生命5.0時代的共享基因

文/本刊記者 袁 躍

上線一年的華大基因財務共享服務中心，雖說經驗不足，但向眾多成熟的兄弟單位共享中心學習取經，少走了不少彎路。

華大基因倡導的“兩質”（體質和顏值），究竟是什么噱頭？“我們的目標、文化價值觀是深入到每個員工心里的，這算是得天獨厚的優勢，保證了我們團隊的穩定性和積極上進的精神動力?！弊鳛槿蝾I先的基因組學研發機構的董事長，汪建不只為登頂珠峰，還有更真切的夢想，是讓人人都活到100歲以上。聲明自己要活到 120歲的汪建，不只是自己明白“活著才是硬道理”，他還要讓華大員工“兩質永葆”。

在華大基因財務共享服務中心有個小小的健身角落，跑步機、健身器材成了共享中心員工的最愛，華大共享中心總經理朱一鳴對此深有感觸，華大有個法寶，即倡導的新三好：身體好、學習好、工作好，這對年輕人特別有吸引力。尊重員工個人發展的需要，重要崗位優先在內部公平、公正競聘，形成規范的輪崗、輸出的機制，會持續保持員工工作的穩定和活力。這些會激活年輕人的創造性，引導他們積極擔負起流程改善、服務提升、系統規劃等多重使命。

>> 朱一鳴：統籌安排資源，不求短、頻、快，而是保證共享中心能夠成為充滿活力的長跑冠軍。

上線一年 少走彎路

如今已經是生命經濟時代，未來將是生命5.0的時代，基因實現存、讀、寫：人類應用基因檢測加上病理、影像、免疫、代謝監測和運動、營養方案，實現疾病預防。華大基因自1999年成立以來，足跡遍布全球100多個國家和地區，業務覆蓋科技服務、醫學健康、農業育種等多個領域，致力于為全球伙伴提供先進的測序服務。秉承基因科技造福人類的初心，華大基因積極響應國家的“一帶一路”倡議，將生命科學領域的最新成果造福沿線人民，已與老撾、南非、拉脫維亞、匈牙利等國家開展密切合作，為這些國家的農業、醫療健康產業發展提供支持，將前沿科技與民生項目結合，將公益性和經濟效益相結合，取得了大量的成功經驗。

為了助力基因研發成果落地駛入快車道，統一認識、減少變革的阻力，華大基因執行副總裁、財經中心主任孫英俊，親自動員，在整個財經體系內部組織了多場深入透徹的討論，并從編制、崗位、人員等方面作了細致的安排。華大基因共享財務副總經理周萍介紹說：“近幾年，華大隨著業務的拓展，財務管理工作面臨著挑戰。就如前面介紹過的，財務共享服務全力支撐華大的戰略布局，不僅是在國內，包含全球范圍內的拓展；我們和業務財務緊密配合，規范流程，將海外最新的落地布點第一時間納入共享的核算和服務范圍?，F在，我們正在嘗試兩個層面的外包：一是外部的人員外包，傳統的共享中心人才基本是正三角形模型，多數人在做基礎類工作，我們把票據檔案、費用審核等標準化程度高的一些崗位通過人力資源外包的方式解決，可以使共享的人員結構呈現倒三角的特點，也有利于團隊的人才儲備。二是探討以外包收費形式向內部各體系、各法人提供基礎核算服務，即共享服務的內部市場化，既有利于共享中心的成本費用公平合理地讓受益體系承擔，更有利于利用外部壓力，促進我們的服務改善和質量、效率的提升?！?/p>

上線一年的華大基因財務共享服務中心，雖說經驗不足，但向眾多成熟的兄弟單位共享中心學習取經，少走了不少彎路，朱一鳴表示：“我們區別不同情況，既有工作職責和崗位編制同步進入共享中心的做法，也有工作職責納入、人員留在業務財務的安排，統籌安排資源，保證組織架構和工作職責交接平穩過渡，不是短、頻、快，而是保證共享中心能夠成為充滿活力的長跑冠軍?！?/p>

>> 周萍：華大基因共享中心的建設，是和業務部門并肩作戰的成果。

選擇艱難是最好的捷徑

近年來，在這個容量有限的市場中，涌進了大量測序公司。綜合各家研究機構預計的2020年數據，全球市場在80億美元左右，中國市場接近100億元。以中游測序服務為例，由于門檻較低、資金需求量不大，截至2017年中旬，市場上共有209家公司。為了在激烈的競爭中脫穎而出，在從事多年科學研究的汪建的帶領下，華大基因通過具有自主知識產權的測序儀的研制，實現了成本可控且開始領先，為中國在基因測序領域實現持續引領鋪平了道路。但是華大不僅有醫學服務，還有科技服務、農業育種、設備研制、科研教育等體系，行業跨度的難度大可想而知。

華大基因布局測序儀走的是引進、消化、吸收、再創新的路子。作為跨度大的全球化企業，需要建立一套以全球財務共享服務為基礎，四位一體的全球財經管理體系:全球核算管理、全球資金管理、全球稅務管理以及全球風險管理。為了民生項目更好落地，華大基因在全國各地成立了很多分子公司，這就加大了財務管理的成本和難度，恰逢其時，建立財務共享中心能很好的解決財務分散管理、管理成本高等問題。

周萍坦言，可以說，華大基因的共享中心是和業務部門并肩作戰，雖然系統開發和實施過程中我們已事先考慮了各種可能狀況，實際上線后的運行還是遇到了一些困難，初期系統對接、數據傳遞都不穩定，但發現問題大家都積極的處理，使用過程中及時優化現有系統流程，經歷了種種困難，也取得了很大的進步。

資料來源：華大基因財務共享服務中心

增強技術底蘊

以大家感受度較高的付款時效，周萍舉例說，2017年3月剛上線是9.9天，5月提升到了5.7天，7月已經減少到了1.8天，目前也維持穩定在這個時效內。雖然存在一些困難和波折，但過程中同事、各級領導都一如既往地給予包容和鼓勵，我們整個團隊也是非常感動。

經過短短一年的時間，華大基因財務共享中心業務范圍覆蓋率已達到80%，報銷時效穩定在1.8天上下，推動了業務服務平臺的搭建，比如商旅平臺、打車平臺，實現部分費用員工報賬不墊款、不提單，線上商旅平臺，使差旅機票折扣率平均下降10%。

對于一年內取得的變化和成績，朱一鳴爽快地亮出底牌，首先在主干系統穩定的前提下，引入靈活、開放的移動平臺，改善和優化員工費用報銷流程和系統。管理前移，利用前端——員工和客戶、供應商的協作提高效率，降低操作和溝通成本。再有，建設全球賬務共享模式，滿足中國會計準則及海外當地準則雙重報告編制需要，達到全球賬務共享及本地化管理要求的平衡。建設專業化客服體系，一個窗口對外，首問負責。這些組合拳，不僅會提高員工滿意度，也會提高后臺的工作效率。

談及華大基因共享中心的未來整體規劃，上任不久的朱一鳴和他的團隊信心十足，探索建設橫向囊括全球賬務、縱向延伸到供應鏈——全貫穿的集團數據管理中心，依托相關領域技術革新，借鑒互聯網思維模式，通過管理前移、流程和系統平臺再造、大數據分析，快速迭代，持續改善，提升客戶體驗和操作效率，實現財經工作從管理型財經向價值創造型財經的轉變，帶動團隊的活力，是他們不變的價值初衷。作為管理者，企業發展到一定程度，需要做預算管理、成本管理、績效管理，需要財務參與到日常經營一系列的過程當中，包括風險的管理。在引領年輕團隊不斷創造價值的征程里，增進自身設備與技術力量的強大底蘊，對于信息安全而言，朱一鳴的這根弦兒始終不敢松懈。