科研單位人才成長通道建設淺談

陳穎

摘要：人才成長通道是人力資源管理的基礎工作之一，科研單位的人才隊伍具有高學歷、高職稱、專業強、年輕化等特點，如何更好的發揮科學技術人才的作用，激發科研隊伍活力，更好的進行科技創新，為我國能源科技發展貢獻更多的智慧和人才，是科研單位人才管理的一項重要課題。本文通過科研單位的實踐探索，基于科研人員特點，總結了科研單位人才成長通道建設的基本路徑和實踐方法，為科研機構的人才通道建設提供了借鑒意義。

一、引言

人才成長通道研究是人力資源管理工作的重要組成部分，關系到我單位的人力資源開發、人才隊伍建設等各個方面，是組織有效變革的基礎。通過此項工作，將起到提升人力資本價值，提高人才與崗位的匹配程度，加強不同梯次人才隊伍的建設和人才繼任計劃的儲備，不斷凸顯并發揮人才在科研生產中“第一資源”的作用。

新形勢下的人力資源管理，注重以人為本的理念，將員工看成有價值，并且還能創造價值的資源。新形勢下的人力資源管理注重在組織中樹立和傳播正確的人力資源開發與管理理念，推進組織體系設計積極構建職業生涯管理，由傳統粗放式的管理到精細化的管理，注重人力資源開發和利用，讓企業的“系統”和架構更有助于發揮“人”的優勢，注重發揮人力資源整體優勢。

二、科研單位人才管理瓶頸

科研類機構普遍存在如下三大矛盾：科研人員總量富余與結構化短缺的矛盾，人才成長發展需求與職業路徑不清晰的矛盾和人才科技創新潛力無限與激勵機制不到位的矛盾。

1.科研人員總量富余與結構化短缺的矛盾

科研機構入口嚴、要求高，從總量上看，隊伍總體數量和水平較高，但對于日新月異的科技發展，尤其是新興業務領域的快速發展對于創新人才的需求更加迫切，人才隊伍結構化短缺的矛盾日益凸顯。

2.人才成長發展需求與職業路徑不清晰的矛盾

科研機構的管理模式通常比較扁平化，管理風格普遍寬松，缺乏系統化的人才管理機制，人才成長和發展機會較少、職業發展路徑不清晰，通道不暢通，人才流失率上升。

3.人才科技創新潛力無限與激勵機制不到位的矛盾

科研人員具有高學歷、年輕化、專業扎實、創新力強等特點，科技創新潛力無限，但目前的科研機制卻存在考核體系沒有分類、激勵機制不夠健全、薪酬體系沒有競爭力、培養體系不夠系統等不到位的問題，阻礙了科研青年骨干人才創新力的激發。

三、科研單位人才成長通道基本路徑

牢固樹立科學人才觀，從全面構建勘探開發科研體系和建設一流研究院的要求出發，研究遵循科研人才特點，按照分層分類、差異化管理、機構精干高效、崗位科學系統、人員結構優化的管理思路，通過對現狀進行診斷，對人才進行分層分類，以職業生涯為牽引，通過完善成長通道和競聘流程，實現了人崗的合理匹配；以搭建人才流動平臺為抓手，通過任職資格體系，健全輪崗鍛煉、雙向流動機制，實現了人才的高效有序流動；以促進人才成長為突破口，通過健全人才培養開發機制，優化機制，有效調動了員工的積極性和創造性。

1.建立MTW職位序列，構建三支隊伍成長通道

借鑒學習國際先進的人才管理理念，結合我單位人才管理實踐，在原有的職位序列基礎上進一步優化調整，構建管理（簡稱M序列）、專業技術（簡稱T序列）、技能操作（簡稱W序列）三個序列，建立了我單位MTW新通道。M序列按現行領導職務（崗位）序列晉升成長，共2層6級；T序列分技術子序列和專業子序列，將原一般管理職位由原經營管理序列歸入到專業子序列，將原專業技術序列歸入到技術子序列，并增設了高級專家職位層級，共3層8級；W序列在原技能操作系列中增設院首席技師、主任技師、主管技師職位，共3層7級。

與原有人才通道相比，完善后的人才成長通道有效滿足了科研人員的成長晉升需求。一是暢通了縱向上的晉升機制，各層級的晉升標準更加明確；二是貫通了橫向上的流動渠道，高級主管和主任師及以下層級職位的任職經歷可以互認；三是健全了以崗位能力為基礎的任職資格體系；四是完善了職位選聘辦法等配套措施，這些工作的實施為后續的人才培養與開發奠定了堅實的基礎。

2.統籌設計，科學設置專業領域，體現科研單位特色

以業務需求為切入點，持續構建覆蓋全業務鏈的崗位體系。對于科研部門的技術類崗位，設置了三級專業體系，首席專家以上采用一級專業領域，一般專家采用二級專業類別，主任師及以下崗位采用三級專業方向。構建橫向上體現專業，縱向上體現職位層級的科研特色的職位通道架構體系。對于職能部門的專業類崗位，設置兩級專業體系，專家都采用一級專業，高級主管及以下崗位采用二級專業。對于干部類管理崗位，按照管理職責分工確定崗位。（表1）

3.建立通道晉升和流動機制

3.1構建崗位任職資格標準

構建以崗位能力為基礎的任職資格體系，探索科研、管理、公益等不同類型崗位的勝任特征結構，包括專業（知識）體系、軟件技能水平、能力素質等方面，將崗位職責與勝任特征相結合，分析優異績效人才與績效平平人員的主要不同特征，從而探索各崗位勝任特征的結構模型，構建以崗位知識能力為基礎的崗位任職資格標準，作為人才成長通道建設的重要一環，是人才評價和選聘的主要依據。

3.2構建通道晉升與流動機制

結合業務需求，計算編制MTW各層級職位職數及年度釋放計劃，將以往程序復雜、耗時較長的多輪次選聘流程優化為“發布職數——個人申報——資格審查——答辯評審——研究公示”五個步驟，將崗位競聘工作制度化、標準化。成立專業化資格審查小組及評委會，按照構建的崗位任職資格標準，嚴格審查，業績立位、能力為先，進一步提高選聘效率，提升人才與崗位的匹配度。

同時，構建人才成長通道橫向貫通機制，鼓勵科研人才跨序列進行崗位競聘、跨部門進行人才流動，給科研人才更多的選擇空間和發展渠道，實現人才內部挖潛，凸顯人員流動效能，有利于人才多元化發展。

四、科研單位人才成長通道建設配套機制

1.構建知識能力培養體系

通過人力資源盤點，結合企業發展戰略和中長期規劃，利用優勢資源，明確核心業務領域和關鍵崗位，明晰各類崗位的職責和任職要求，建立基于崗位勝任能力的培訓體系。通過依崗育才項目的實施，實現精準針對性培訓，節約培訓成本，提升培訓效果。

2.構建人才評價機制

積極探索研究科研人才的量化評價方式，引入人才積分制評價管理機制，將科研成果、行為表現、榮譽獎勵等方面通過量化的方式納入積分管理體系，從而激勵員工的主觀能動性，杜絕平均主義的弊端，提高工作積極性。同時，搭建多維評價機制。在以往以獲獎、論文等成果硬指標為主的評價機制基礎上，增加個人素質、專業水平、綜合能力、個人價值觀等方面的衡量標準，健全完善多維度人才評價機制，更客觀、公正、準確的評價人才。

3.構建配套薪酬機制

探索與職位層級、業績貢獻及效益相匹配的寬帶薪酬激勵，對專業技術和技能操作序列，參照管理序列薪酬水平確定對應區間，依據經營效益、業務類型、專業特點、個人能力貢獻等因素，確定年度薪酬水平。同時，實行重點人才重點激勵，優秀人才優先激勵，優化內部分配辦法，加大核心骨干人才激勵約束力度，強化過程考核，探索季度考核，實現即時兌現，進一步調動科研人員創新創效積極性。

五、實踐成效與啟示

1.實踐成效

1.1人才管理系統化、機制化

通過人才成長通道的搭建和配套機制的建立，逐步形成了系統化、規范化、科學化的制度體系，為各序列職位的評價、聘任、考核提供了依據，進一步促進管理工作水平提升。

1.2 人才流動更加有序、更加靈活

通過完善人才成長通道配套措施，互認基層級職位任職經歷，建立序列間的流動規則，各類人才既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向按職位選拔條件和程序，向其他序列流動發展。我們通過實踐該體系，實現了跨序列間的有效流動，形成了良好的導向，有效解決了“千軍萬馬擠獨木橋”的問題。

1.3 人才培養更具戰略性、方向性

強化了戰略性人力資源的頂層設計和總體規劃，科研人才的職業生涯發展與企業的發展目標更加匹配，有了成長通道和配套的崗位任職資格標準、知識能力培養體系，人才培養將會更具實效。

2.啟示

2.1 統一思想、領導重視

人才成長通道建設工作是是尊重人才、培育人才、激勵人才的重要改革舉措，關系到各類人才的切身利益，需要單位領導班子高度重視，統一思想，廣泛宣傳，在政策制定過程中充分考慮各類人才的成長需求和實際情況，與廣大干部共享改革紅利，才能夠保證人才成長通道建設工作的穩妥實施，取得良好的實效。

2.2 系統思維、聯動管理

人才管理是一項系統工程，成長通道建設還是工程中的一個關鍵環節，更需要一系列配套的機制和舉措，保障人才成長通道與干部人才選拔、人才培養培訓、績效管理和薪酬管理等人力資源管理各個模塊相掛鉤，實現聯動管理，才能夠更好的發揮人才成長通道建設的輻射作用，有效提升人才管理水平。

參考文獻

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