中國電商企業跨境并購風險研究

戴江秀 魏靜

摘要：隨著世界互聯網浪潮的襲來，電子商務也開啟了蓬勃發展的新時代，但是在我國經濟基礎比較薄弱的情況下，我國電子商務產業的發展和其他西方國家相比處于弱勢地位。在一定意義上來說，跨境并購早已成為互聯網迅速擴大資本和搶占商場的重要壁壘，同時也是實現企業自我持續發展的重要落腳點。

關鍵詞：電商企業；跨境并購；風險

引言

西方國家企業并購的歷史已近百年，而跨境并購這一話題也歷經了六次并購浪潮，我國自1979年起跨境并購經過四個階段也進入了迅猛發展階段?，F階段跨境并購依舊是熱點話題，在2016年底的政策寒冬之后，跨境并購迎來了更大的機遇，但也伴隨著更大的挑戰，研究跨境并購成功案例并借鑒其成功之處具有一定的必要性。電子商務企業的跨境并購在我國企業跨境并購中占據著極為重要的地位，對我國經濟發展和海外投資進程有著實質性的直接影響。

隨著市場經濟的發展，互聯網電子商務企業開始了蓬勃向上的發展，中國的電子商務企業不僅在數量上取得了較大的發展，同時在營銷模式上也獲得了較大的創新。當今時代的互聯網金融行業取得了巨大的飛躍。在此基礎上，各個電子商務企業為了謀求大數據資源，很多電商企業開始實行大規模的并購活動。而隨著全球資本的跨國流動，跨境并購也逐漸成為最廣泛的投資方式之一。越來越頻繁的跨境并購在國內企業發展舞臺上扮演著重要的角色，抓住“一帶一路”的機遇，開拓海外市場也十分必要。

1、跨境并購現況

2017年中國跨境并購百強交易總金額達8800億元，較上一年下降了37%。第100名的交易金額為13億元，不到上一年的一半。其中電商企業騰訊和阿里系成為2017年最活躍的買家，在百強交易中，騰訊和阿里系分別占了7筆，其中，騰訊7筆交易總金額380億元，阿里系7筆交易總金額230億元。最活躍的買家其次是中信系6筆，高瓴資本5筆，海航和中投分別有3筆，吉利、滴滴出行和中國三峽分別有2筆[1]?！耙粠б宦贰钡纳钊胪七M，使中國企業跨境并購規模再創新高。在“一帶一路”沿線國家的投資并購項目中，交易數量為54宗，占全年交易的18%，交易數量較上一年下降56.5%，但披露的交易金額方面，2017年中國企業在“一帶一路”沿線國家完成投資并購交易金額達2400億元，占全年披露交易金額的24%，較上一年上漲25%[2]。

根據貝恩咨詢公布的《2018年全球并購市場年度報告》，2018年全世界兼并收購的總投資額達到3.4萬億美元，比2017年增加11.5%，并接近2015年3.8億美元的歷史最高峰。然而受到全世界政治波動、相關監管趨嚴等因素妨礙，跨境并購在2018年下半年略有冷卻?？缇巢①徱琅f會進一步發展，但企業的作風會愈加穩健。而中國企業則會在跨境并購上更注重靈活性，拓展目標企業所處國家和地區范圍。

在當前經濟極速發展的環境下，我國的電商企業也取得了突飛猛進的成果。在此基礎上，各個電子商務企業為了爭取開拓海外商場、擴大出口規模，很多電子商務企業開始推行跨境并購活動。但是并購并不一定會發揮作用，在相關的電商企業進行并購的進程中，往往伴隨著高風險性，譬如決策風險、運作風險、整合風險，其中尤為突出的風險便是并購后的整合風險[3]。

2、電商企業跨境并購風險

2.1 并購前：并購決策風險

跨境并購事前風險最重要的組成部分就是并購戰略風險。企業跨境并購失利的重要因素之一就是由于對并購戰略風險控制不當造成的戰略性失誤[4]。而中國企業的跨境并購在戰略風險上往往缺少戰略性考量：

其一，缺乏長遠的戰略目標。制約中國企業成為具有國際競爭力的一大障礙就是企業缺乏長遠的戰略目標，中國企業在進行跨境并購時更多的是在追求短期的利益，缺乏合理而明確的戰略規劃和目標。沒有一個具體的戰略目標和戰略規劃就導致了一些企業在進行跨境并購時貪圖一時的利益或者收購一些無法帶來收益的資產；亦或是收購與自身發展毫無關系的資產，最終陷入困境。阿里巴巴在歐美市場上并購的失利無疑是電商企業缺乏長遠戰略目標的表現

其二，缺乏統一的戰略協調。企業作為一個盈利性組織同時也是一個國家的公民，在實現自身的經營利潤之外還應當擔負起相應的社會責任。許多企業在進行跨境并購時并沒有看到國家的戰略利益，各自為營，沒有將國家利益與企業利益相結合，在內部競爭的情況下過高的估計目標企業的價值。與歐美市場相比，阿里巴巴在東南亞市場上實行的戰略性并購無疑是無比正確的，東南亞市場的廣闊性為企業并購后業務的開展提供了便利。

其三，缺少可實施的戰略性并購。戰略性并購時相對于財務性并購而言的，其中包括行業整合和產業鏈整合兩種類型。缺乏明確的可實施和運行的戰略已經成為中國企業進行跨境并購最主要的障礙之一，阿里巴巴在規模效應下利用其成熟的技術優勢強勢打入東南亞市場，輕易的克服了進入壁壘。

2.2 并購中：并購運作風險

并購運作的風險主要有：信息不對稱風險、技術和信息風險；價格風險、融資風險；并購財務風險；談判與簽約風險；反并購風險等[5]。

并購運作風險是影響跨境并購效益的重要因素。已有研究表明，跨境并購案例中有55%的企業獲得了盈利，其中占較大比例的是非生產性的企業；有28%的企業盈虧實現了平衡；17%的企業產生虧損，其中占較大比例的是生產性企業。如財務風險，對被并購企業的價值評估困難會影響企業在跨國并購的并購規模以及資金的預算，金融危機后，西方企業在國際經濟環境下拋售的往往是不良資產和債務資產，在不清楚形式的情況下進行跨境并購，所面臨的風險可想而知。中國企業跨境并購大多采取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，企業在境外的融資支持較少導致在跨境并購時缺乏正常的融資資本，會增加企業的融資成本進而引起企業并購資金的短缺，給并購后的整合和企業的有效經營設置了巨大的財務障礙[6]。阿里巴巴集團在并購Lazada后，由于東南亞市場對網購信任感薄弱而造成東南亞與我國的支付觀念差異導致國內支付平臺支付寶在東南亞的推行存在一定的支付風險。

并購運作風險是影響跨境并購成功或失敗的重要因素，我國跨境并購的成功率只有20%-30%。其成功率低下的原因除了政治、法律和文化上的原因外還有其他的深層次的原因。如中國企業在跨境并購時不僅有商業性目的，常常還參雜了非商業性的目的，有時候為了顧及面子而不顧自身實力的做大造成了并購的失??；另外以機會主義為主導的并購占據主流，因為機會的容易獲得，導致企業常常分不清到底是餡餅還是陷阱；最后企業往往只看到了品牌卻忽視了品牌所依賴的更深層次的東西，例如嚴格的標準、企業文化等等。阿里巴巴對Lazada的并購則充分的利用了Lazada在東南亞消費者心目中的地位為自身支付寶消費平臺的拓展奠定了基礎，電商企業并購運作中的支付風險得到了一定程度上的解決。

2.3 并購后：并購整合風險

整合風險即并購工作在形式上以及完成，新的企業已經開始運轉時產生的風險，并購后形成的新的企業后接踵而來的就是許多新的考驗和風險。我國企業跨境并購的并購整合風險主要包括生產經營風險、人才整合風險和文化沖突風險。并購促進緩慢，協同效應無法發揮，資產運營效率低下都是其整合風險的重要體現。并購后的交流缺乏，工作方法的不同，企業文化的沖突，管理方式的不相容也增加了跨境并購的并購整合風險。

一是生產經營風險?？缇巢①徍笃髽I自身內外部環境的變化影響著企業的生產活動和經營活動。阿里巴巴在并購Lazada后首先對全新的電商環境進行了充分的了解，例如對東南亞國家的政府政策進行解讀、調查消費者的消費習慣等等。

二是人才整合風險。我國企業在實現跨境并購后能否留住目標企業的重要管理、技術人才是跨境并購成敗的關鍵因素之一。核心人才有時才是被并購企業的核心資產，能否留住核心人才企業在進行并購整合時最需要重視的問題。人才的流失會對企業后期資源、技術、人事方面的整合帶來困難，無法建立完善的管理組織體系，無法發揮協同效應。阿里巴巴在收購后在人力資源的整合中迅速明確公司的管理組織體系，對于核心人才給予優惠政策以避免心理落差從而影響到工作效率。

三是文化沖突風險。中外文化差異是中國企業跨境并購整合困難重重的重要原因?？缇巢①彽亩嘣幕⒋娴慕┚旨せ宋幕系娘L險。由于不同國家的企業文化不同，企業的經營模式、管理理念、激勵機制、績效考評、溝通方式存在差異，企業在進行跨境并購整合的時候如果無法適當的解決企業文化沖突，容易導致整合前功盡棄。而“一帶一路”沿線國家復雜的政治、經濟、社會環境也對我國企業的適應能力和管理水平提出了更高的要求。一個健全的企業運行機制和成熟的企業文化對于并購后的整合極為重要，而企業文化的差異通常成為并購難以實現預期目標的主要原因[7]。阿里巴巴并購Lazada公司后實行人員職務輪換制度，加快雙方員工對彼此的了解，盡快形成完善的管理制度。

3、電商企業跨境并購的策略研究

第一，并購前要有短期的小目標更要有長期的可持續的跨境并購戰略。企業只注重眼前的短期利益是無法走長遠的，為提高企業跨境并購的成功率，企業管理層首先需要明確企業未來的發展定位，在企業發展過程中不盲目前進，而是系統有效的制定長期可持續的發展戰略，為企業未來的發展奠定基石?？缇巢①徶烽L且艱難，并購的績效更不是一朝一夕就能顯現出來的，對并購績效的的評價更要基于長久的考察與核實。

第二，跨境并購策略的選擇與電商企業的發展也存在著密切的聯系。電商企業之間所實現的并購原則與傳統的行業規律和發展具有較為明顯的差別，由于電商企業發展時間段、業務較為專一的特點，在并購策略上采取橫向并購戰略可以形成規模經濟，節約公司的運營成本。

第三，在并購前要對目標公司進行全面的評估，包括資產評估，盈利能力評估和市場潛力評估等，準確的評估有利于并購后公司良好的運營。

第四，要重視跨境并購后的整合，尤其是跨國文化的整合?？缇巢①復y度較大，風險較高，失敗的成本相對應也較高?？缇巢①徑灰椎耐瓿刹⒉灰馕吨缇巢①彽耐瓿?。投后管理決定了跨境并購是否能達到預期目標，如何在跨境并購后對企業進行整合是跨境并購交易完成后的重要任務之一。

4、結論

隨著我國實力的提升，中國成為了一些領域中的主導者，中國企業逐漸開始了全球化戰略以尋求更大的經濟市場，當今世界互聯網經濟的興起，更是讓我國的電商企業步入了一個高的發展起點，因此中國電商企業的跨國并購也成為了世界關注的焦點。而中國電商企業大多數只注重“走出去”而不去系統的規劃如何“走出去”，只注重短期的經營目標，企業如果沒有長期可持續的并購戰略目標，就會造成許多機會的流失。中國電商企業主導的并購案例中，收購方往往在并購后并不急于整合，重并購而輕管理，忽略投后管理的重要性，企業即使并購成功也無法發揮并購本該發揮的價值。中國電商企業要總結失敗的教訓，吸取成功的經驗，以提高跨境并購成功的可能性，抓住“一帶一路”的機會，真正實現與“一帶一路”沿線國家的共贏共享發展。

參考文獻：

[1] 薛健.政策驅動海外并購與外資引進并舉[J].中國戰略新興產業， 2018（14）：35-39.

[2] 郭楓.2018年“一帶一路”沿線投資將屢創新高[J].中國對外貿易，2018，622（04）：20.

[3] 吳薈.探索企業財務管理工作的優化思路[J].財經界（學術版）， 2014（20）：195-196.

[4] 林源.中國企業海外并購的風險管控[J].開發研究，2009（02）：113-117.

[5] 周子華.銀行業跨國并購中的風險和風險管理[D].2011：15.

[6] 余四林.我國企業海外并購成敗的影響因素剖析[J].中國鄉鎮企業會計，2010（01）：11-12.

[7] 張文佳.“一帶一路”背景下光明食品跨國并購案例分析[J].經濟論壇，2018，573（04）：131-133+154.

作者簡介：

戴江秀，研究生在讀、南京郵電大學，會計學；

魏靜，副教授，博士，碩導，南京郵電大學經濟與管理學院。