國有企業薪酬管理改革探討

摘要：在眾多改革之中，最難推行，風險最大的莫過于企業的薪酬管理改革。當前，隨著市場經濟的逐步完善和國有企業改革的不斷深入，薪酬管理改革成為每個企業必須直面的重要課題。作為一名國企薪酬管理的工作者，本文基于目前企業薪酬管理研究的成果與方法，結合H公司薪酬改革實踐進行論述。

關鍵詞：國企 薪酬 管理 改革

隨著市場經濟的逐步完善和知識經濟的到來，人才已成為企業實現戰略目標的最關鍵因素。為此，如何獲得人才、留住人才、用好人才，特別是激勵人才，是企業最為關注的問題。而激勵人才最直接最有效的方式就是建立對內公平、對外有競爭力的薪酬管理制度。

一、薪酬管理的重要性

（一）薪酬管理的含義

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。

（二）薪酬管理的重要性

薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略，因此企業戰略是薪酬管理的先導，薪酬管理支撐企業戰略落地。薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時也是企業高層管理者和員工最為關注的內容。

薪酬在企業人力資源管理中，對吸引、留住、激勵人才起到重要作用，因此，薪酬管理作為人力資源管理中的一個重要部分必然對企業競爭優勢的提升和企業經營目標的實現起著重要作用。

二、H公司薪酬管理改革背景

H公司創建于上世紀六十年代，屬于典型三線國有企業，公司的薪酬制度經歷了從等級工資制度、崗位技能工資制、崗位技能績效工資制等幾次變革。近幾年，隨著公司生產經營的快速發展，原薪酬管理存在的弊端日益顯露出來，主要表現在：

1.企業內部機構重疊，崗位職責不清，崗位能上不能下等問題制約著薪酬制度改革的進行。

2.崗位價值未經過科學評估。多年來公司并未進行相應的崗位價值評估，致使付薪依據不明確，沒有突出崗位之間的差異。

3.崗位等級較少，薪酬的調整缺乏空間。公司崗位劃分的層級較少，受制于行政級別的固定編制，員工要實現層級之間的晉升很難。

4.技能工資不能客觀真實反映員工掌握技能水平的差異。技能工資的增長沒有與技術等級、工作績效掛鉤，已經失去了自身的意義。

5.薪酬構成不合理。薪酬的總體構成中，工資項目繁多，而且固定部分所占比例過大，浮動部分所占比例過小，激勵員工的作用有限。

6.業績考核制度不完善，薪酬沒有和考核聯系起來。雖然實施了績效工資，與員工業績掛鉤，但激勵和約束機制不完善，簡單的考核也流于形式，“活”工資變成“死”工資。

三、實施薪酬管理改革的思路和步驟

為建立具有戰略指導性和激勵性的薪酬體系，H公司借助專業咨詢機構，組織實施了薪酬管理改革。在經過管理診斷、組織機構優化、工作分析、崗位評價、薪酬調查、薪酬策略調整、績效考核引入等之后，公司薪酬制度由崗位技能工資制調整為崗位績效工資制度。具體為：

（一）制定薪酬改革方案

改革初期，咨詢組通過與公司高層、上級主管單位溝通、交流，中基層干部和員工訪談、問卷調查等方式，對公司薪酬管理進行診斷，根據診斷問題，制定薪酬改革方案，明確薪酬改革的目標、策略和要點；同時進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。

（二）優化組織機構

在薪酬變革過程中優化或重設組織機構，是指依據企業實際情況和需要，借鑒行業經驗，清理企業內部責權關系，正確劃分部門（橫向）之間職責邊界以及上下級之間（縱向）全力范圍，通過調整或重新設置機構和職責，一方面為開展工作分析、定崗定編和建立職位體系提供基礎，另一方面也將為薪酬改革的順利推進創造有利條件。

H公司通過流程梳理，組織機構得以精簡壓縮，組織管理由原來的龐雜變的扁平，基層單位和職能部門由原來的44個縮減為25個，企業管理機制體系得以進一步理順。

（三）開展工作分析與崗位評價

1.工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。通過工作分析H公司形成了由 500多個崗位組成《崗位說明書匯編》，崗位說明書的建立使得崗位權責更加明確。

2.崗位評價

崗位評價是組織進行薪酬決策的關鍵環節，是定薪的基礎依據，評價準確直接影響薪酬內部分配公平性。崗位評價是在崗位說明書的基礎上，對各崗位的工作難易程度、責任大小、知識技能要求高低、工作條件和時間等因素在定性分析的基礎上進行定量測評，對崗位進行系統衡量、評比和估價。

H公司組織熟悉整體運作和職責分工的中、高層管理人員及專家（包含基層操作人員）組成評估小組，依據4大因素24個子因素對不同崗位序列分別開展崗位評估和崗位歸級工作；設置15崗，每崗設置10檔，作為員工的職業發展通道。

（四）開展薪酬調查

薪酬調查為企業薪酬設計、薪酬調整提供依據，包括內部薪酬滿意度調查和行業薪酬水平調研。其主要內容是要調查什么如何調查和收集調查數據。在薪酬調查階段，咨詢組結合H公司實際設計、發放《薪酬滿意度調查表》，主要從員工內部公平、外部公平和自我公平三個方面進行員工內部調查分析。

（五）制定薪酬策略

薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略、薪酬調整策略。確定薪酬策略是企業薪酬設計的基礎，在薪酬設計時候，必須充分考慮企業發展戰略因素、企業文化因素、外部環境因素及內部條件因素。H公司在薪酬水平層面，考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，以此決定公司的薪酬水平；在薪酬結構方面，通過價值評估確定不同崗位價值的差異；在薪酬構成中，對原有工資單元進行了必要的合并整理，明確的各工資單元的職能，強化了激勵功能；此外在薪酬關系方面，本著處理好中層、普通員工之間，技術、管理、操作人員之間，新老人員之間、關鍵崗位、一般崗位之間的薪酬分配關系，形成以企業戰略為統領，薪酬管理為目標，各專項實施為補充的薪酬制度體系，為薪酬管理改革提供保證。

（六）設計薪酬結構

薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的薪酬結構應該既有固定部分又有浮動部分?；谛匠牦w系設計理論，H公司的薪酬體系包括崗位績效工資、津貼、獎金、福利保險四個部分。

（七）模擬測算和方案調整

針對國有企業薪酬總額管控現實，在方案初步設計完成之后，要結合企業的實際情況進行總額測算。同時，對于企業所關注的部分典型崗位，如：銷售、研發、生產一線等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關鍵崗位傾斜的政策。

H公司在上級下達工資總額范圍內，采取增量進行改革。同時按照制定套改規則、模擬套入、套改方案評估、修改套改規則這樣一個模式循環，對制定的每套方案進行反復多次的模擬套改測算，最后確定套級套檔方案。

（八）建立薪酬調整機制

一是通過與企業經濟效益以及經濟運行質量掛鉤，建立員工總體收入水平正常調節機制，使員工收入與企業生產經營成果緊密相關；二是通過崗位變動調整工資，通過公開選拔、競聘上崗、擇優聘用等實現“崗變薪變”；三是通過崗位等級變動調整工資，通過專業職務技術評聘、職業資格認證及工資業績考核等實現“等級能升能降”；四是通過崗位檔次變動調整工資，通過年度績效考核，確定進退檔比例，實現“檔次能進能退”。

（九）建立績效管理體系

績效管理作為薪酬改革配套體系的主要內容，與薪酬管理有著密切聯系。為確保薪酬管理發揮激勵作用，H公司建立了由部門績效考核、員工績效考核、中層干部績效考核組成的績效管理體系。結合公司戰略目標、年度經營指標和崗位職責，建立部門業績指標庫和崗位業績指標庫。結合薪酬改革，構建了以績效為導向的崗位績效工資制，使薪酬與績效有機結合。

四、深化薪酬管理改革的體會

（一）要與企業發展戰略相結合

企業的一切都離不開戰略的引導。尤其是目前隨著市場需求變化、競爭對手變化、資源供應變化、相關宏觀政策的調整加速，都將引起企業戰略目標的調整和變化，只有將薪酬管理與企業發展戰略相結合，才能確保薪酬管理在企業中的持續激勵作用。企業需要什么樣的人才，需要什么樣的激勵效果，都需要和企業的發展戰略結合起來，這樣薪酬管理變革才會走上正確的軌道。

（二）要建立持續改進機制

薪酬改革是一個持續改進的過程，在薪酬改革方案設計完成后，應建立持續改進機制，通過試運行的方式做好平穩過渡。一方面采取“邊試運行改進”的模式，及時對運行中一些小問題進行解決和完善；另一方面定期組織召開回顧會，針對試運行深層次問題專門召開會議進行分析、制定解決措施，確保改革有效開展和順利推進。

（三）要建立多元化激勵機制

崗位績效工資制作為適應市場經濟和企業特點的新型分配制度。具有它的先進性。但它并不是萬能的，不能符合所有崗位的特點和要求，也存在一定的局限性。因此在推行崗位績效工資制的同時，也要根據崗位的特殊性，實行多種分配機制，同時在注重貨幣性激勵同時重視非貨幣性薪酬激勵，如對知識性員工開展參與激勵、榮譽激勵、培訓激勵等，讓員工從工作本身中得到最大的滿足；對公司高管層探索建立股權激勵計劃，激發各類人員的積極性和創造性。

（四）要進一步完善績效考核制度

要對已實施的考核制度運行情況進行跟蹤，從考核結果的區分度和公平性上入手，查找考核制度中存在的不足，對考核指標和考核方法不斷進行修改和完善，研究科學衡量定性考核指標的方法，避免出現考核平均主義和考核標準不統一的問題，最大限度的發揮考核的激勵約束作用。要進一步實現崗位的分類考核，要根據各類崗位不同的工作內容、工作職責分類設計考核方法，考核指標，增強考核的針對性；要實現部門與個人考核相結合，保證考核過程的完整性。

五、結束語

國有企業的薪酬制度有其特殊性和復雜性，存在的問題有一定的相似性和共同性，但在具體每個企業的薪酬制度改革中，企業仍然需要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，并且評估改革的風險和企業承受能力。

參考文獻

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作者簡介：曹慧芳，女，1976年生，大學本科，高級經濟師 單位：陜西宏遠航空鍛造有限責任公司 研究方向：薪酬福利管理，人工成本管控，員工招聘與配置。