民營企業核心能力特性與識別分析

李堅

[提要] 隨著改革的深入和對外開放步伐的加快，中國企業面臨著越來越大的競爭壓力，尤其是民營企業，由于缺乏核心能力，在與大型國有企業和外資企業的競爭中，其生存壓力日益增大。因此，我們認為從戰略能力角度對民營企業核心能力的識別進行研究，不僅可以提高民營企業的競爭能力，而且對建設和諧社會也有重要意義。

關鍵詞：核心能力；識別理論；戰略能力

本文為湖南省社科基金課題（編號：17JD74）階段性成果

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年9月8日

一、引言

改革開放以來，中國民營企業不斷發展壯大，在中國企業中擁有數量多、總值大、吸納就業人口多等特點，已成為中國經濟社會發展的重要動力。東部沿海地區之所以發達就是因為民營企業的發展壯大，中西部經濟欠發達地區就是因為缺乏具有一批擁有核心能力的民營企業而使得經濟發展總是缺乏活力、缺乏沖勁。企業核心能力是企業的整體資源，圍繞這些資源，企業能夠建立自己的能力體系，實現自己的競爭優勢。因此，自哈默爾和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理評論》發表《企業核心能力》一文以來，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一；福斯（1998）甚至認為能力理論是可以與契約理論相提并論的企業理論；Torkkeli與Tuominen（2002）則認為，如果能恰當地識別和評價企業的核心能力，領導者就能借助新技術去發掘可能的新產品和新市場，實現自己的競爭優勢。因此，準確識別民營企業的核心能力，不斷培育與提升核心能力成為民營企業發展壯大的關鍵。

二、民營企業核心能力的特性與識別準則

（一）核心能力的特性。關于核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉（Prahalad and Hamel，1990，1995；Barny，1991）。企業核心能力與其他方面的能力之所以不同，是因為它有以下幾個特性：

1、價值性。核心能力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。同時，這種價值性往往很難被他人所察覺與評估。

2、獨特性。獨特性，即企業核心能力為企業獨自所擁有。同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。這是因為一個企業的核心能力是在企業演進過程中長期培育和積淀而成的，它孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有。企業運作模式、企業規章制度，企業員工的素質、能力、觀念、行為方式等支撐企業核心競爭力，因而企業核心競爭力不為企業中的個別人所擁有，更不為其他企業所能模仿和其他競爭力所替代。

3、延展性。企業核心能力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業域中去。企業核心能力是一種基礎性的能力，它為企業其他各種能力的發揮提供了一個堅實的“平臺”；它又是一種核心性的能力，處于企業其他各種能力的統領地位。不同事業域需要不同的職能性能力，比如企業A事業域所要的營銷能力。

4、動態性。企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。

5、綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。

（二）核心能力的識別準則。核心能力的識別在大多數文獻中引證的企業案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。這是一種事后的分析方法，對于成長發展的企業沒有指導意義。因此，應該從企業的成長歷程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。根據麥肯西公司的一份調查報告顯示，在市場上處于領導地位的企業（如索尼、佳能、豐田等）都有一個共同的特征：能夠識別出自己的核心能力，然后專注于自己的比較優勢，如表1所示。所以，企業核心能力識別的準則是：

1、高價值。核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄像機）、形象的清晰度（攝像與錄像機）、使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。

2、獨特性?？珊细竦囟椤昂诵摹钡哪芰?，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異于其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1～2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。

3、延展性。核心能力是通向未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是如果無法想像能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品市場。

4、耐久性（難以模仿和替代性）。企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。（表1）

三、核心能力的識別模型

民營企業核心能力內在的體現為顧客認可的獨特價值、可以延展到一定領域或多元產品建立的競爭優勢、并且隨著經營環境的變化而動態提升自己的能力與優勢，外在的體現在企業成長過程中的市場影響、企業規模與企業存續時間狀態，因此從規模（S）、市場范圍（M）、時間（T）三個維度出發，構建企業戰略能力識別模型（如圖1），運用過程的方法，對企業發展進行系統分析。其中，市場范圍維由小至大粗略劃分為本地市場、全國市場（一般指中等及以上國家市場）、全球市場三個階段；時間維由短至長粗略劃分為短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、長期（10年以上）三個階段；規模維由小到大依次劃分為小規模、一般規模、大規模及超大規模三個階段。三個維度軸的三階段相互交叉就形成了27個區位（S，T，M）的矩陣，再用（1，2，3）互乘標出其位勢，定義出三個基本區位如下：

（一）核心能力（core competence）區位。右上角位勢最高（3，3，3）區位為核心能力。它表示處于該區位的企業在本行業全球市場中具有長期獲利的優勢能力。普哈兩人提出的核心能力指標在該區，表1列出的企業也都應位于該區位。

（二）一般競爭能力（competence）區位。圖中最中心的（2，2，2）區位為一般競爭能力。表示處于該區位的企業在本行業的全國市場中具有中期獲利的優勢能力，可能形成一般競爭能力的要素個數要多于可能形成核心能力的要素個數。以制造行業為例，不止研究開發要素可能，營銷要素也可能形成一般競爭能力，顯然一般競爭能力為中國等發展中國家的大企業和發達國家的許多中型企業所適用。

（三）基本能力（basic competence）區位。圖中左下角的（1，1，1）區位為基本能力。表示處于該區位的企業在本行業的本地市場中具有短期獲利的優勢能力，這是最基本的戰略能力，企業必須先掌握它才可能成長壯大，可能形成基本能力的要素個數要遠遠多于亞核心能力要素的個數，顯然基本能力為全世界各地的中小企業所適用。

其余區位，根據企業的市場、規模、時間維度的特點而顯示不同的能力特性。比如，（1，2，2）、（1，3，2）區位就分別表示企業在本行業的本地市場上具有中期和長期獲利的優勢能力。1打頭的本地市場橫列，為那些地方性行業：比如風味食品加工、當地特殊資源加工、洗衣業、理發業等等企業，提供了專門的分析工具。（3，2，3）區位在時間指標上略低于核心能力，區位（2，3，3）區位則在市場空間指標上低于核心能力區位一個檔次，區位（3，3，2）則是在規模維度指標上低于核心能力區位一個檔次。

利用該矩陣對于世界各國的大部分企業，無論其大小，無論其市場背景都是適用的，對于中國民營企業特別具有一定的實用性?？梢詮氖袌龇秶?、發展規模以及企業的永續發展上考慮企業的核心能力，分析企業成長的路徑，追尋以（3，3，3）區位為最終目標的發展路徑。同時，借助這個模型，企業可以用來分析自己的戰略能力狀況，也可以分析競爭對手的狀況，以想法提高自己的相對競爭優勢。（圖1）

四、結論及建議

民營企業核心能力的三維立體矩陣模型表明了企業能力區位，而市場與規模是不斷發展的企業的基石。根據波特的競爭優勢理論，實現優勢，獲得發展，有兩種途徑：一是低成本，二是差別化。相比之下，后者所需代價更大，加上后發企業一般不掌握核心技術而難以搞產品差別化。因此，認為作為后發型的中國民營企業應該具有總體戰略意識，選擇合適的戰略，找到自己的比較優勢，即選擇低成本戰略，以“低成本勞動+規模經濟”這兩張王牌，盡快實現低成本優勢，占領國內市場領先地位，爭取獲得一般競爭能力，達到這一目標，就可以在國內市場上與同行的跨國大公司抗衡了，下一步才是爭取建立自己的核心能力，朝世界級大公司發展。而獲得國內市場、擁有一定規模的民營企業，應不斷動態培育自己優勢，提高核心能力，實現核心能力區位目標。

主要參考文獻：

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