組織設計：以博弈駕馭人性

王春強

一個企業進行組織設計時，應先明了其價值管道，以價值管道為坐標評估怎樣的組織分工與協作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互聯網銷售的小米與基于傳統銷售渠道的OPPO、VIVO，兩者價值管道是有差異的，這反映在組織架構上，也必有所差異。

我常見到一些企業，他們的組織架構看起來很不錯，但當真正了解其中很多部門的職能之后，會發現根本不是那么回事，整體上看不到各個組織分支之間的邏輯集成性，就妄談價值創造最優。其實，具體的組織分工設計本質上是平衡好三個矛盾，安全與效率的矛盾、專業化與協作性的矛盾、協作與制衡的矛盾。設計分工的同時也就是在設計協作，可謂一體之兩面?？蓺w納幾個要點如下：

1.基于粗線條的價值管道勾勒出運籌學意義上的最優分工方案選項。

中廣核集團下面有多個核電站，以前各個核電站都是各有一套人員各自負責自己電站的所有運營、維修維護工作，2012年始，中廣核集團從各個核電站抽取專業人才，成立一個叫作CNOC的專業公司，來承包各個核電站的大修業務、備件業務、培訓業務。

從運籌學角度看，這樣做首先是做到了集團內部資源的最大共享，因為原來各方面的專才都只服務于他們隸屬的那個核電站，現在可以服務于集團旗下的所有核電站；其次，這樣做有利于更好地積累經驗與專業化，雖然原來各核電站之間也有經驗共享機制，但那畢竟是公司與公司之間的對接，不可能特別充分、到位，現在通過CNOC，就把所有經驗都統一起來了。另外，專則精，CNOC聚焦在不寬的幾個業務上，可以更好地提升專業化能力。

2.從博弈視角審視可選方案可能存在的博弈干擾，優化方案或籌措必要的配套性措施。如中廣核集團成立CNOC，從博弈視角我們還可以推知，變革后容易出現CNOC和各核電站之間的扯皮現象，因為原來的責任都在各核電站身上，現在工作分解了，雙方共同承擔責任，那么，哪些是該我承擔，哪些是該你承擔，在不能盡數厘清的情況下，就很容易扯皮。所以必須要有配套的措施應對這個問題。

3.要審視分工后的組織職責覆蓋面。是否漏掉了一些重要職責？是否有些工作無人負責、無人關注？這是個很現實的問題。在企業中發生這種事并不稀奇。

4.要審視按照分工每個部門的責權利能否統一起來。如果各部門形成不了完整的規則環，組織分工的有效性就沒有保障。沒有把責權利統一起來，脫離了對人性的尊重，是不現實的。

5.組織層級是否合適也應被考慮。雖然人們普遍認為組織應該扁平化，但僅僅靠這個大致的原則還無法直接解決現實組織分工中碰到的各種情況。

一、組織設計就是博弈

當設計一套組織架構時，一定會有一個如影隨形的“副產品”伴隨，盡管很少有人把副產品本身作為設計初衷，但它卻是一定會存在的，這個“副產品”就是：當構建并落實了一套組織架構后，也必然意味著建立了一個多方博弈格局，分工后的各部門是博弈的天然參與者。企業的發展，道理上不應該圍繞博弈本身推進，而應該圍繞生產力與效率推進，但在真實的歷史中，博弈本身往往成為發展的原動力。所以這種“發展”才有時是向前的，有時是停滯或向后的。

從運籌學角度講，在一個部門職能完全不變的情況下，其組織歸屬應該不會影響職能發揮，但現實中完全不是這樣的，其組織歸屬會決定其利益計算模式，其博弈方向、方式、選擇都會跟著組織建制走。

總之，企業設計組織架構時，第一無疑就是要從運籌學角度上去追求價值效率，第二要考慮的就是組織博弈的現實影響。新組織架構設定后，必然意味著開辟了一個新的博弈局面。所以，應該先進行“廟算”（中國最古老的一種戰略決策形式），“多算多勝，少算少勝”，如果過于短視，就會“得一失十”。

組織設計時在堅持價值管道第一的基礎上，內核上主要是平衡好安全與效率、專業化與協作、協作與制衡這三對矛盾，外在表現上則主要是平衡好“央地關系”“制衡關系”“上下游關系”，而這三類關系必須從博弈的視角才能看全、看透。

“央地關系”對企業而言，就是總部與分支機構的關系。在企業中，直接涉及“央地”關系的部門一般有財務部門、HR部門、IT部門、后勤部門、采購部門等。在“央地關系”中，分工往往就意味著給定了某個部門處于什么樣的博弈立場，是本地的立場，還是總部的立場？我們無法憑空地或一刀切地去確定何種分工方式最好，而是要先明了企業真實的外部環境與內部條件，再通過細分找出不同特性的職能分支，在這個更細的層面進行區分。因此，現實中更可能是介于“封建制”與“郡縣制”之間的灰度存在。

“制衡關系”就是說，企業中財務、審計、品質等幾個部門天然就有監督的職能，他們要對一般業務部門形成制衡關系。但除了審計部門，財務、品質和其他業務部門在有制衡關系的同時，也有很強的協作關系。所以，雖然書面化分工職責容易描述，但在實際操作中拿捏一個合適的度很不容易。

品質部門在與制造、研發、工程等部門的關系中，找不到合適定位的情況更多。雖然品質部門的天職是對質量負責，但品質部門“寧錯勿放”的粗放執法，往往會給公司造成很多不必要的成本。對待這種部門及與周邊關系，應有一個公司級的定位原則作為指引，然后在容易出現協作問題的細節上去強化標準與流程。其實，這些也是組織分工工作的重要構成部分。

“上下游關系”主調是協作。組織分工對協作的基礎影響是顯而易見的。要奠定好上下游部門協作的基礎，需要精細的組織分工，粗放、大略的分工解決不好協作問題。所謂精細的組織分工，就是沿著價值管道，把部門與部門之間的主要接口理清楚，在容易扯皮之處盡量澄清、明確，最后再通過詳細的流程串聯起來。但現實中，在上下游部門接口的細節處往往容易存在不良博弈，組織分工時應關注到接口細節層面。

其實，上下游關系里面還經常附帶制衡關系，而這點容易被忽視。好的組織分工設計應該充分發揮這些潛在可用之處的價值。協作與制衡融為一體的組織設計是最復雜的，品質部門算是一個典型，它與研發、工程、采購、制造等都有不同維度的制衡與協作關系。

《中庸》曰：“喜怒哀樂之未發，謂之中，發而皆中節，謂之和；中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也?！边@是從個人修養角度講中和，我認為這也可以移植到組織身上。企業運作機制就是企業的修養，好的組織分工與運作流程應該在洞悉人性的基礎上，知其可能的博弈所在，此可謂“中”；讓博弈皆不出轂中，此可謂“和”。有中和，則企業盡在可馭中。

二、如何控制組織臃腫

組織之常弊，為層次繁多、機構臃腫，官僚而低效。往往一個組織起始階段并不繁復，隨著日月推進，就溫水煮青蛙式地臃腫起來，這幾乎是個顛撲不破的道理。

企業管理關鍵在于對私欲的掌控，凡事有個度，過則傷己。解決一個問題總有多種途徑，不應該專務于權術一個方面。另外，安全與效率的矛盾是任何一個組織都面臨的問題，當不顧一切去保證組織“安全”時，必然會不適當地犧牲組織效率，這就是過度私欲的表現。如果把問題的核心看通透了，組織層級臃腫問題也就有了解決思路。

治企業之要在于對管理者的管理，管理層級是其中重要的一項內容。管理層級多了，一般意味著更重控制、更重安全；管理層級少了，一般意味著更重發揮、更重效率。管理層級少意味著給下面的授權是大的。

在企業組織架構設計中，控制層級、責權利匹配是兩個基本原則。在這兩個原則基礎上，應依循如下幾個要點來確定具體層級：

第一，適當的專業分類。專業分類過細，會導致層級太多；專業分類太泛，容易出現管理者在專業上能力經驗不足，影響其管理職能的發揮。這個“適當”取決于企業規模、專業化程度要求等條件。比如，手機研發里面的軟件研發，粗略可以作為一個軟件部，但如果繼續細分下去，又可以分為協議開發、驅動開發、系統開發、應用軟件等。一個大品牌的手機企業或許會分得更細，但一個小型手機企業不需要這么細分。

第二，管理者對管理幅度的精力匹配。一個人的精力和時間總是有限的，當管理幅度過寬時，管理者的精力可能不足以應對，容易出現管理失效。在具體解決管理幅度問題上是有可緩解的辦法的，即建立專業助理團隊。助理團隊把常規性工作處理好，讓主要負責人有更多精力關注關鍵與總體事項。

第三，授權程度。如果授權程度大，就不需要設置那么多層次，而對被授權人多有狐疑，就必然需要比較多的層次加以防范。我認為，在現實風氣下，多數人對授權的認識有偏頗，他們認為授權就是給個“土皇帝”做，“我的地盤我做主”。這種認知導致了管理上下級之間的很多困惑。

說到底，我認為還是“私欲”問題，私欲的不當發揮，結果必然是雙輸的。這個里面還是要制度規程本身的合理性。如果制度規程不切實際，要么會束縛下級的發揮，要么會是一張廢紙，不能對下級有實質性的約束。所以，僅僅停留在“用人不疑，疑人不用”認知層次的人，是不足以與其討論這些問題的。

第四，流程完善程度與管理手段的強弱。制度流程越不健全的組織，勢必采取“人盯人”的管理方式，組織層級勢必越來越繁。當制度流程完善后，則不必過分依賴“人盯人”的業務驅動方式，而是靠流程驅動，組織層級也就不必需要那么多。

第五，組織職責寬度應能保證目標聚焦。當某一級組織承擔的目標過于寬泛時，是不利于聚焦的。所以，這個時候應該分開組織，但每個組織都會對其業務自我排序，確定目標的輕重緩急，當有些業務或目標不占主要地位時，它永遠獲得不了足夠的重視。

總之，多層次的組織架構其實是容易駕馭的，扁平化組織架構倒是有“技術”難度的。多層次架構只要各級組織建立起來，各級管理者上崗，一個低度要求的組織就成型了；而扁平化組織架構要真正駕馭運作，需要的“軟件”（各種制度、流程、標準與規范、管理者素質等）支持是更多的，必須要下真功夫構建齊全。

三、決策與執行分離

現代企業管理，決策與執行分離制度有著很大的現實意義，并被不少企業采用。最典型的是委員會制，委員會成員來自公司領導層及相關業務或職能部門的負責人，還可以有來自外部的專家。如果運行得當，相當于各業務或職能領域的決策由委員會制定，而對口的業務或職能部門扮演的是執行角色。委員會制的好處是集體決策、集思廣益，這樣決策可以避免因部門立場帶來的局限性，確保更好的全局視野與公允性。

四、矩陣式管理

矩陣式組織管理模式是繞不過去的一個話題，因為這關系到資源效能發揮、組織效率問題。不同模式的組織，博弈格局差別很大，博弈耗損差別也很大，進而影響到組織整體效能與效率。

當組織規模較小時，傳統直線式組織模式是可以應對的，但隨著組織規模、業務類別的擴充，各級組織必須承擔多維度的工作目標，矩陣式管理模式就成為繞不過的一個話題。國內多數企業還不太習慣矩陣式管理模式，真正把矩陣式管理模式運用嫻熟的很少，但要想成為一家真正運營優秀的企業，就必須努力使自己掌握和習慣矩陣式管理模式。我把常見的矩陣式管理情況歸納為三種主要類型，下面逐一進行分析。

其一，職能部門的矩陣化管理，即每一層機構都是接受雙重領導，一是本層級的政府領導，二是上級對口機構的領導。但我認為其從來沒有真正以理想的、不偏不倚的專業化模式運作過。部門對待雙重領導，總是有厚有薄，達不到設計初衷之理性、客觀的運作狀態。通俗地講，博弈是跟著利益走的，哪頭的利益影響大，就跟著哪頭走。問題是局部利益與整體效率并不同向，所以，真正把職能部門矩陣式管理運用好的案例很少。

能把矩陣式管理運作到真正平衡的狀態，絕非只依靠思想教育、人員選拔就能做到，真正的解決之道還是在制度化、流程化。制度化、流程化的本質是塑造有利于組織整體的矢量型博弈空間，引導博弈、駕馭博弈，從而減少博弈損耗。

高質量的制度流程才能起到正向作用，低質量的制度流程則會適得其反，或者會使下級部門事實上失去控制，或者會讓下級部門失去必要的應對靈活性。當然，設計出合理的、務實的制度流程并非易事。依據多年咨詢經驗，我為企業總部職能部門總結出了幾個基本的定位：

本領域規則的設計者與維護者。這是體現總部職能部門真正專業能力的關鍵功能，這個定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服務”成分，二者不可偏廢?！肮芸亍背煞质钦驹趦瓤匕踩嵌纫瓿龅?，“服務”成分是站在效率和客戶導向角度引申出的。在企業實踐中，“服務”更容易被忽視，應以此為戒。

本領域規則執行的統籌者與監督者。重心在落實，落實必有統籌，也必有監督才行，否則規則設計也就沒意義了。

本領域人才發現與培養者。其實就是資源建設職責，這項工作并不是關起門來自己做就好，而是要廣聽廣議、集思廣益。

本領域的知識中心。第一個定位應有之義，不精熟專業、不廣泛掌握相關知識、經驗與教訓，就做不好規則設計與維護工作。

在專業領域扮演企業最高決策層的智囊角色。企業決策是項復合性的工作，需要各專業口的專業意見的支撐。

重大事項的審批者。這個功能是相當多企業職能部門事實上的主業，這正說明了很多職能部門重“事”輕“政”。直接審批事項的總數量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通過機制化的建設，自然降低其數量。

其二，多業務協作的矩陣化管理。多業務協作是指組織存在多種業務，這些業務雖有一定獨立性，但往往又需要緊密的協同作戰與資源共享。而支持矩陣式管理的機制機理，主體就是流程。

流程建設是個細活，就像構建一臺機器，必須從每個齒輪、每個鏈條上無縫銜接、全程銜接起來，否則部門利益博弈在現實中就會占據上風，協同就會出現問題。流程建設是個長期工作，還要與利益分享機制結合起來；另外要改變觀念，一方面是需要對人員自身的認知進行教育與引導；另一方面，更需要讓人員認識到因現實矩陣式管理帶來好處，形成閉環反饋，最終獲得人員認可，而這需要時間。

其三，項目型矩陣化管理。真正的矩陣式項目模式是按照資源管理與現場指揮交叉的方式進行工作。并且，對真正的矩陣式項目管理而言，雖然某一個項目是臨時的，但因為項目層出不窮、重復不已，所以事實上橫向的管理路徑也是常規性的，有常規的運作機制。

具體的項目組一定有始有終，但因項目是層出不窮的，所以研發項目管理機制本身是常規性的。它與直線型項目管理模式的核心差別是，在具體事務上，垂直路線的管理是同時存在的，也可以合法介入項目，并且一定意義上是必須的，橫向與垂直兩條線的協作對于項目成功與否極為重要。項目型矩陣式管理構建的關鍵要素同業務協作下矩陣式管理構建的要素是類似的，也需要合理的利益分享機制，以及端到端的流程支撐。

按照任何一個維度去進行組織分工，一定不足以應對組織會遇到的所有狀況，所以必須要考慮多個維度。因此，可以兼顧跨維度管理目標的矩陣式管理模式是必須的，它兼顧了多個維度的業務目標，共享了資源，提高了協同度，提高了組織效率。