一碗羊雜割熬出來的5億估值生意

劉宇豪

王剛是何人？本來我們對這位有著從商經驗超過30年的老炮兒不該完全陌生。他一手打造的武圣羊雜割（下稱武圣）在北京開店107家，除了品牌發源地的總店面積達到200平米，其余均是未過百甚至只有30～40平米的街邊小店，一份羊肉湯，一份羊雜湯，人均消費不過20元有余。但就是這樣的街邊小店，卻在近乎奇跡般的實現了占總數量95%以上店面的盈利，單店一天最高流水超過25000元，平均客流量在400～700人/天，企業年營業額超過1億。以至于離開俏江南的何庠錕在看過武圣的財務報表后毫不猶豫便選擇加入后者，按照他的收入支出比計算，武圣要比前者強數倍。

可惜在當時，人們的關注普遍放在那些動輒面積過千、消費破百的大店；等到了單品快餐崛起的時代，“互聯網+”餐飲又被很多人奉為圭臬。像王剛這樣總是“生不逢時”的做法幾乎沒有進入大眾視野，當然也不足為怪。

需要指出的是，王剛的經驗可能并不適合所有人，甚至不適合今天的他。如果把武圣的創業之路重走一遍，即便分毫不差，也不會有今天的成果。這和餐飲行業普遍面臨的“三高一低”（房租高、人工成本高、稅費高、利潤低）有關。除此之外還有一些有趣經歷——王剛曾主動繳稅，稅務局預感銷戶麻煩要超過這間小店帶來的繳稅額。結果這事不了了之。

可以說，武圣發展至今有其偶然性——時代固有偏見及行業進入門檻。這個國度下的相當時間里，類似于開小飯館這樣的低端餐飲業態以求養家糊口，是很多出身不高的老板的初衷，在這點上，王剛也不例外。他最初的三家小店、目前的武圣，都誕生于前文描述的背景下。

但更多的是——王剛自身所持有的那些江湖做派，以及作為合格商人具備的素質——冒險精神、不服輸性格、敏銳頭腦——帶來的必然性。

2萬一平的房子，我買的

王剛從21歲開始，做出過一系列收獲頗豐的交易行為，魚龍混雜。起初他只是在搗騰東西，凡是能賺錢的。像走私過來的日本舊服裝，在普遍都是中山裝的當時很有市場。他用大編織袋裝起來，一件一件的進，一件一件的賣，然后從中獲益。這期間他還零零碎碎地做著其它買賣，當別人拿80元/月的工資時候，他最多五天就可以賺1萬。但王剛的花錢速度比掙錢速度快，“兩三年的時間里，沒在家里吃過一頓飯，天天在外面和朋友花天酒地?！?/p>

27歲的時候，王剛和同學合伙開糧店，沒有合同、沒有協議書、也不發工資。同學負責做賬，他一天到頭在外面跑批發?！皬恼夜┴浬?，到選貨，到裝車，再到物流，哪個環節都有可能被騙?！表斨鴫毫?，第一年賺了五六萬，年底沒分紅，王剛也沒主動要錢?！岸际歉鐐冃值?，沒在意這些?！钡鹊酵鮿傆缅X再找同學的時候，辦公室只剩100塊錢，和沒賣出去的糧。王剛凈身出戶，還欠了20萬元。

3年后，王剛出手借錢盤下了一棟單位閑置的破房產。當時附近街道改造，有機會成為當地最繁華的商圈。他手中的房價飆升，在出手了三分之一房產償清債務后，一家開發商找上門來，承諾一年之內將剩余房屋改造完畢，現在走的話可以給20萬補貼；不走的話需要額外交9萬元回遷費。王剛算了算，留下來可以比拿20萬還要多賺上幾萬，高利貸借了9萬留了下來。結果開發商一拖就是近3年，王剛平白無故多掏了一年多的高利息。在開發期間，另外一家開發商在緊挨此處的另一條街開了一家更大的商場，王剛手中的房產突然變得一文不值，10萬都賣不出。剛翻身的王剛，再度一貧如洗。后來王剛回憶這件事的教訓是“1，決不借錢投資；2，在沒有十足把握的情況下，決不貿然行動?！?/p>

王剛的前三次開店經歷基本上都以失敗告終，兩次關店，一次因合伙人糾紛而被迫離開——因股權分配不均，王剛付出最多卻逐漸被邊緣化導致。

王剛得到了超出一般家庭所能得到的理解和支持，包括物質。幾乎在王剛遭遇巨大挫折的同時，他的親人都向他施以援手；反過來，當王剛站在高處時，這些以往圍在他身邊的人也不可避免地一同飛升?，F在看來這完全是一把雙刃劍，許多家族式作坊也正在面臨這樣的問題，即如何在企業創新前進與家族成員的匹配上做出取舍。

不能否認的是，企業建立初期，這種來自家族的支援往往無私而富有效率。當所有人擰成一股繩向前時，這種向心力的產生是巨大的。另一方面，王剛在底層打拼多年的江湖氣質也為他贏得了更多支持。武圣開業前，一位在太原為他工作的員工，拿出了9000元的全部積蓄幫王剛渡過難關，并追隨至今?，F在這位員工持有武圣集團5%的股份，光在燕郊就擁有4套房產?！?萬大幾一平，我給買的?！蓖鮿傉f。

你家憑什么賣得比別人貴

來北京之前，那位太原的員工只知道王剛要做山西羊湯，至于怎么做，在哪做，一概不知。因為王剛自己都沒有想清楚。那段時期，王剛一個月跑90家店，腳趾磨腫。最終店鋪選址在武圣路一家轉讓的美甲店，10平的面積，8萬/年的租金，擺上四張桌子都嫌擠，就這么開業了。

碰上的第一個問題是產品認知度?？腿藦耐饷婵?，只能看見一個牌匾，一個人站門口收錢。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有機會進去吃的，也會因為不了解山西羊雜割和北方常見羊湯的區別而打退堂鼓——市面上一碗羊湯3元，這里賣8元。

王剛干脆在店門口立了塊牌子，上面寫著：山西滋補羊湯一絕。對此，王剛有自己的想法，“每個詞語都有意義和暗示作用，首先告訴你是山西口味。再告訴你我這是滋補羊湯，和3元/碗的北京羊雜碎湯不一樣。我這有功效，有產品的附加值。最后一絕再告訴你品質，在這吃到的正宗?！?/p>

隨著生意的好轉，老食客在向身邊朋友推薦武圣的時候不可避免地使用同一種特殊表述，“你去武圣路那家山西羊湯去嘗嘗，味道不錯?！比藗冇涀×松轿餮驕?，卻忘記了王剛。這是王剛不愿意看到的。如何為自己的產品樹立一個容易記住的品牌？王剛因地制宜，這就是“武圣羊雜割”的由來。

至于關羽是山西人，民間傳說關羽出征前喝的羊湯，以及今天被王剛拿來當做企業價值觀的武圣精神“忠義仁勇信”，那都是后來話了。住在300元地下室盼著養家糊口的王剛那時還顧不上這么多條條框框。他在事后總結，這一連串的發現看起來更像是冥冥之中的安排，武圣把他之前爬過的坑與教訓串聯起來，從而有了今天的際遇和領悟。endprint

開始的時候，王剛享受著小店飛速上漲的營業額，從最初的300元/天到1400元/天。 “我跟你講，我那會創業就感覺什么都好，天時地利人和，各方面都很順。上面管得不嚴；民族小吃一大堆，結果沒人做單品做出來，市場完全空白；房租不高；羊肉還便宜，10元一斤、羊下水2元一斤。簡直便宜死了?，F在羊肉25一斤，翻一倍都要多?！苯裉煳涫サ挠萌?，來自呼和浩特的供應商。

早年的起伏讓王剛成熟，也更懂得低調。他拒絕為武圣使用任何形式的營銷手段，即便在企業估值超過5億的今天，他也吝于為此多花一分錢。

王剛似乎很懂消費者心理，他曾經引用倉央嘉措的詩來表達武圣不過度消費食客眼球而帶來厭煩感的堅定立場：“你來或者不來，我就在那里”另一方面，他又以加多寶的例子試圖證明，依靠巨額費用支撐的廣告營銷來增加品牌曝光度會令企業發展畸形?！耙坏┩Ｖ惯@方面投入，你很快就會被大家忘掉。投入什么時候收回也很難說?！?/p>

盡管極力反對營銷，但武圣卻是營銷受益者。早在第一家店開業，王剛收到過一位老人的投訴，對方以“羊湯憑啥比別人家賣貴6、7塊錢”為由把武圣告到了工商局。最終為了息事寧人，王剛不得不給這位老人賠禮道歉。但王剛打心里不服，沒坑人沒騙人，憑什么道歉？這事過后，他干脆在之前門口立的牌子上多加了一行字：不實惠不優惠。人們紛紛好奇這究竟是怎樣一家敢說自己“不實惠不優惠”的店，有什么獨到之處？驗證的最好辦法，就是過來吃。

在北京開到第30家分店的時候，王剛還在移動辦公——他買了一輛二手的北斗星——哪里有新店開張，他就親自過去。但這畢竟不像開前三家店的時候還可以忙得過來。事實上，在第一家店生意火爆的時候，王剛就已經分身乏術了。團結湖、潘家園的第二、三家店都是由他弟弟打理。那時候，王剛已經將家中父母及姐姐弟弟全都接到了北京。

從3家到30家，武圣幾乎是王剛的一言堂，賣什么，怎么賣，他一人說了算。有些東西試過一陣時間就改，比如說羊湯的大小碗之分，王剛認為對于管理（成本計算）、服務（容易端混）、消費體驗（提升選擇困難度）都是挑戰，干脆砍掉，統一大??；再比如碗筷清洗的外包業務，店面太小，沒有多余儲存空間，直接取消合作，改用清潔工。

擴張伊始，王剛找湯工（廚師）的方法堪稱簡單粗暴?！拔揖透巧轿鞯暮⒆诱f，你回老家喊你認識的朋友來，每開一家店我給他一個店一年5%的利潤，年年都發，先到先得?！边@項不成文的規矩一直被保留了下來，即使是在已經施行“超額身股制”的今天。曾有普通廚工為此一次性最高可拿5萬多元?！霸偎闵瞎べY的話，這對于一個20來歲的孩子來說已經是很大一筆了?！?/p>

王剛在2013年引進超額身股制，這是一項企業將超過目標基數的利潤按勞動力股份分配給員工的制度。超額身股的分紅是以上一期業績做基數，超過基數的部分按50%分給店里，店長再把15%-20%分給主要員工，剩下30%-35%歸店長。

這個模型中，關鍵是如何確定第一年基數。為了拿到更多分紅，分店有動力故意把基數年的業績做差，造成分配不公。

王剛的辦法是，新店開業第一年“養店”，第二年做測評、下計劃，第三年的業績才作為基數。為了防止故意做差基數業績，他規定在一定范圍內選擇數量有限的業績好的店推行這種機制。然后被選中的店獨立運營，到年底與公司對賬，店長也可以充分享受到自己當老板的成就感。如今，武圣一家分店的店長最多能夠拿到35萬元以上的年薪。

王剛認為，與其說身股制能提升業績，還不如說它能激勵人?！吧砉煽梢宰尷祥T店的人兢兢業業地工作，同時鎖住新員工?！痹诿磕昱e辦的身股分紅大會上，除了數以百萬計的現金分紅以外，還有數量不等的小金條。

這對員工而言無疑具備極大吸引力。最好的證據是，武圣員工過年后的到崗率高的嚇人。這是連海底撈副總裁施永宏都折服的一點?！拔腋医o我的員工過年放10天假，不怕他們過完年不回來上班。所有店都是正月初七準時開業?！?/p>

我的羊湯其實不賺錢

9秒，這是一碗羊湯的出鍋時間。武圣的所有分店，在每天拿到統一配送的羊骨之后，會在提前4小時熬湯，以便保證營業后湯品的正常供應。而在一天的營業過程中，因為用量極大，每家門店都配有一種被稱為“長流水”的特別裝置，保證湯隨喝隨有。據了解，這種長流水的做法還有一個好處就是保證每鍋湯品上下的濃度一致，從而保證了口感的穩定性。

去年深秋，武圣部分門店開始試用蜀海的供應鏈全托管運營服務。王剛端著熱氣騰騰的羊湯喝了一口?！拔兜罌]問題?！?/p>

熬湯所用的重要半成品的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。這些被采購而來的羊骨，經蜀海（之前是中央廚房）按照武圣的訂制，統一加工，再根據各店的平均營業額來確定配送量。舉例來說，目前大概每100元銷售額就將需要1斤的羊骨和料包。當這些半成品被運送至店內時，再按照特定的骨水配比開始熬制即可。

發展至今，羊雜湯已由當年的8元漲到了21元。就像王剛說的，美好時光一去不返?！白罱鼉赡晔敲磕隄q一塊錢，其實這已經很不錯了，價格還是挺照顧消費者的?！蓖鮿偢锌?。對比過去，羊肉最高時的價格高了3倍，一家批發羊肉的商販招呼生意時，用親民來形容自家的羊肉價格?！?0元/斤?！?/p>

王剛能做的是，盡量用羊湯去攤平自己的運營成本。真正的利潤產生交給那些副食——諸如燒餅、烤串。5元一串的羊肉串，賣出一串能賺3元；2元一個的燒餅，賣出一個能賺1.3元。這些帶來不菲利潤的產品被王剛稱為利潤產品，而羊湯則是武圣戰略產品，負責帶來客流。而王剛所要做的就是在武圣這艘航空母艦的基礎上，不斷增添各式各樣帶來顯著收益的艦載機產品。

王剛不喜歡做加法。當年武圣在聘用行政總廚的時候就遇到過類似情形，后者是一名不知疲倦的創意家。他不斷開發新品，結果拖累了整個集團的管理和發展。這件事讓王剛意識到：做單品，要在開局階段就不斷強化產品在消費者腦子里的印象。不做加法，做減法。

一方面，從菜單數量來看，武圣的選擇確實多了；但另一方面，武圣的戰略產品卻穩定如一，多的只是副產品。王剛的思路是借鑒日本快餐企業的多元化經營。在王剛看來，今天的單品市場難以支撐一個企業持續發展。只有充分利用起現有的資源和空間，才能實現利潤最大化。

舉例說明，在羊湯銷售的淡季，武圣的利潤通常只有冬天利潤的五分之一，如何解決這種不平衡？只能開發出匹配武圣品牌的副食，比如烤串。以這些產品換取更多利潤?！爸竿麘鹇援a品帶來利潤的下場就是，你的主打產品價格會越賣越高，直到沒人來吃為止?！蓖鮿傉f。

關于武圣會不會被別人復制這個問題，王剛一點也不擔心。在他看來，羊雜單品行業里的龍頭企業地位已經被自己牢牢占據，后來者很難有機會分一杯羹。相較于被人超越，王剛認為企業最大的對手還是自己?！拔涫ミ@個牌子你也很難說它沒有老化的一天。怎么辦？一是繼續鞏固你在年輕人群體里的地位，找到更年輕的消費者；二是多品牌經營，就像人不可能總指望一條腿走路，總有走不動的那一天，這時候如果別的品牌起來了，那武圣集團就能繼續走下去?！?/p>

目前，武圣集團旗下“炙城精品燒烤”、“綠豆芽春餅店”、“貓婆重慶小面”三個品牌累計開店近20家，均通過眾籌方式。王剛選址的邏輯相對穩妥?！爸辽倌菞l街的消費能力是被驗證過的，武圣開在哪，這些小店就開在哪?！?/p>

類似的思路還應用在武圣的整體發展規劃里。在王剛的設想中，未來5年，武圣將開滿300家店?！坝袝r候你不用想太多，大企業都幫你想好了。你直接定個追隨目標就可以，我的目標就是呷哺。我覺得我的產品可復制性比它強，客單價也比他低，開店數量應該沒問題?！?/p>

諸如呷哺之類的餐飲品牌，最近兩年已經開始陸續從商超店和部分高端商圈撤離。對武圣而言，這可能不算一個好信號。擺在王剛面前的問題是，如何把武圣開進二環以里，甚至打進CBD，以擴充自己的消費群體。不過王剛看上去對此并不關心?！拔业陌l展根基就是街邊店，農村包圍城市。高端地區打不進去沒關系，我還能夠撤回來。至于商超，兩年前想過，現在一點念頭都沒有?！眅ndprint