淺談全面預算管理編制的風險點及控制措施

摘 要：隨著社會經濟的發展，市場競爭日趨激烈的今天，全面預算管理已經成為現代化企業集團不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，從而避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。企業集團的全面預算管理中，編制全面預算是起點，在該過程中有舉足輕重的作用，本文主要是探討了全面預算編制的重要性及編制過程的風險點和應對措施。

關鍵詞：全面預算編制；風險點；控制措施

一、全面預算管理的內含及編制全面預算的重要性

（一）全面預算管理的內含

全面預算管理是指企業運用預算管理方法對其內部各管理部門或單位所掌握的各類財務資源及非財務資源，進行有效的分配、考評、控制、分析，進而有效地組織、協調、調整本單位的生產經營、企業管理活動，以完成企業價值最大化的經營目標。換言之，全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

（二）編制全面預算的重要性

全面預算管理是管理會計的重要內容，其可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好的協調，可以整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業戰略更好的落地，為企業目標的實現提供合理保證。具體表現為以下三個方面：

1.通過編制全面預算，企業可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃。

2.通過編制全面預算，能夠改善組織內部的溝通，如企業總目標與子目標的協調，部門之間目標的協調。

3.通過編制全面預算，企業設立了績效目標或標準，管理者根據預算可以監控企業的目標實現程度和經營狀況；也為員工的績效考評提供了標準、工具或指南。

二、全面預算編制的風險點

全面預算管理在企業的生產經營過程中起到非常重要的作用，然而，全面預算管理在其編制的過程過程中也會出現一些問題，具體表現為：

（一）誤以為全面預算等于財務預算，領導及編制人員不重視，企業預算編制以財務部門為主，其他部門參與較低，導致預算編制不合理、不全面。

我國大多數企業集團已認識到預算管理的科學性及重要性，但是，在實際操作中部門企業領導并沒有領會到預算管理覆蓋全部業務范圍、需要企業集團全體員工參與和配合，片面的認為“全面預算編制的最終結果是各項主要經濟指標，各項主要經濟指標都是財務部計算得出的，由財務部編制即可”，從而，其他部門編制預算的人員參與被動，沒有積極性，導致編制的預算缺乏合理性和全面性，從而影響到日后預算的實施與考評。

（二）預算編制所依據的基礎數據不足，可能導致預算目標缺失準確性、合理性及可行性。

預算是將未來某段時間的工作計劃以數字形式表示出來的管理制度，預算的基本要求在于符合實際需要，過度悲觀或樂觀的預算都會給在執行預算過程中給企業的經營帶來不良的后果，有些企業在編制預算時僅把上一年度企業原有各項數據或者僅考慮同規模的企業的相關數據，對于這些數據稍加改動后作為本部門或者單位的預算，而忽視了國家政策、行業發展前景、預算期內將可能發生的重大事件等因素的影響，例如，近年來，環境污染日益嚴重，國家相繼出臺各項環保政策，這些政策涉及到環保整改，也涉及到環保退稅， 制造業如果不關注這些政策導向，可能會嚴重影響預算編制的準確性及合理性。

（三）企業預算編制不合理、編制不科學，導致預算目標偏離實際，嚴重誤導企業集團對經營計劃的判斷。

全面預算管理企業集團部分公司預算指標數據過于保守，為追求利潤總額的完成率，人為填報不實數據，故意調減利潤總額指標，忽視各項指標的準確率，導致預算目標過高或過低，從而導致預算目標偏離實際，嚴重誤導企業集團對經營計劃的判斷。

三、規避全面預算編制風險點的措施

（一）企業領導重視與支持、全體員工積極參與配合

全面預算不等于財務預算，全面預算編制基礎環境應該是全員參與、業務范圍應該全面覆蓋。通常情況下，全面預算編制包括經營預算、投資預算、籌資預算及財務預算，其中，經營預算是編制投資預算、籌資預算及財務預算的基礎，經營預算涉及到銷售預算、采購預算、生產預算、費用預算及其他預算等方面，因此，在編制經營預算時，其基礎環境首先應該是全員參與，企業集團所有部門、分子公司，上至最高負責人，下至各部室負責人、各崗位員工均應樹立預算理念，建立成本效益意識，積極參與預算編制與實施。例如，企業集團預算編制前協調召開預算審核會，各公司履行全面預算管理職責，負責將公司各部門、各環節的生產經營活動全部納入全面預算編制范圍并協助納入集團全面預算體系。

（二）企業集團應當以發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素為基礎，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其中，全面預算基礎數據的方面應該考慮以下幾個方面：

1.企業所處的發展階段的特點，企業應當準確把握不同發展階段的特點，靈活制定明確的年度、月度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據；

2.深入開展企業外部環境的調研和預測，主要有宏觀環境分析和微觀環境分析兩部分組成，宏觀環境分析可以大體概括為六類：政治環境、經濟環境、社會文化環境、科技環境、法律環境和生態環境，企業微觀環境分折-般從行業性質、競爭狀況、消費者、供應商、利益集團等方面來進；

3.深入分析公司以前年度實際經營情況及預算執行情況，根據企業的經營水平、季節變化、行業發展趨勢以及承包的可控性等因素，編制適合本部門、本企業集團的預算。

（三）建立完善的業績考評制度，定期修正編制的全面預算

1.企業集團可以通過量化關鍵業績指標，結合一些定性指標對預算執行單位進行考核，肯定相關單位和員工的工作業績，并以貨幣方式和非貨幣方式（包括工作的多樣性、職位變化以及員工培訓與選拔等）獎勵先進，增強員工的責任感和成就感，提高員工工作的積極性和創造性，促進員工將預算視作一種規劃、溝通及協調的工具，而不是壓力或懲罰手段，從而避免預算編制中的“預算松弛”等問題。例如，全面預算編制時，要求公司各部門相關預算責任人對本部門預算嚴格控制審核，實施預算執行準確率考核，對實際執行數據比預算編制數據偏差較大的預算編制責任人進行考核；建立“大眾創新獎”獎勵機制，鼓動企業集團全體人員參與企業的經營管理中，即每位員工都可以根據企業集團目前的運行機制提出自己的觀點看法，一經采納，給予相應的獎勵。

2.定期修正編制的全面預算，在執行全面預算管理的過程中，如果發現企業集團實際經營情況與預算情況偏離較大時，要及時予以修正，以免影響企業集團的長期發展。

四、總結

綜上所述，全面預算編制是企業集團全面預算管理的起點，預算編制的質量直接影響部門之間、分子公司之間及員工之間的互相協作與溝通，影響企業集團管理者對經營計劃的判斷與方向的把控，在編制全面預算時，避免財務部編制為主、基礎數據片面、編制依據不合理等情況，做到領導重視、全員參與、思慮周全，編制出先進性、可行性、適應性、導向性、系統性的全面預算，從而，更好的指導企業集團在競爭日趨激烈的今日可以風雨無阻的前進。

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作者簡介：

吳麗娜，身份證號碼：140105198701013328。