在我國境內注冊一年以上，并在國家重點支持的高新技術領域中持續地進行研究與開發、進行技術成果的轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為契機開展各項經營活動的企業。高新技術企業是一種知識密集型、技術密集型的經濟實體。時代的發展、科技的進步，為高新技術產業的發展帶來了新的機遇。在高新技術企業中，全面預算管理效率的高低直接對企業的各項經濟效益產生影響，嚴重的還將決定著企業的成敗，并且由于高新技術企業不同于傳統企業，其成長模式打破了傳統企業的成長與發展局限，大大縮短了生長周期。

（二）全面預算管理

俗語講：預則立，不預則廢。這是一個已經在我國傳承了幾千年的最樸實的、最現實的預算管理的思想。隨著全球經濟形式的發展，企業要想在激烈的競爭中贏得一席之地，就必須做到未雨綢繆。面對瞬息萬變的市場環境，企業如果預算執行力差，必將導致企業生存出現困難。全面預算管理主要是指綜合反映企業在一定時期內生產經營活動各方面目標、行動計劃的預算。全面預算管理的內容主要包括：經營預算、投融資預算、財務預算等不同的內容。全面預算管理作為實現企業戰略發展目標的重要工具與管理方法，是對企業的過程加強控制、企業所面臨的風險進行防范、全面提升企業的經營管理水平、實現企業的經營目標的一個重要手段。

三、高新技術企業進行全面預算管理的必要性

在政府各項政策的扶持下，近年來高新技術企業逐漸發展和壯大，并擔負起推動我國經濟發展、促進我國科技進步的重要角色。但隨著高新技術企業蓬勃發展，其財務風險也日漸顯現出來，給高新企業的發展帶來了諸多不確定性。因此，加強對高新技術企業財務風險的管理與控制，在高新技術企業內部實行全面預算管理顯得尤為重要。

（一）有效地進行風險預測是保障全面預算管理順利實施的基礎

所謂預測主要就是對未來進行的一種推測，但是，隨著時代的發展、經濟環境的變化，企業所面臨的各種不確定性因素和可變因素增多，因此，預測就是對科學的一種主觀方面的評定。由于存在一定的不可控因素，導致市場的風險隨時都有可能發生，企業所處的市場環境也隨時在發生著變化，對市場的風險進行預測是企業必要的發展規劃，這也為企業在后期為風險的防范制定相應的策略奠定了基礎，這也是企業制定全面預測的過程和保證全面預算順利實施的基礎。

（二）全面預算管理使企業戰略實施的重要保障

戰略發展規劃是一個企業管理中的核心內容，有方向的預算對企業的戰略發展方向起著決定性作用，并且對企業核心競爭的提升起著重要的牽引力作用，如果企業制定的戰略發展規劃并不是建立在預算的基礎上，那么企業的戰略在實施的過程中是缺乏靈魂的?？梢?，全面預算對戰略的實施有著理論上的指引作用，是保證資源配置的行動規劃。

（三）企業管理活動的規劃對于全面預算管理有著極為重要的作用

全面預算管理不同于其他管理，它是一種系統性強，更加強調整體協調性的管理活動，全面預算管理更追求的是管理的協調行動。而全面預算管理的規劃功能所涉獵的范圍和內涵更加廣泛，不僅涉及到企業的財務方面，還牽涉到企業的經營方面，更代表著企業發展到一定時期的整體性安排。

（四）全面預算管理就是一個協調和監控的過程

全面預算管理所囊括的是企業不同職能部門的經濟分配過程，通過對企業不同職能部門的研究，對各部門的資金合資詞源方面的投入進行規劃和分析，并對具體的預算過程進行動態化、實時化監管，對預算所獲得的效果利益進行對比，對結果進行獎懲。

四、高新技術企業全面預算管理中存在的問題——以A企業為例

（一）A企業基本情況介紹

A公司成立于2003年，是一家中型高新技術企業，坐落于我國的首都北京市。公司的注冊資金為5000萬元，占地面積約為500畝，目前該公司現有在職員工300余人，是一家專門進行高標號水泥系列產品等高新技術研發和生產的企業。該公司始終秉承“技術領先、優質高效、客戶至上”的服務宗旨，為滿足市場的需要不斷升級。該公司自進入我國市場以來，充分發揮了自身的價值、專業研發和技術上的巨大優勢，并逐步樹立了具有較強的專業素質、廣闊的市場的高新技術企業。該公司承諾服務與整合傳遞服務并舉的經營理念，近年來的經營業績增長迅速，令人可喜。但是，A公司目前的預算管理方面的問題還十分明顯。

（二）A企業實施全面預算的情況與問題分析

1、預算管理基礎環節薄弱，預算管理組織體系缺乏完善性

A公司的日常經營管理能否做到制度化、規范化、科學化是保證全面預算管理順利實施的基礎。雖然A公司已經實施預算管理多年，并且也取得了一些成效，但是從整體上看，A公司在預算管理基礎建設環節上還略顯薄弱。如：雖然A公司的管理層已經提出該公司應以戰略目標作為預算目標，但是管理層本身在戰略目標上就缺乏長遠規劃，再加之對未來可能出現的市場變化缺乏足夠的認識，特別是缺乏有效的應對措施，預算管理工作總是疲于應付，導致預算管理工作時刻處于緊急救火的狀態。再如：A公司的整個預算管理機構主要是由公司的財務部門來負責預算的編制、檢查、分析等，雖然起到了承上啟下的關鍵性作用，但是由于財務部門也僅僅是一個職能部門，導致一旦出現需要協調處理一些預算的差異、監控預算的執行力度、檢查預算的執行效果時經常會出現預算指標發生沖突而無法解決，預算管理停留在表面、流于形式，最終只能不了了之。

2、預算編制方法陳舊滯后，預算編制過程中各部門缺乏必要的溝通

雖然目前A公司選擇了先自下而上，后自上而下、上下結合的方式，但是在實際工作中，作為A公司的高層領導、普通員工，部門與部門之間缺乏標的協調和溝通。如：A公司內部的各不同職能部門在編制預算時未必站在全局的角度，而是從自身的利益出發，并為今后的績效考核留出了一定的余地。再如：對于成本費用等支出的預算并未從對本年度的成本費用支出的必然性、必要性角度出發，只是在上一年度的基礎上進行了適當地調整就算完事，對于收入和利潤的預算也并未對預期市場的狀況進行充分考慮，只是一味地保持一定比例的上升幅度，這種常年養成的懶惰的預算執行狀況，并不利于激發各基層部門降低成本、增加效益的潛能。

3、預算編制方法缺乏科學化，無法實現與戰略發展目標的銜接

預算編制方法過于模式化，這是目前在A公司預算編制實際工作中最明顯的問題。A公司各職能部門目前主要采取的是增量或者是減量預算編制的方法。另外，這種模式化的預算目標的便組織缺乏明確的、量化的數據，特別是無法實現與公司戰略發展目標的銜接和融合。

4、預算目標分解不到位，存在權責不明的問題

企業全面預算管理的總體目標、部門目標、個人目標應該是三位一體的，預算目標的實現需要企業內部各基層員工的共同努力才能完成，因此，只有將預算目標進行層層詳細分解，并將每一個目標分解到具體每一個員工身上，讓所有的員工都積極參與到預算目標的試下中，才能切實、有效地保證企業預算總目標的實現。

5、對預算管理缺乏有效的考核與激勵機制

A公司當初在制定員個人年度工作計劃、考核方案時并未將預算考核的情況納入到績效考核體系和標準中，最終導致預算考核作用并未充分發揮。缺乏約束，沒有激勵的考核基本上就失去了全面預算的意義。

6、全面預算的執行與控制存在問題

對全面預算的執行情況進行有效監督和控制是保證其順利實施的基本前提。A公司不同職能部門在全面預算管理實施的過程中經常會出現這樣或那樣的問題，但是，各職能部門對問題的掩蓋隨處可見，如：業務部門、銷售部門、研發部門等，每一個部門都會出現自己的問題，缺乏專門監管的部門進行有力的監管和控制。

五、優化和改進高新技術企業全面預算管理問題的有效對策——以A公司為例

（一）設立并詳細分解高新技術企業全面預算管理目標

為了保證全面預算管理體系在A企業的順利實施，就必須實現全面預算管理體系與企業戰略目標的融合。這就要求A公司必須將企業的全面預算管理目標和高新技術企業的戰略發展目標相融合，并詳細分解全面預算管理目標。如：A企業可以結合自身在水泥行業中的巨大優勢，結合自身的優勢資源制定不同時間段的行動計劃，并逐漸將企業的戰略目標變為現實；A公司應該將戰略目標進行分解，分解到具體的每一個可操作的過程中；A公司的5年戰略目標是通過能努力實現毛利率水平從現在的10%提升到20%，凈利潤率達到5%以上的目標，同時還制定了縮短交貨周期、將訂單及時率提升到行業領先企業的水平，成本控制是A公司需要進行戰略提升到關鍵。

（二）健全并完善企業的預算編制

預算編制時有效執行全面預算的基本前提，也是關鍵環節。A公司一定要科學地、合理地編制預算，在編制預算過程中一定要注意：實現全員參與、共同編制預算，使A公司的預算更具有廣泛的群眾基礎，一定要避免預算編制全部由財務部門獨自進行的局面；根據科學地流程進行預算的編制，A公司應該針對自身的情況制定出真正適合本企業、本行業發展特點的預算編制流程。為了保證A公司擬預算編制的順利進行，筆者建議最好采用：上下結合的編制程序，一定要經歷自上而下、自下而上的多次往返才能保證預算總目標的有效落實，A公司可以將預算編制的時間安排在每年的第四季度進行。值得提醒的是，在預算的編制過程中，最好做好如下平衡工作：銷售預算與生產因素的綜合平衡與協調一致，分項預算與總預算之間的平衡，預算指標與經濟責任制指標之間的綜合平衡，現金流量預算項目之間的綜合平衡。

（三）加強對企業全面預算的執行與控制

A公司要想構建全面預算管理體系，關鍵環節是構建以預算管理為導向的管理控制體系。在A公司高層領導的支持和認同下，公司內部的各部門、全體員工通過共同努力，在具體全面預算的實施中加強對預算執行的控制。如：A公司應該以控制作為基本出發點，對本公司的現有組織結構進行梳理和整合；A公司應該以控制為先導，對公司內部現有的崗位職責進行梳理和整合；A公司應該以控制為核心，不斷完善本公司的內部管理制度；A公司應該以控制為主線，對差您的成本標準定額、費用分配的標準進行核定；A公司應該以控制為主要手段，實現預算與業績評價的有效整合。

（四）加大對企業全面預算的分析與考評

這就要求A公司必須盡快構建完善的、全面的預算監督與績效考核機制，對企業內各部門的收支情況進行全面的、統一的排查與監督，一定要盡量避免出現預算支出浪費或者超標現象的發生。同時，還必須將預算績效考核結果與每一個員工的績效工資掛鉤，制定完善的激勵和懲罰機制，對于是過程的結果進行全程績效考核，并以此為依據具體分析預算支出的使用情況。

六、結束語

綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈，高新技術企業只有不斷調整自身的管理方法才能真正適應市場環境的變化，全面預算管理的實施全面提升了企業的市場競爭力，為促進我國高新技術產業的發展保駕護航。

參考文獻：

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