以“賦能”理念塑造團隊內部管理的良性生態

摘要：團隊成員工作的積極性影響乃至決定著團隊的績效。合格的團隊管理者應依據團隊任務的特征和團隊成員的相應需求，適時適當地進行權變設計。塑造團隊內部管理的良性生態，需要管理者善于向成員“賦能”，在團隊層面和成員個人層面共同構建相應的支持體系。

關鍵詞：權變設計；賦能；良性生態

當下，我們正處在一個巨變的數字化時代，時代的變化帶來企業管理、組織能力等的全新調整?，F代企業經營管理面臨的最大挑戰，與其說是來自對手，不如說來自多變的環境。如果還固守傳統的按部就班的管理模式，“頭腦”不號令，“手腳”就不行動，管理者不了解一線的具體情況，卻被大量的決策需求所包圍，做出的決策很可能已遲滯于形勢的變化，時不待我、錯失良機。為了在多變的環境中占據先機，管理者應主動權力下沉、決策靠前，充分調動員工自主工作的積極性和主動性，最大限度地發揮潛能，賦能于員工。

古往今來所有事業的成功與輝煌，都來自團隊的力量；每一個團隊都是由一個個鮮活的個體所組成。從這個視角出發，團隊力量的大小取決于作為團隊中個體的人的力量是否得到了最大化的開發與運用。古語講“賢者以其昭昭，使人昭昭”，顯而易見的是，管理者在開發與運用團隊個體力量即“賦能”的命題中發揮著重要的作用。

一、破舊立新，樹立“賦能”理念

在傳統的管理方式中，一項任務的推進一般遵循“決策者決策—決策信息傳達—執行者執行—執行信息反饋—決策者督導（糾偏）—執行者完成決策落地”的模式。該模式的不足是，執行者因未參與到決策過程而對決策的認知不充分、執行的價值感欠缺、推動決策落地的自發動力不強勁。

思維引領行動，創新提升效果。以上例來分析，一項任務更加高效的推進方式應為“執行者參與決策—管理者、執行者共同推進決策落實（密切溝通、協同發力）—共享決策落實成果”。不言而喻，在第二種模式中，執行者因適當地介入決策而對決策本身具有更高的認同感?！白约业暮⒆诱l不愛？”這句俗話淺顯易懂地詮釋了其中的道理。

“賦能”，不是傳統的在個體執行任務過程中給予來自上層的督導，而是化“上命下達”為“上下合力”，讓決策者與執行者在某一任務的推進過程中形成密切、默契的良好伙伴關系；“賦能”，不是傳統的在某一任務成功后再給予團隊中的個體以物質和晉升獎勵，而是在任務開始前，就將執行任務的個體納入決策圈，讓其享受額外的“權力”；“賦能”，不是簡單地提升執行者的工作能力，而是通過多種措施并用使團隊中原本“機械”的個體達到與團隊近、遠期目標緊密協同的“自動化、高效創造”狀態。

二、向誰賦能？

賦能的基礎，首先是確定賦能的對象。首先必須明確的一點是，不是所有的員工都是可以賦能的對象。稻盛和夫把員工分為自燃型、點燃型和阻燃型，積極主動充滿干勁的自燃型員工無疑是賦能的最佳對象；點燃型的員工也可以在一定的外部刺激下激發出內在的能量；而阻燃型的員工即使被賦能了，他所發揮出來的也只能是灰燼而不是光和熱。管理者的第一職能是“識人”。向具有賦能價值的員工賦能才會產生相應的效益。

三、如何賦能？

上文已述，賦能并不是單純地提高員工的工作能力。這里的“能”，應是包含工作能力、又囊括了權限、情感、價值觀在內的“綜合能量”。

費孝通先生講：“各美其美，美人之美；美美與共，天下大同?！眻F隊中的個體，其個人的學識、修養、能力、愛好、心性、追求等都不是相同的。作為管理者，在“賦能”中要著重把握好“粗中有細、細中見精”的功夫。

所謂“粗中有細”，即給予團隊每個個體的賦能要充分根據其所處的情況（崗位、任務、需求）來進行。既要有共性的部分，如普遍的認同、鼓舞、關懷；又要有其個體所需求的部分，這一點須根據其個人所處階段的實際情況來分析。

所謂“細中見精”，即要把這種具體的賦能“賦到位”。從“待之以誠”的角度講，賦我所能賦、承其所能承。相信，與此“賦能”相對應的一定是“獲我所應獲、得其所當得”。

（一）能力賦能?！按驍「偁帉κ肿钣行У氖侄尉褪潜葘κ謱W得更快！培訓很貴，但不培訓更貴?！碑斚?，團隊需要的人才往往是“復合型”人才。團隊中每一個崗位上的成員，一般需要掌握多種技能。因此，管理者要根據崗位需求和員工能力以及其業務知識的短板，組織開展針對性的、系統有效的培訓。人所有的能力不是與生俱來，而是在后天的學習與實踐中掌握。富有成效的業務培訓，解決的就是“人崗匹配”的問題。

（二）權限賦能。在傳統科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，

權力主要由各級管理者把控。團隊的決策和行動按照團隊層級，自上而下地驅動。這種模式在經營環境比較穩定的年代非常有效，但是隨著時代的發展，如果還是按照這個模式管理團隊，決策和行動就會常常發生錯誤。

權限賦能的形象化表述，就像動車的每一節車廂都具有向前奔馳的動力，而傳統的火車，只是火車頭牽引整個列車的前行。當今時代，團隊需要快速響應環境的變化、不斷創新，對業務、市場、技術越熟悉的成員，其決策和行動對組織的發展越重要。傳統的管理者需要向對業務、市場、技術最熟悉的成員分享權力，把自下而上的力量充分激活。

需要明晰的是，權限賦能并不是權力的簡單下放。一方面需要在成員用權的過程中給予適當的指導；一方面要將權力放在制度的籠子里。團隊成員在一定的規則、程序和限制下獲得權力，用權的過程中也才明白自己被所賦權限的邊界。

（三）情感賦能。團隊中個體與個體間的情感關系，在宏觀上影響著團隊的團結，在微觀上則影響著具體的某一項任務的協調推進。作為團隊管理者，其個人與團隊成員情感關系的處理與狀況往往對團隊整體的內部關系起著至關重要的引導作用。

1.讓“你辦事，我放心！”成為給予成員充分信任的“強心劑”。疑人不用，用人不疑。管理者在推進一項工作的過程中，對于某一項任務的具體執行者，旦用之就當不疑之，給予其充分的信任。這種信任，對于執行者而言勝過一般的獎勵期許，可以激發出其完美完成任務的強大心力。

2.讓“不著急，慢慢來！”成為給予成員溫暖關懷的“熱毛巾”。合格的管理者形象，不是嚴峻的冷冰冰“酷吏”，而應是和藹可親、平易近人的朋友。希望受到來自上級的關懷，往往是執行者內心的一種正向需求。對此，管理者應當在執行者執行任務的過程中適時、適當的給予其合理的關懷。這種關懷，以自然不做作的方式于平常細微中發出，給予執行者的是繼信任之后的溫暖。這種溫暖，較之一般的任務催促，所發揮到的效果完全不在一個層面?！叭蝿崭傻迷趺礃恿?，有點慢??！”，這樣的話語除了讓執行者感到壓力，剩下的也就是“著急慌亂”中的“煩躁”。對于任務的推進，并不能發揮多少良好的效果。

3.讓“很不錯，辛苦了！”成為給予員工價值認同的“解碼器”。從一以貫之的信任、到春風化雨般的關懷，執行者在這樣的柔性良好環境中圓滿完成了任務，此時的管理者，應當及時的給予執行者充分的肯定。這種肯定，是辛苦后的執行者內心所希望得到的合理需求。在實際中，有的管理者不善于、不習慣于表露表達這種肯定。但細心就會發現，執行者在匯報任務結果時，他們的內心乃至表情是希望得到一絲贊許與肯定的。管理者的一個重要能力，即“馭下”，是一種高超的藝術。如果僅是“訓、聽、”，何稱為“藝術”？管理的藝術應包含“知人心”，要從人的最基本的合理需求出發去管理人。

（四）價值觀賦能。團隊文化對成員的價值取向和行為方式具有非常強的引導和約束作用，可以最大程度地確保成員的行為符合團隊的利益。良好的團隊文化塑造成員正確的價值觀，高等的價值觀是“干事業”，低等的價值觀是“賺錢”，合理的收入只是事業成就的衍生品。管理者要讓團隊中的每一個個體始終為著團隊的集體夢想與愿景而努力，這個夢想與愿景應既符合團隊整體的利益又要符合每一個個體的利益。用團隊近、遠期的目標牽引團隊成員的事業心，讓大家相信“實現團隊的目標，就是實現個人的目標；推進團隊的發展，就是推進個人的發展”。惟其如此，才能激發集體的事業心和凝聚力，心往一處想、勁往一處使，達到“人心齊、泰山移”與“1+1>2”的效果。

一個清晰有力、立意高遠的團隊愿景和使命，可以自發驅動團隊成員為之努力拼搏。管理者應在這方面承擔起責任，科學制定團隊的愿景和使命。好的愿景和使命，不僅會使團隊成員感受到工作的積極意義，同時還感受到謀生以外的生活與生命的意義。

以賦能理念塑造團隊內部管理的良性生態，是在順應時代發展規律中產生的新型管理模式。把管理作為一種生態，把每一個個體作為這個生態中的有機組成部分，塑造“創新、協調、開放、共享、互補”的良性管理生態，是一項系統工程，需要在具體實踐中不斷摸索總結。從根本上來講，這個生態的核心要義是“以人為本”，其基本原則是“共建、共享”，即充分尊重每一個個體的成長和進步，讓團隊中的每一個個體和團隊一同成長、一同進步，一同享有發展中的成果。

參考文獻

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作者簡介：李泂，1993年9月生，男，陜西省禮泉縣人，畢業于延安大學，本科，現就職于中國水電建設集團十五工程局有限公司，助理政工師，研究方向為企業管理。