基于管理視角的企業內部控制評價系統模式的分析

蘭寧潔

摘 要：隨著社會經濟的迅猛發展，企業得到了顯著的發展和壯大，面對日益激烈的市場競爭，各行各業都使出了渾身解數，期望從中謀求一席之地。對于企業來說，要想在市場競爭中脫穎而出，必須要加強管理工作，而內部控制評價系統作為加強管理的重要手段，對提升企業核心競爭力具有較大的促進作用。本文將對企業內控評價系統的內容、原則以及架構等內容進行分析和闡述。

關鍵詞：管理視角；內部控制；評價體系

改革開放以后，我國的國民經濟始終處于持續發展的趨勢，此種現狀離不開各大企業的支持。目前，各行各業的市場競爭日益激烈，對企業提出的新要求也逐漸增加。在此種背景下，為了能夠更好適應市場的需求，企業應加強自身的管理工作，提升對內部控制評價系統的重視程度，使其能夠充分發揮自身的積極作用，對當前實施的內部控制進行合理的判斷，以此來促進企業的可持續發展。

一、在管理視角下企業內部控制評價系統的分析

（一）基本內容

在內部控制評價系統的運行過程中，離不開審計部門的支持，在實際評價時，應嚴格按照內部設計協會中所制定的相關標準，對企業中的實際情況進行真實的評價，使評價結果的準確性和真實性能夠得到切實的保障。通常來講，內部控制評價系統的基本內容主要包括以下兩點：第一，內部控制設計的有效性。第二，內部控制運行的有效性。評價系統在企業中的作用十分廣泛，不僅能夠對企業的財務狀況進行良好的規劃和整合，而且也能夠為企業的經營提供準確可靠的信息。在具體的運行過程中，可以利用評價系統對信息進行收集、歸納、處理以及提交等，能夠為企業決策提供真實的參考依據，確保決策的科學性。同時，還能夠對企業當前財務管理內容進行評估，使領導層能夠了解企業當前的實際情況，并且找到自身的發展定位。此外，隨著社會經濟的快速發展，評價系統也得到了不斷的更新換代，不僅能夠對企業中的財務管理進行評估，同時還可以對外部環境、企業文化以及經營現狀等多個方面進行判斷，為企業的可持續發展提供了較大的促進作用[1]。

（二）基本原則

企業可以通過構建內部控制評價系統對自身在經營過程中的內控情況進行分析，但是在建立系統的過程中應遵循以下幾方面原則：第一，全面性。企業中所建立的評價系統應能夠涉及到經營環節的方方面面，并且能夠進行良好的監督，及時發現和解決監督過程中發現的問題。第二，合法性。企業建立評價系統時應嚴格按照我國在此方面的規定，在法律允許的范圍內進行使用，符合相關部門的監督要求。第三，客觀性。在制定該系統之前，應立足于企業的發展實際，保障該系統能夠對企業自身的經營狀況進行正確的反應，及時發現經營中的風險，促進企業管理質量的有效提升。第四，目的性。在建立評估時，應對企業整體經營狀況，尤其是財務狀況進行科學的分析，并且與企業發展的戰略目標相結合，使最終的評價結果具有較強的目的性。最后，實效性。企業要想實現長遠的發展，則必須樹立長遠的目標，評價系統應能夠保障對企業狀況進行真實的反應，對內部控制人員的實際工作進行改進，進而使企業管理的效率和質量得到顯著的提升。

（三）評價系統的結構

1.整體框架

基于管理視角來看，企業內部的控制和發展戰略之間存在較大的聯系，內部控制的開展主要作用是促進戰略實施，進而使企業的內控機制具有較強的目標性。同時，還需要構建相關的監督機制對內控加以輔助，使內控評價系統中的監督作用得到充分發揮。對于內控評價系統來說，在管理視角的基礎上，主要包括評價主體、方法、目標、原則以及結果等內容。在該系統當中，其中每部分內容之間都存在一定的聯系，并且是相互支持的關系，其中評價目標受主體控制，面對不同的主體，其評價目標也會隨之改變。例如，對于高、低層的管理者來說，在評價內控時，評價目標也不盡相同，高層管理者通常會傾向于對企業內控整體情況的評價，而底層的管理者通常會針對某個特點的項目或者業務的控制效率進行評價。

2.評價主體與客體

所謂的評價主體主要是指企業中的上層領導人員，例如董事會或者各高層管理者，評價的客體是指內控系統。由于企業想要利用內控系統對全體工作人員進行控制，這將需要人員的積極參與，同時又屬于企業中的一項員工的管理工作，因此對于不同層次的員工應給予不同的工作職責。在依據企業中的層次進行主體的評價時，對于中高層的管理人員來說，不但要求其能夠控制發展戰略，同時還需要加強內控的整體工作，將企業自身的實際情況與外界環境以及風險評估等方面結合起來。對于中層管理來說，系統主要注重的是對其戰略計劃、內部報告以及激勵機制等方面的評價。

3.評價目的

企業內控評價系統的構建作用是對企業內控的狀況進行科學合理的評價，使企業能夠對自身的發展有個良好準確的定位，幫助企業實現某種目標，屬于一種貫穿企業經營中各個環節的管理活動和反饋工作。內部控制系統應基于企業自我需求，對內控設計實施是否科學、符合要求進行判斷。此外，還能夠保障企業中內控實施的有效性得到充分保障[2]。

二、內控評價系統中指標要素及其設計分析

（一）評價指標

評價指標具有較強的復雜性，應堅持整體性、權變性以及平衡性等原則，在層次方面主要可以被分為目標層、要素層以及方案層。對于不同的層次來說，其評價指標的內容和要求也不盡相同，其存在的主要作用是能夠解決“評價多少”的問題，為內控有效性的掌控提供衡量標準，為管理者的操作提供較大的便利。在內控設計中，評價指標作為其中十分重要的環節，在制定時應包括兩個方面：一方面，評價指標設計的原則，另一方面是指標類型的選擇。

（二）設計原則

1.相關性

企業中評價指標的設定應與戰略目標、資產目標以及經營目標等具有較強的相關性。企業管理者應在風險評估的前提下，根據風險發生的可能性以及其能夠對企業的控制目標產生的影響程度來確定評價的重點、流程，并且應保障此評價指標的設計能夠對內控工作具有較強的有效性，主要體現在結果、制度設計以及制度執行等方面。

2.權變性

企業在設計評價目標時，應與具體的組織背景相結合。對于不同的企業來說，其在經營方式、業務領域以及風險狀況等方面都存在較大的差別，因此同一個評價指標難以在多個企業中應用，在具體的操作過程中，企業可以根據Maltz等動態多維評價框架理論進行設定，這樣做既能夠對其他企業在此方面的優秀經驗進行借鑒，同時也能夠根據企業自身的狀況進行獨特的指標制定。

3.平衡性

在評價指標中主要分為結果型和程序型兩種，并且在作用方面存在差別，因此企業在選擇指標類型的時候應把握好兩種指標間的平衡。其中，結果型指標主要是指對內控目標的實現程度，例如主體業務的提升，EVA的改善等等，而程序性指標主要是實現內控中的驅動因素，例如制度方面的設計以及執行等等。結果型的指標有利于幫助管理者對內控目標實現的意義進行更加全面深刻的了解，具有較強的綜合性，而程序性指標能夠促進管理者對目標實現關鍵點重視程度的提升，并且能夠具有針對性的制定相關措施，更加具有針對性。因此，企業發展的過程中可以將兩種指標類型進行混合使用，但是要注重應用力度，把握二者間的平衡。

4.整體性

在企業組織的過程中，具有較強的整體性以及層次性，因此在對評價指標進行設計的過程中，應以戰略目標為源頭，根據企業的內部控制層次，實現逐個層次的分解和實現，最終形成一種金字塔式的評價體系，由上到下在評價指標指標方面由強到弱，對于上層管理者的評價時，主要采用的是結果型指標的方式，對于中高層管理者評價時，越往下評價指標越發具體，主要采用的是程序型指標。在建立內控評價體系時，除了應保證各個層次的指標具有目標一致性以外，還應使各項指標之間互不侵犯，避免發生沖突和矛盾[3]。

三、完善企業內控評價體系的措施

（一）加強內部與外部評價有機結合

要想完整企業內控評價體系，應采取內部與外部評價有機結合的方式，使企業的運營做到公平和公正。為了使整體的內控水平得到顯著提升，可以采用取消不合格公司配股資格以及限制或者擴大經營范圍的方式，加強對內外部的監督，以此使企業整體控制水平得到顯著的提升。

（二）提升內控評價人員素質

內控評價人員是評價工作的直接接觸者，因此對其整體素質的要求十分嚴格，要求審計人員應對業務流程熟練掌握的基礎上，不斷增強自身的控制理論知識儲備量，掌握方式方法，對內控對象以及內容加強規范，以此來提升自身的綜合素質，提高內控工作效率[4]。

四、結束語

綜上所述，隨著社會經濟的迅猛發展，企業若想在激烈的市場競爭中脫穎而出，則必須不斷完善自身的內控系統，因此構建科學合理的內控評價系統成為當前企業發展的大勢所趨。在進行企業構建的過程中，企業應立足于當前發展的實際情況，對該系統模式中的評價主體、評價指標等各項要素進行綜合的分析和研究，使該系統能夠將自身的優勢得以充分發揮，提升管理的效率和質量，促進企業內控工作實現優化和創新。

參考文獻：

[1]郭瑋.地方財政部門內部控制理論架構與優化設計研究[D].東北財經大學，2016.

[2]朱波強.基于核心競爭力視角的企業內部會計控制系統研究[D].西南交通大學，2012.

[3]江國才.提高農民滿意度視角的農村政府管理審計研究[D].西南財經大學，2014.

[4]姚華.基于管理視角的企業內部控制評價系統模式[J].企業研究，2014，16：63.