新生代員工管理和激勵

摘要：數字信息時代的“轟炸”賦予了新生代員工鮮明的世代烙印，他們靈活、具有創新思維，容易接受新鮮事物，接受變革。但同樣存在頻繁跳槽、不夠敬業、抗壓能力差、自我為中心等問題。管理老員工的傳統方法不再適用于管理新生代群體，相同的管理實踐容易造成工作沖突，這隨之給企業管理帶來了新的挑戰。那么探究組織在了解新生代員工的價值觀、性格特質、工作認知和做事風格的基礎上該如何創新管理實踐，對新生代群體進行有效管理，培養和調動他們的積極性和創造性具有意義。本文針對企業在管理新生代群體所面臨的挑戰提出管理實踐建議，期望對企業的管理實踐提供指導與借鑒。

關鍵詞：新生代員工；挑戰；管理實踐

一、引言

新生代（millennials）員工指的是1980-2000年間出生的工作者，也稱為Y世代。中國經濟的騰飛、科技和生活質量水平的發展，新時代取得的進步和成功賦予新生代員工鮮明有別于其他代際員工的特點，他們的思維方式、認知受到了中西方文化雙重影響，他們靈活、高效、個性、知識豐富、具有獨特的社會認知和生活方式，并善于運用高科技。同時，處于瞬息萬變、信息爆炸生活中的他們產生一些屬于新生代的普遍性問題，如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業、團隊意識淡薄、無法接受批評與挫折、過激行為等（朱瑜，李云健，馬智妍等，2014）。在組織中越來越多的管理者發現員工群體間存在代際差異（generation gap），他們與其他代際員工在價值觀、性格特質、工作認知和做事風格等方面存在極大差異（Hernaus and Vokic，2014）。

新生代員工受經濟全球化和互聯網時代的影響呈現多維的工作價值觀。他們的工作價值觀具有功利導向、創新導向、長期發展、內在偏好和人際和諧五個因子（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014）。價值觀又會影響其認知與行為 （ 李燕萍，侯烜方 ，2012），由于生活壓力小，所以他們隨性，具有冒險和挑戰、崇尚自由偏好的價值觀，更看重靈活性和高挑戰性的工作。他們學歷水平較高、知識豐富，專業技能水平強，所以工作期望高，具有功利導向，看重高報酬、高目標的工作。他們生活質量有保障，更注重自我感受和內在體驗，對工作任務自身更感興趣。并且由于知識經濟、職業更新換代速度快以及法治社會等時代特征的影響，他們更重視企業是否公平地對待自己以及為自身提供更多的職業發展機會，不求生存，求發展。采取相同的管理實踐容易造成工作沖突，對于人力資源管理者而言，不同的代際特征會影響企業如何招聘、培訓、激勵，以及如何規劃職業生涯管理（趙宜萱， 徐云飛，2016）。這隨之給傳統的企業管理提出了新的挑戰，該如何對新生代員工進行有效管理，培養和調動新生代員工的積極性和創造性。

二、企業單位對新生代員工管理的挑戰

1、多變的職業觀念，不以實現組織績效為目標

新生代員工隨性而為，思想簡單，偏向于忠實于自己的生活方式而不是自己的工作。相對于老一代的員工，他們對工作和組織中不穩定的因素更為敏感，出現“風吹草動”，便會產生不安全感，然后采取相應措施提高安全感，如改變自己的職業生涯規劃。并且相較于老員工以公司的目標會基準的“忘我”，新生代員工會更重視“小我”（朱瑜， 李云健， 馬智妍等，2014），不再懷有自愿奉獻的熱情去關心組織（彭偉， 李慧， 朱晴雯，張思園，2017），當感知工作和組織無法再提供自己心理滿足感時，便會采取行動消除這種狀況，甚至可能會損害企業利益，來彌補自身心理的不滿足。

2、新生代員工抗壓性較差，容易產生組織報復行為

組織報復行為是指組織成員由于感知不公平而針對組織采取的一種消極反饋行為（皮永華， 寶貢敏，2006），包括消極怠工、不敬業、跳槽等。新生代員工與年齡較大的員工相比由于工作經歷較少、生活壓力小、心智不夠成熟，對組織公平更為敏感。然而，組織公平能增強新生代員工對組織的信任和認同，減少他們心理不安全感，提升工作滿意度，提高績效。新生代員工在遭遇困難或不公平時，如加班不做記錄、做六休一、同工不同酬等，容易產生悲觀情緒，做事沖動，當他們感知到組織的行為觸犯到自身利益時，如組織規避行為包括的薪酬規避行為、工時規避行為、勞動合同規避行為時，他們會產生劇烈工作不安全感，從而容易產生組織報復行為。

3、雇傭前后組織支持的不一致性

新生代員工頻繁離職是一種普遍現象，不僅增加組織自身的人力成本和不穩定性（Park and Shaw， 2013），也會增加員工自己心理負能量，降低自我效能。產生這種現象的主要原因之一是組織在雇傭員工前后組織支持不一致，即組織沒有履行招聘時的承諾，造成高預期—低感知，引發員工心理契約破裂，增加離職傾向（程墾， 林英暉，2017）。有些組織在招聘過程中提供虛假信息以達到吸引和招聘優秀員工的目的，以為員工進入公司后，不可能短時間離職，然而事實上，對于耐心和忍受能力較差的新生代員工的離職成本或許比他們離職前創造的收益更高。

4、組織缺乏對新生代員工的認知，激勵方式不合適

新生代作為一群與老員工有著不一樣鮮明特征的群體，其思維方式、處事方法、需求都存在差異，許多企業仍將新生代員工看做老一代員工，用傳統的方法管理他們，缺乏對他們的認知，無法理解群體需求，引發溝通不暢，進而影響員工的創造力和績效（謝玉華， 陳佳，2014）。關于對新生代員工的激勵，組織認為薪酬、獎金和補貼就可以達到激勵效果。而事實上，除卻薪資外，他們對工作本身、工作和生活平衡、與周圍同事和諧的關系要求較高，如果僅在薪酬上下功夫留住新生代員工，效果并不明顯，還需要制定其他激勵方式以真正滿足員工。并且新生代員工自我意識強，有些管理者期望以強硬的手段懲罰和約束他們，然而，批評、打壓、強制等“硬”性手段只會起相反作用，他們的自我導向難以接受領導不尊重個性和對他們的管制。

5、自我意識強，具有領導方式偏好

領導方式偏好是指員工喜歡的領導行為類型，即員工期望自己被如何管理（謝玉華， 陳佳，2014）。如若領導風格與下屬的特征不匹配，便容易在雙方之間產生矛盾、難以溝通和協調，影響工作場所氛圍，人際關系和睦，以及增加員工自身的心理壓力，進而影響創造力和績效。新生代員工具有極強的自我意識，以自我為中心，講究與人之間的“好感”，特別是在工作中比橫向同事關系更加與資源和機會經濟因素相關的縱向上下級關系，在工作中如果與領導不能產生共鳴，會果斷不勉強自己尋找下一份工作。自我意識強既是一個弊端也具有好處，能更堅持自己，如果領導滿足自己的偏好，那么會增加新生代群體的信任和認同，即使遇到一些外界條件的誘惑，這種情感上的共鳴會使他們更自愿奉獻自己的知識和創造力。

三、管理實踐建議

1、建立高績效工作系統，并激發主人翁行為

高績效工作系統實質是系統化的人力資源實踐組合，旨在實現組織高績效，能改善員工能力、行為和態度。其特點是提供高要求和高資源相結合的工作，能滿足新生代員工學習更多知識、提高能力、從事高目標和挑戰性工作需要（顏愛民， 胡仁澤， 徐婷，2016），從而實現組織績效。工作價值觀和動機偏好既造成了代際差異，又影響個體績效，管理者們對新生員工帶有刻板效應，認為他們過于追求物質激勵，從而低績效。而侯烜方， 盧福財（2018）表示盡管新生代員工注重物質激勵，但是他們內在偏好、創新導向、人際和諧和長期發展價值觀的驅動與績效積極相關。而高績效工作系統的高資源和高要求既滿足員工不求生存求發展的職業生涯觀，又能從內在偏好上激勵新生代員工實現高績效。主人翁行為是指員工將自己視為組織的主人，而進行的一系列有益于組織發展的自愿奉獻行為。主人翁行為有助于工作場所和諧氛圍的形成，進而促進組織績效。管理者與新生代員工建立信任、認同的上下級關系，培養員工對管理者的忠誠度，并根據新生代的內在動機、情感需求和長期發展、人際和諧的價值觀來調整管理方式，以激勵他們的主人翁精神，有助于促進員工以組織績效為目標，主動奉獻自己。

2、完善制度、構建組織文化，營造公平和諧工作氛圍

完善企業規章制度，特別是人力資源管理制度。人才是企業的核心競爭力，通過降低經營成本而規避薪酬等行為影響員工績效實則造成的成本更大。 組織應該提升管理人員素質，轉換領導者短期利益至上、員工是成本的思想；管理者應該重視下屬，與下屬建立良好的上下級關系，保障下屬應有權力的實現，落實資源和機會的公正、公平分配，從新生代員工的內在動機維護員工需要，增加員工滿意度，減少員工的工作不安全感，有效防范員工組織報復行為的出現，使企業對新生代員工進行有效管理；與此同時，組織還需要進行組織文化建設，塑造均衡的競爭導向和人本主義的組織文化，通過鼓勵競爭，提高新生代員工的業務能力，從而提升績效，又在組織中營造人本主義，促進員工間人際和諧，以良好的工作場所氛圍維持績效的持續增長。加強建設和諧的以人為本的組織文化，能營造良好的溝通環境，有利于鼓勵新生代員工建言行為，提高組織公平感知（侯烜方， 盧福財，2018）。

3、提高組織支持，堅持組織支持一致性

首先，在招聘過程中，以實事求是的原則與面試者進行對接，人力資源管理者不能為了完成招聘任務或盡快招到員工，將工作條件夸張化，這種組織支持不一致使新生代員工進行工作時會產生期望與感知不匹配情形，而引發沒有老員工吃苦耐勞特質的新生代的抱怨和離職傾向，最終導致人員結構和工作氛圍的不穩定，因此組織在雇傭前需要以實際信息進行招聘交流。其次，在雇傭后，需要實現招聘時的承諾或增加員工對雇傭后組織支持感的感知，并且創新傳統管理方式，根據新生代員工特質，組織從工作支持，關心利益和員工價值認同三方面以富有建設性的舉措對新生代員工進行支持，使新生代感知到組織對其的支持和看重，從而提高他們工作幸福感、生活幸福感和心理幸福感，降低離職率（程墾， 林英暉，2017）。

4、明確激勵重點，采取多樣化激勵形式

通過從理論界或者咨詢機構了解新生代群體特質和需要，并開通多溝通渠道和方式，如QQ群匿名交流、企業論壇、郵箱等快速方便交流平臺加強與他們溝通，獲知他們真實想法。并且僅以物質條件對有多種需要的新生代員工進行激勵，其效果并不強，組織需要了解新生代員工的特質，更新傳統激勵策略，采用多元化方式，從不同方面進行激勵。如內在激勵，通過職業生涯管理、能力和知識的多樣化培訓，滿足新生代追求知識學習、長期發展和明確的職業生涯規劃的需要；通過安排復雜、具有挑戰性工作任務，以任務自身特點滿足他們內在動機。其次，如外在激勵，除卻與他們能力相匹配的公平薪資外，還需要通過工作餐、娛樂設備、工作場所環境、休息間等與生活相關的福利活動來滿足新生代員工對生活質量的要求，平衡工作與生活，滿足新生代群體的“嬌氣”，獲得他們的認同，最終實現組織和個人雙方的目標，達到共贏。

5、教練式領導行為

具有復雜時代特征和參與管理工作訴求的新生代員工希望能與領導一起參與組織決策，提出自己的意見和解決問題的方案（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014），當在工作中擁有較多的自主權時，他們對工作更熱情，會更積極表現創新行為。并且，謝玉華， 陳佳（2014）指出新生代群體相較于偏向于權威家長式領導的老員工更偏向于教練式領導風格。教練式領導風格實質是高任務—高關系，是在領導安排任務的同時，領導和員工之間采取雙向或者多向的溝通、傾聽、激勵等（也稱為高支持行為）。針對新生代群體的管理，組織需要正視他們被支持的心理期望，同樣也需要引導他們，提供明確的前進方向，將領導的引導和支持相結合從根本上滿足他們的工作需求，進而激發他們的工作積極性。

參考文獻

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作者簡介：李宇雷（1969.07）；性別：女，籍貫：河南省延津縣；學歷：本科，畢業于河南師范大學，現有職稱：中級經濟師；研究方向：人力資源管理。