關于解決企業存貨呆滯問題的幾點思考

□ 文| 王 順 董天閣

對呆滯存貨的管理是存貨管理中的重要方向，如果管理不善則面臨資金成本、時間成本的壓力。所以，企業在解決呆滯存貨方面不僅要關注存貨周轉天數長短的問題，還要關注存貨成本中呆滯物料所占的比重；因為存貨周轉天數更多地是假設存貨都處于正常循環的良好狀態，實際上呆滯存貨也包括在其中，是“被平均了”，因此有必要對呆滯物料進一步分類，并結合存貨周轉比率和庫齡分析等指標，重新界定呆滯存貨類別和呆滯時間起點，找到呆滯物料的產生原因和后期的消化途徑，為企業的存貨管理提供新思路。

呆滯存貨的概念

1.呆滯存貨產生的來源。企業在生產經營過程中，存貨如造成大量積壓，一般要認定為呆滯存貨。呆滯存貨有兩個來源：一種情形是購進的原材料，隨著生產工藝的改進，或最終產品的升級換代，原材料已不可再行投入生產造成呆滯；還有一種情形是生產的最終產品，因市場變化，或是季節原因造成滯銷，而產生的呆滯。在生產車間的在制產品則是這種兩情形的衍生呆滯物料。

2.呆滯存貨類別的確認。在會計學上，存貨是一個寬泛的概念，是一個統稱，具體包括：原材料、生產成本、庫存商品等，可以說是貫穿于生產的各個環節。所以說到存貨呆滯，也要分清是哪一類存貨的呆滯，在每一大類存貨中還要細分具體的物料呆滯，而不能“大一統”地計算整個呆滯存貨的金額，注意細分為各明細類別的呆滯的成本。如原材料中的鋼材、焦炭；生產成本中的半成品、在制品；完工入庫的產成品等類別，并確認各自的呆滯庫存金額。在類別劃分時，要注意不良品不能在呆滯的范圍。呆滯與不良品是不同的性質，應嚴格區分開來：雖然兩者都造成料工費的損失，難以得到足夠補償；都造成庫存成本時間上和資金上的占用。但兩者類別的不同有其各自性質上的原因——不良區是生產過程中的工廢、料廢，其成本損失有相應的責任人給予補償（計件工或供應商）；而呆滯本身是良品，是因為外界的環境因素變化，而被市場所淘汰的產品，以及為主機產品所配套的生產階段因時間差而處于在制的各工序上的物料。所以對不良品要及時確認，與呆滯品區分開來。另外，標準件不建議歸于呆滯物料之中。這是由標準件自身的性質決定的。由于標準件的通用性、低廉性等特點，適合大批量采購，不需要擔心標準件存放時間長而成為呆滯物料。

3.呆滯存貨時間點的確認。在實務工作中，以多少天為呆滯存貨的計算起點是會計人員的一大困惑。有的企業按60天為界，有的企業以90天為界，并按庫齡分析來劃分呆滯存貨的成本價值。其實，無論60天還是90天為界，都屬于企業的經驗判斷，感覺60天就比較長了就定在了60天，造成判斷時隨意性比較大。對時間點的確認，可以根據企業的實際情況并以一定的理論作支撐，來作進一步的分析判斷，具體來說，分兩步走。（1）首先計算企業的存貨周轉天數。由于呆滯類別按原料、終端產品分類，在計算存貨周轉天數時要注意與之相對應；即再從存貨周轉天數細化為原材料周轉天數、產成品周轉天數；用公式體現就是由：

（口徑為月度，下同）①在月度口徑下，按30/周轉次數可計算出周轉天數。

變更為：

那么，理論上，呆滯的定義時間起點就應該大于或等于存貨各類別的周轉天數。②具體的績效方案可根據企業的情況制訂，這里只作一些建議參考。

為了真實反映正常存貨的正常狀態下的周轉次數，可以將對應的存貨類別在結構上，將余額中的呆滯物料剔除，則公式變更為：

通過以上兩種數字的對比，從中得出呆滯存貨對庫存的影響。

（2）考察存貨呆滯的遞進關系。存貨在生產運轉中會存在先后的過程，所以，通過公式計算的周轉天數是一個平均數，有些存貨的周轉可能會落后于平均天數，再考慮到生產過程中需要做一些輔助性工裝準備，也要耗用一定的時間，這也意味著正常生產狀態下，某些存貨的周轉天數也有可能會大于平均周轉天數；因此，呆滯存貨的時間點一定要比理論上計算出的周轉天數再作延后。理論上可作下列推算分析得出：假設正常周轉天數是20天，原認定天數是60天，通過庫齡分析列出第二個月和第三個月存貨庫存額的大??；如果比重相差不大，則可以認定第二個月產生的物料一定會導致第三個月的呆滯物料的形成，就可以推斷出呆滯日期應從第二個月開始，而不能從第三個月開始。以此類推定義90天的情形。需要注意的是，這種計算分析需要連續幾個月的數據支撐來判斷。

呆滯產生的因素與原因分析

呆滯產生的因素

根據企業的產供銷流程，可以發現造成呆滯的因素有以下幾種：銷售訂單的改變；產品的升級換代；生產計劃變更；采購訂單的更迭；工藝改進等。通過對這些因素的分析，可知銷售訂單的變化是產生呆滯的根本原因。因為大部分企業是依據以銷定產的大原則；所以，銷售訂單的變化直接會干擾生產的變化，進而產生庫存一系列的增減變化。

存貨呆滯產生的原因

造成呆滯的原因有許多種，企業要根據重要性原則，找出主要原因，并分析解決辦法。以銷售訂單為例，通過銷售訂單突然降低，來向客戶詢問原因，將客戶反饋的減少訂單的原因匯總整理，列出常見的原因，比如：退貨規則太過苛刻；競爭對方大幅降價；國家政策調整而造成的訂單下滑；市場對產品的升級換代等；這就從訂單因素找出形成呆滯的原因。通過這些原因的分析，再去尋求相應的解決方案。

存貨呆滯解決的途徑

確定責任部門，分解責任

根據責權利相結合的原則，一定的權力對應一定的責任，錯誤與責任相關。工人與供應商要承擔相應的工廢與料廢責任外，造成存貨呆滯的部門也要承擔呆滯責任。雖然呆滯的原因錯綜復雜，仍有必要根據重要性原則，層層分析，找出最關鍵的責任部分，會更有利于分清責任。原則上，某個物料的呆滯應該有一個責任部門來對應。通過對呆滯的源頭的探究，我們發現，根源在于銷售。特別是銷售訂單的變化，直接造成一系列的連鎖反應。但是要注意不能把責任簡單都歸結于銷售部門，因為收入也是由銷售來實現的。銷售部門所實現的收入肯定要大于呆滯產生的成本。所以，從某種程度上來說，減少呆滯也是全員共同努力的方向。需要注意的是，確定責任部門，并不是對該部門問責、考核。而是說該種呆滯是由該部門牽頭，負責對呆滯的原因進行分析，上報，將原因再細分到具體部門。

將呆滯治理成效與績效考核掛鉤

通過制訂績效考核方案（根據明晰責任部門，對責任部門進行考核），以體現責權利相結合。加強相關人員責任感，調動責任部門的主觀能動性。在績效考核方案中，應有相應的參考指標（建議）：

1.用標薪的10%作為績效考核基數，按存貨周轉天數的高低進行考核；在考核中，根據呆滯存貨產生的因素，列出動因并排序。然后在零基預算方法下，核算出一個基期數據為參照數，用實際期數據與該基期數據相比較，分析填列各因素的權重，在連續運行幾個月后，可作適當調整。在數據穩定后，通過高低趨勢分析呆滯的相關數據，然后與基數數據作比較。比如計算出存貨周轉天數后（基期），再根據實際周轉天數每縮短一天，按一定比例的標薪作為獎勵額。這種考核針是針對于人的因素的考核。

2.確定呆滯目標基數值，然后按0.5%/月給予激勵。在這種考核中，傾向于事后考核。即在呆滯存貨產生后，所作的消化與改進措施等積極行為，并對這種行為所給予的激勵。比如外購件在產生呆滯后與與供應商溝通作退貨處理，雙方協商承擔一定的比例損失。這種損失與按廢品處理的差額形成節約。按這種節約值給以獎勵。其它數據的來源可以以此類推。這種考核是針對于物的因素的考核。

結束語

市場是競爭激烈而且殘酷的，不適應市場，市場就會反饋回來造成呆滯存貨，所以，產品一方面要適應市場，順應潮流，作不斷的改進；另一方面產品的升級換帶又必然產生呆滯存貨的風險，所以，作為企業管理者就要把握這兩方面的平衡。

在企業經營中，呆滯并不能完全消滅，作為生產車間龐大的生產量和采購量沒有呆滯存貨是不現實的。管理層也要認可生產過程中產生的一定的冗余量，這是不可避免的，是不可能完全消滅它的。管理者更重要的在對存貨管理的過程中，把呆滯存貨盡可能地控制在一定限度內，讓呆滯變得可控、可見，這才是存貨管理的要義。