PDCA循環在醫院績效管理中的應用研究

劉毅 劉斌 金麗霞 朱宴玉 宋振 王新博

[摘要] 該研究旨在結合實例探討PDCA循環在醫院績效管理中的運用。通過進行績效管理現狀調查，分析制約績效發展的主要因素，制定、開展針對性的改革工作，并對改革成效進行分析和總結，進而對存在的問題進行處理，不斷推進醫院績效管理水平的提升，為公立醫院管理體制的改革提供參考。

[關鍵詞] PDCA循環；醫院管理；績效管理；績效考核；分配制度

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）04（b）-0013-04

[Abstract] The paper studies the application of PDCA circulation in the hospital performance management combined with the practical cases. The paper investigates the performance management status， analyzes the major factors of restricting the performance development， makes and develops the targeted reform work， analyzes and summarizes the reform effect， thus treating the existing problems and constantly improving the hospital performance management level and providing reference for the reform of management system in the public hospitals.

[Key words] PDCA circulation； Hospital management； Performance management； Performance appraisal； Distribution system

醫院績效管理是為了達成醫院戰略目標，各部門與個人共同參與績效計劃制定和實施，考核和評價，溝通和反饋，優化和改良的持續循環過程。隨著公立醫院綜合改革試點工作的不斷深化，如何建立一套科學合理的績效管理體系，保障醫院整體戰略目標的順利達成，已成為醫院精細化管理的重點和難點之一[1]。PDCA循環，又稱“戴明環”，是美國管理學家戴明（W·Ed. Wards Deming）博士根據客觀規律總結出來管理工具，由4個彼此獨立且相關作用的環節組成，即：計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）[2]。PDCA循環與績效管理均具有不斷推進、螺旋上升的特性，這使得其可以成為醫院績效管理的重要工具，在績效管理中形成問題分析-目標制定-組織實施-檢查總結-逐步改善的科學管理過程，促進醫院整體戰略的達成和績效管理水平的提高。

中國醫學科學院血液病醫院（血液學研究所）是我國最大的集醫療、科研、教學、產業于一體的國家級科研型血液病專業醫療機構。醫院采用PDCA循環作為主要工具推動績效管理工作改革，具體報道如下。

1 應用PCDA循環提升績效管理水平

1.1 計劃階段（P）

1.1.1 績效現狀調查 為了準確全面地了解醫院績效管理現狀，通過單獨訪談、集體座談和問卷調查3種形式展開調查，調查內容涉及醫院戰略規劃、醫院管理現狀、薪酬與激勵制度等方面內容。其中單獨訪談對象為院級領導，共計8人；集體座談對象為中層管理人員與員工代表，共計92人；問卷調查對象為全院在崗職工，問卷發放900份，回收有效問卷572份，問卷有效率為63.56%。

1.1.2 制約因素分析 調查結果顯示，醫院各層面人員普遍認可醫院現有運營狀況，認為醫院運營情況好或較好的在崗職工比例高達76.10%。與此同時，絕大多數員工認為醫院績效管理工作仍存在顯著的不足。將制約醫院績效發展的因素整理成特性要因圖（圖1），主要包括：①組織管理因素：醫院雖有五年戰略規劃與年度發展目標，但并未分解到各個業務及職能科室，個人行為無法與組織行為達成統一；醫院未設立專職的績效管理部門，各職能部門在績效管理中扮演的角色不夠明確，體系運轉效能較低。②人力資源因素：人力資源管理模式陳舊，缺少與戰略目標相適應的人力資源規劃；沒有崗位分析及崗位說明書，缺乏明確的職責描述與任務描述，某些崗位職責不清、溝通不暢、工作重疊。③薪酬分配因素：薪酬水平偏低，對專家與業務骨干缺乏有效的激勵政策，員工積極性沒有得到充分調動；原有分配模式采用“（收入-支出）×提取比例”的形式，鼓勵多收多得而非多勞多得，無法反映公立醫院的公益性導向；科室間收入差距巨大，內部公平性沒有得到體現。④績效考核因素：考核未與薪酬分配掛鉤，導致科室缺乏改進工作的動力；原有考核制度僅僅涉及醫療安全和患者質量，結構單一，指標眾多，未遵循KPI的基本原理；僅考核臨床和醫技科室，科研、行政及后勤部門缺乏考核，工作效率低下。

1.1.3 管理目標制定 基于上述調查與分析，醫院領導層決定啟動績效改革工作。成立績效改革領導小組，從主要矛盾入手，著力解決原則性問題、制度性問題和框架性問題。其中，明確將達成醫院發展戰略作為績效改革的最終目的，將建立符合公立醫院改革方向的薪酬分配和績效考核體系作為工作重點，以此為基礎完成第一個循環，逐步推進優化醫院績效管理工作，促進精細化運營。

1.2 實施階段（D）

1.2.1 建立管理體系，分解戰略目標 醫院建立了覆蓋全員的績效管理體系：①成立績效管理委員會作為績效管理的戰略決策層，負責績效戰略的制定、資源的配置、績效方案的研討與最終審核。②設立績效辦公室，作為常設辦事機構承擔醫院績效方案設計、培訓、執行、反饋與改進等具體工作。③各科室成立績效小組，小組設秘書一名?？剖遗c績效管理部門展開雙向溝通，并定期組織績效培訓與座談，保證政策執行與溝通渠道的暢通。

以醫院五年戰略發展規劃和各科室運行現狀為基礎，將醫院戰略分解為科室目標。院方與科室就醫療安全、運轉效率、患者費用控制、抗生素使用等核心目標展開討論并達成一致意見，簽訂發展承諾書。將核心目標的達成情況作為科室年度考核的重要依據。

1.2.2 制定人力規劃，啟動定崗定編 針對各科室設定的發展目標，人力資源處對科室人員工作量承受性進行了判斷與預測，以科室為單位分別擬定人力需求計劃、人員補充計劃、教育培訓計劃和人力分配計劃。以此為依據開展職工招聘、定崗、培訓、輪轉。

率先在行政后勤部門間開展定崗定編工作，由人力資源處指導各部門編制崗位職責說明書并組織專家委員會對所有崗位進行價值評價，繼而設置崗位。在全院范圍內公開競聘上崗，捋清人事關系，明確崗位職責，實現“人-事-崗”的有機結合。以此為基礎將崗位價值評價工作推向全院各系列，得到相應的崗位系數用于指導績效工資的分配。

1.2.3 破除逐利機制，重建分配體系 打破原有的“津貼+獎金”的分配模式，擺脫收入和支出對醫務人員收入的影響，破除分配模式導致的科室或個人逐利性傾向。本著“保公平、獎優秀、促發展”的基本理念，醫院建立了包括基本績效、崗位績效、獎勵績效、目標管理獎勵、人才稱號獎勵等種類的績效工資分配體系?；究冃ЧべY與崗位績效工資的設置保障了醫院職工的基本收入，同時體現了一定的崗位價值差異。獎勵績效工資以標準化工作量積分為基礎，鼓勵多勞多得、優勞優得，合理拉開收入差距。根據醫院年度發展目標設置目標管理獎勵，對成果突出的科室給予物質獎勵。每月向獲得特殊人才稱號的專家學者發放人才獎勵，體現醫院對學科發展的支持，同時也對青年學者和其他業務骨干起到積極引導作用，見表1。

1.2.4 遴選考核指標，考核指導分配 以國家衛生計生委委屬委管醫院綜合績效考核體系和天津市衛生計生委公立醫院績效評價體系為參照，借鑒平衡計分卡的主要思想，采用專家咨詢法與層次分析法對相關績效考核指標進行篩選并賦予權重，形成涵蓋社會效益、醫療質量、成本控制、學科發展的績效考核體系，詳見表2。每月向全院公布績效考核結果并以此為依據發放績效工資，對考核存在問題的科室提出整改要求。

1.3 檢查階段（C）

上述績效改革措施涉及醫院管理的方方面面，與職工的核心利益息息相關，涵蓋廣、層次深、難度大，醫院通過積極溝通、穩步推進的方式逐步落實相應措施，成效如下。

1.3.1 管理目標更加明確，核心指標持續改善 通過目標分解與績效考核工作，各科室管理重點得到進一步的明確，可以針對考核中的薄弱環節制定相應的改進和獎懲措施，推動考核得分的提高。自2015年啟動績效考核工作以來，醫院各項核心指標得到持續的改善，戰略目標逐步達成。

1.3.2 收入梯度趨于合理，激勵作用效果顯著 通過建立以崗位評價和工作量考核為核心的績效工資體系，兼顧了公平與效率，在醫療、護理、醫技、科研、行政后勤間形成收入梯度，控制收入差距。同時，隨著勞動效率的提升，員工個人收入呈逐年上升趨勢，激發了工作的積極性。通過設置目標管理獎勵與人才稱號獎勵，對成績突出的團隊和個人進行獎勵，進一步體現績效分配的導向作用。

1.4 處理階段（A）

通過推進前面3個環節，制約醫院績效發展的框架性和結構性問題已經基本得到解決，同時也發現了目前的績效管理體系仍存在不足：①對于工作完成較差的集體和個人均未形成有效的處罰機制；②行政后勤系列采用滿意度考核辦法不能充分反映其工作質量；③強調了目標管理，但缺乏對創新行為的激勵措施。針對這些問題將在下一循環中分析原因并制定、落實整改方案，不斷推動醫院績效管理水平的循環上升。

2 討論

在本次績效改革過程中，醫院利用PDCA循環的理念對自身績效發展的制約因素進行了綜合分析，對原有的績效管理體系進行了大幅度的改進與完善，取得了一定成果。在這此過程中我們總結出以下幾點經驗。

2.1 領導全程參與，強化績效溝通

績效管理工作是“一把手”工程，醫院領導層的決心與思路是PDCA循環能否建立的關鍵因素[3]。醫院領導層全程參與績效改革，為各項工作的順利開展提供了保障。建立覆蓋全員的績效管理體系，不僅有利于準確傳達領導層的戰略意圖，同時提供了一條開展雙向溝通的信息通路，可以使管理者充分了解科室意愿、著實采納職工意見，使科室與職工感到其被理解與尊重，減少改革的阻力。

2.2 善用管理工具，科學制定標準

為擺脫績效分配中的“收-支”模式，更加科學的評價醫師、護理、醫技、科研、行政人員不同系列的勞動價值，醫院開發了“標準化工作量加權得分”模型：采用“疾病診斷相關分組（Diagnosis Related Groups， DRGs）”數據作為醫師獎勵績效計算的依據，同時根據護理、醫技、科研、行政后勤的工作特點核定各自系列的工作量項目，采用專家咨詢法設定工作量權重，以此計酬。在績效考核中，以平衡計分卡[4]為主要工具進行的考核指標的遴選。通過選擇合適的方法學工具，解決績效管理中遇到的實際問題，將醫院績效管理逐步推向科學化。

2.3 橫向數據監控，縱向精細管理

在改革過程中，醫院高度重視數據收集工作，建立醫院績效管理數據庫。一方面對醫院業務指標、職工收入、考核指標等相關數據進行收集與分析，有針對性地制定改進措施。另一方面對各種改革措施可能造成的影響進行模擬測算，用于風險防范與決策參考。通過數據監控工作，PDCA循環中的各個環節的進展狀況可以在第一時間呈現出來，為醫院精細化管理提供了數據支持，使管理做到有的放矢。

《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發〔2017〕67號）明確指出，現代醫院管理制度是中國特色基本醫療衛生制度的重要組成部分，其中，建立和健全績效現代化醫院人事薪酬制度和績效考核制度，提高醫院績效管理水平是接下來衛生事業發展的重點工作之一。將PDCA循環理念應用于績效管理，有利于醫院不斷發現自身問題，實施改革工作，洞察改革成效，進而推動醫院管理能力的全面提升。

[參考文獻]

[1] 闞全程.PDCA循環在醫院戰略管理中的運用[J].中國醫院管理，2010，29（8）：47-49.

[2] 潘沼山，孫方敏，黃始振.現代管理學[M].北京：科學技術出版社，2001：213-215.

[3] 秦永方.現代醫院精細化運營績效管理實務[M].北京：中國經濟出版社，2014：7.

[4] 唐月紅，薛茜，陳景春，等.基于平衡積分卡的公立醫院績效評價指標體系[J].中國醫院管理，2008，28（5）：56-59.

（收稿日期：2018-01-15）