芻議煤炭企業全面預算管理現狀及對策

薛大彪

[摘 要]近年來，我國煤礦企業在能源型產業發展中做出許多改革，這不斷提升我國煤炭企業在市場中的競爭力，同時也更好地發揮其在經濟中的支柱作用。隨著各地煤炭資源加快整合的步伐，出現較大規模的煤炭企業，其組織結構變得越來越復雜，在制定全面預算工作中需要積極采取相關的措施不斷提升效率。因此，文章結合目前全面預算管理情況而提出對應的解決策略。

[關鍵詞]煤炭企業；全面預算；管理；現狀

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.180

當前，國家經濟發展進入新常態，作為經濟普惠政策中的“三去一降一補”政策在煤炭企業中具有重要意義。自從2015年提出供給側結構性改革的戰略之后，煤炭企業在去產能方面逐步取得良好的效果，在很大程度上使得煤炭企業能夠扭虧為盈以及推進市場實現出清的目標。煤炭企業在發展過程中進行重組和并購，逐漸形成非煤炭企業和煤炭企業并重并舉發展的模式，這對多個產業鏈的發展都帶來積極作用。但是在競爭激勵的市場環境下，有的煤炭企業出現虧損嚴重的問題，需要煤炭企業積極探究其中的原因，然后采取措施積極應對。其中在全面成本的控制方面，需要制定出良好的管理策略，幫助煤炭企業在預控的方式上掌握主動權。這可以確保煤炭企業在當前經濟發展的模式下繼續獲得良好的態勢。本文針對全面預算管理所出現的問題而提出對應的管理策略，希望能夠有效促進煤炭企業獲得良好的發展。

1 煤炭企業實施全面預算的管理情況

1.1 編制存在不合理的情況

首先，預算的編制方法較為簡單，在全面預算的管理工作中，預算編制屬于其中最為重要的一環，同時也是保障預算目標得以實現的重要方式。因此，預算編制對管理效果帶來較大的影響。但是從當前煤炭企業編制預算的實際情況分析，多數煤炭企業所采用的編制方式比較落后，例如單純使用歷史數據實施壓縮，這不僅使得增量或者是減量的預算編制存在問題，[1]而且還導致各項成本的測算和生產之間的銜接情況出現不緊密的情況。其次，預算編制沒有深入，一方面是由于工作人員的時間安排不合理，另一方面則是集團內部的情況差異性較大，在時間不足以及情況復雜的情況下，這就導致預算數據出現不嚴謹的情況，這會影響后期的執行情況，同時對監督考核也帶來不良影響。最后，煤炭企業在預算編制以及管理方面領導沒有給予高度重視，這就導致員工在工作時也忽視這一情況，例如出現指標分解不夠詳細以及不完善的情況。

1.2 預算體現出動態效果

煤炭企業所編制的預算方案基本呈現出靜態的效果，即年初制訂的預算方案在全年的生產中保持不變。但是煤炭企業所在的生產環境又是不斷變化的，此時運用靜態化的預算方式對煤炭產量以及生產的進度等都帶來一定的影響。此外，在實際生產中所消耗的物料和其他資源情況難以較好地反映出實際狀況。[2]此外，煤炭企業制動全面預算的員工素質需要進一步提升，尤其是針對全面出現問題的情況員工缺乏解決的能力。

1.3 預算指標的分解存在問題

從煤炭企業當前所指定的預算指標可知，其中在分解方面主要存在如下幾個方面的問題：第一，存在的板塊不詳細，因此，在實際執行方面會出現一定的漏洞，并沒有切實將全面預算真正落實在工作班組以及個人的工作中；第二，在預算指標的分解方面和業績考核之間存在不匹配的情況，這就使得預算的執行力不強，而且預算體系還缺乏良好的監督，這就導致相關的責任難以落實在實際的工作中；第三，預算沒有良好的強制性控制，在執行范圍方面建立了三級預算的體系，但是此體系需要不斷加強。

1.4 對預算的考核缺乏嚴肅

現在，許多煤炭企業在預算考核方面主要采用的是事后監管，這一方式在實施全年成本控制中側重在各個單位實際完成的情況，因此，在考核方面主要是根據單位的成本費用運用情況進行評價，這就導致各級預算的主體在成本控制方面沒有統一標準。此外，有的單位未有效履行月考核的責任，這就導致全面預算考核工作中出現問題，并且和員工的基本工資掛鉤不科學，主要體現為全面預算在工資中所占的比例不大，這也導致考核的實際執行出現怠慢等情況，有的是按季度以及半年考核方式，這就使得考核的實效性降低，影響全面預算的實施。

2 優化煤炭企業實施全面管理的策略

2.1 完善企業全面預算的機構

當前許多的煤炭企業在實施全面預算管理方面需要一個良好的機構進行組織和管理，其中需要總經理承擔主要的責任，然后結合企業財務工作人員具體制定預算以及監督執行，此外，還需要加強對預算執行的紀檢以及服務工作，并能夠結合煤炭企業的實際情況進一步優化管理，從而保障全面預算可以順利實施，更好地促進煤炭企業發展。再者，公司的分管領導以及職能部門在9月初審前要向預算管理委員會報告，并在10月10日完成審定工作；而財務收支預算的二級單位則在11月20日前將相關情況上報公司，分管領導以及部門在初審工作完成之后，于12月底審定。

2.2 優化預算指標分解工作

針對煤炭企業在預算執行方面出現指標分解不明確的問題，導致在實際的執行過程中出現許多問題。因此，在優化全面預算的管理工作中需要做好指標的分解工作。首先，參照“時間和任務同步”原則而開展工作，[3]同時要求各個單位根據本季的情況以及周期性的經營特征而實施月度預算分解，然后煤炭集團則按月做出考核；其次，各個單位的預算管理需要結合成本要素而實施分級處理，例如參照自上而下的方式進行層層分解，而在橫向分解方面則需要和分管領導以及和相關部門的績效結合在一起；最后，在縱向方面則可以按照公司、隊組以及崗位的方式分解和落實，確保全面預算的指標能夠順利完成。

2.3 加強預算考核以及控制工作

在預算的考核方面，主要是結合預算執行單位情況開展檢查工作，同時參照預算的執行進度做好檢查工作，這就可以有效保障煤炭企業在考核方面取得良好的效果。在考核方面還可以配合對應的獎懲措施，一方面可以激勵考核合格的單位繼續努力和保持良好的工作態度，另一方面則能夠幫助未合格的單位責令整改以及修正預算目標，更好地促進煤炭企業獲得長遠效益。除此之外，還需要加強預算控制，在預算編制后各個單位需要實際執行，在這一過程中就需要加強控制，例如對支出性的項目實施嚴格控制，保障其在預算的范圍中。此外，在收入項目方面須按照對應的預算完成要求，保障企業能夠實現獲利的目標。最后，在執行中，各個單位需要定期提交對應的預算報告，同時在填報的填寫方面必須是細化的內容，從而可以有效提升資源利用的效率。煤炭企業通過采取良好的考核以及控制手段，突出全面預算的管理重點，可以提升資金的安全性，同時也可以有效防止資金出現短缺的風險，有效促進煤炭企業繼續向前發展。

3 結 論

煤炭企業，當前實施一系列的改革方案，例如實施重組以及并購等，以有效提升綜合能力，同時在市場競爭中也發揮積極作用。然而，全面預算作為企業發展的重要保障方式，包含預算控制相關的經濟內容，并且通過有序排列以及組成而形成有機的整體，在優化管理方式之后，煤炭企業可以在營業預算、財務預算以及資本支出等方面做到互相融合，推動煤炭企業更好地向前發展。

參考文獻：

[1] 劉宇.業務引領全員參與扎實打造全面預算管理平臺——中國有色集團全面預算管理實踐 [J].財務與會計，2016，5（9）：16-20.

[2] 劉凌冰，張天昊，韓向東，等.集團公司全面預算管理模式適配模型研究——基于神華、華潤和國投集團的多案例分析 [J].財務研究，2016，9（6）：39-53.

[3] 宋良榮，江紅.基于經濟增加值的企業全面預算管理研究 [J].技術經濟與管理研究，2014，80（1）：59-63.endprint