三個“市場化”推動央企成功整合

吳特

相比于一般意義上的企業整合，當前的央企重組有其自身的語境和特色，它不僅體現了企業市場化經營的要求，也體現了國資委等監管層面的戰略意圖。在這樣一種語境之下，如何將戰略性任務以市場化操作去實現，就成為今天考驗我們重組操盤者智慧的關鍵問題，而這也正是國機集團與中國二重的重組案例最值得參照之處。具體來看，這種市場化操作體現為三個方面：

第一，業務整合。對于企業重組而言，首先要考慮的是業務整合。按照市場化原則進行業務整合，首先就要求企業對業務發展戰略進行審視，符合市場發展要求和企業戰略布局的業務要予以保留、強化或提升，而不符合的業務則必須果斷退出。

在本案例中，國機集團從機械行業的實際情況出發，將二重的機械裝備制造業務整合進自身的業務中，實現全產業鏈布局，符合市場發展和行業競爭需要。但也要看到，在企業重組的歷史上，也出現過一些不符合市場化原則的操作，比如部分企業出于不愿放棄非戰略性業務的考慮，或剝離原有業務難度較大等原因，業務整合遲緩，最終為整合后的新企業發展帶來沉重負擔。因此，按照市場化原則推進業務重組，這需要企業經營者在重組之初就要以市場化的思維來重新梳理行業發展趨勢和企業業務結構。

第二，財務整合。企業重組中，如何對待企業遺留下來的負債或現金流困境，決定著重組的成敗。按照市場化原則開展財務重組，意味著企業必須以“效益最大化”“財務成本最小化”為原則進行償債、債務重組、資產處置等，而不能違背“成本—收益”法則。

在本案例中，一開始，國機集團面對二重的債務危機，就選擇以市場化的方式，實施司法重整。但銀行則更多希望國機向二重注資，銀行化解風險；而地方政府則出于人員安置、金融環境和社會穩定等因素考慮，不建議“輕易破產”。但國機集團和二重排除各種困難，歷時近一年，堅守“法治思維、發展理念、現實態度”，與近20家債權銀行艱苦磋商40余次，編制方案、報告20余稿。最終，達成多方認可的“以股抵債+現金償還+保留債務”的綜合受償方案。正是基于按市場化原則解決問題的思路指引下，國機集團避免了過多的“輸血”，也降低了財務整合的成本。

第三，“內務”整合。企業重組的過程中，往往都會面臨內部管理優化和資源重組的問題，尤其是企業管理成本的壓縮。例如，人員下崗分流、企業福利和保障社會化等工作就是其中的重要內容，也很容易受到很多非市場因素的干擾。但國機集團和中國二重堅持按照市場化原則進行操作，通過提前退養、離崗休養、協商解除勞動合同等多途徑分流人員，探索出一條“依法合規、個人自愿，職工能接受、企業能承擔”的改革路徑。在與員工進行深度的溝通基礎上，一改行政性的減員政策之風。這種市場化的操作方式，不僅緩解了企業眼下的經營困境，還為重組后企業的內部資源整合和管理提升奠定了長遠發展的良好基礎。