今日即未來

謝鯉梅

摘 要：文章以今日美術館為例，經過大量信息搜集、年報分析和今日美術館館長專題訪談最終成文。創意管理是將創新與價值連接經營藝術。企業家精神是創意管理的發動機，文化產業更好的未來源于對文化的尊重和對多元的接納。

關鍵詞：企業家精神;文化輸出;多元包容;民營美術館

當下是文化與商業在互聯網語境里碰撞無限可能性的時代。當藝術與大眾間的界限被互聯網消解，林立于北上廣的美術館意味著什么？

在中國，民營美術館主要分為三類：第一類是以今日美術館、廣州時代美術館、上海外灘美術館、OCAT上海館為代表的地產公司主導派;第二類是以民生美術館為代表的金融公司系統類;第三類是以上海余德耀美術館、劉益謙與王薇夫婦的龍美術館等為代表的私人藏家掌舵型。美術館與美術館之間的運營模式趨同，主要依附主體產業或創始人的財富積累為其輸血?；ヂ摼W背景下，美術館與大眾發生越來越多的關聯，當代的民營美術館經營者何以借互聯網浪潮，逃脫經營之迷失，輸出一代人的文化文化語言？

一、今日啟航，創新之必要，關乎存亡的思考

亞洲71%的私人美術館建于2000年以后，創新是創意與價值的產物，2002年誕生的今日美術館最初以私人美術館形式存在，是今典集團房地產業主體業務創意管理的產物?；趶垖毴珜λ囆g的熱愛以及對房地產產業的差異化競爭思考，今日美術館作為“文化地產”啟航，館藏以字畫和古玩為主，不同的投資人成為今日美術館摸索期的執行館長。

2004年，張子康作為創意經理人加入，成為今日美術館真正意義上的第一任館長。彼時的今日美術館和大多私人美術館一樣，需要依附其他主營產業“輸血”，連年虧損，團隊僅7人，實際上相當于一個畫廊的規模。這位科班出身的館長面臨的一邊是自負盈虧的壓力一邊是藝術表達的理想，在絕地里逢生。2006年，張子康考察走訪歐洲多地美術館，發現一家良性運營的美術館，不能定位為私人美術館，單純依靠一家企業的長期資助，若要良性發展，必須成為一家有社會資金注入的非盈利性組織。通過數月的努力，今日美術館成為民政局下屬的第一家民營美術館。由萬寶龍贊助的“今日方力鈞”展打響了今日美術館的第一炮。

在新的定位之下，張子康帶領今日美術館先后用價值創新、邊界創新等方式大刀闊斧進行經營改革?！八囆g銀行”的金融操作思維是今日美術館價值創新的體現，其通過展覽置換藝術家作品，再通過“藝術銀行”賣出，將資金反哺美術館運營。今日美術館的出版業務也應運而生，成為收納藝術作品和資金的來源。張子康的創意思維讓今日美術館在眾多民營美術館中脫穎而出，然而今日美術館實際運營上依然背靠今典集團，作為單體經營的機構略顯虛弱。

2012年張子康卸任今日美術館館長，謝素貞加入。新任館長依然以價值創新為切入點，文化產業成為今日美術館與今典集團產業聯動的新旗幟。文化產業正是符號資本生產和空間場域營造的主要模式，參照這一模式，今日美術館將成為今典文化集團下屬的子單位。美術館作為一個最核心的品牌，被賦予帶動整個街區文創鏈條發展的使命，集團將引入更多文創經營業態指向更廣泛的商戶和消費群體，以實現今日IP產業化的價值。謝素貞的今日美術館商業創新戰略本質上重新定義了美術館的價值，前期投入以億為單位，指向上市。今日美術館獨立運營尚未成熟，還沒準備好注入巨資的母體今典集團決策層，在看不清商業回報的背景下，叫停了今日美術館文創大轉型的計劃。

今日美術館第一階段的創新是關于生死存亡的自我尋找。在一度成為民營美術館旗幟之后美術館陷入戰略搖擺，最終回歸非盈利性民營美術館的本位，強調獨立運營。

二、今日再出發，創新之動力源自接近美術館的理想

2013年高鵬成為今日美術館第三任創意經理人。如果說張子康用創意管理思維帶領團隊在美術館身份定位的經營困境中突圍，那么高鵬面對的則是作為一間非盈利性民營美術館可持續經營的困境。80后美術館館長如何把持當代藝術？

2018年1月，高鵬領導的今日美術館經營團隊對外公布年報?？v觀綜合創收方面，今日美術館運作得相當平穩。3787萬元（RMB）的創收相比2016年的3969萬元（RMB）有所提升，贊助支持從2016年的26%提升到35%，政府扶植也由先前的3%升至12%，最讓人意外的是門票的收入由先前不起眼的2%提高到25%。而高鵬接手后的第一份年報（2014年）顯示，美術館整體的創收為2069萬元（RMB），主要依靠贊助收入和展覽收入?！白鳛槊佬g館，場地租的越多，主線的展覽越不清晰?！备啭i稱當時的經營理想是5年內主要展館1號館和2號館不出租，最終提前1年實現了當時的目標?！鞍衙佬g館規范化了，今日美術館有自己的文化價值判斷?！边@是張寶全給予高鵬時代今日美術館管理的極高評價。

創意管理要求組織不是通過革命性轉變，不是斷然尋找截然不同的經營模式，而是循序漸進地、通過一系列的小階段在內部重組企業。第一，在商業創新方面，高鵬率先采用的是成本創新，攜手安盛藝術品保險打造美術館藝術品安全規范。在合作過程中，雙方著力研究如何規避藝術品風險、藝術品受損的修復以及藝術品徹底損壞后的賠付。今日美術館曾在安盛藝術品保險的推薦和幫助下，完成了全球風險評估并獲得97分的高分。通過與初入中國市場的安盛合作，低門檻，節省了長遠的成本。第二，價值創新。高鵬明確指出，美術館不是交易藝術品的畫廊，不是商業地產直接變現的砝碼。今日美術館作為一個需要自負盈虧的獨立運營體，同時承擔知識生產和文化輸出的重任。第三，今日美術館隨之帶來的容量創新與價值創新相輔相成。2018年占比25%的門票收入得益于堅持了兩年的未來館IP打造，“未來”正是今日美術館基于“互聯網+”時代對外輸出的話語。第四，今日美術館的邊界創新也在同時發力。美術館的禮品店定位為書店、衍生品商店、餐飲店為一體的休閑綜合體。2017收入翻了3倍，禮品店的運營思路是給觀展者營造綜合的氛圍，觀眾可以在溫馨的環境中隨手拿到一本書，喝一杯飲料，帶一件美術館的小禮品回家。第五，學習創新方面，今日美術館一直在努力“升維”，向互聯網科技學習，不斷與國際學術圈交流、碰撞，試圖對世界文化、對中國當代藝術的價值產生積極影響。第六，市場創新方面，今日美術館積極發揮跨界影響力，利用明星效應吸引更多的關注。第一屆未來館嘗試和一些比較有名的藝術家合作（隋建國等）。第二屆應用了更強的交互技術，推新人的作品，但是請了很多明星來傳播這個展覽，在社交媒體上，去未來館拍照一時成為刷屏事件。

三、今日即未來，企業家精神作用于創新領導力的藝術

企業家精神開始于不受約束的機會主義，但是需要靠勤奮取得進展，需要一種作為業余愛好者的涉獵力與勤勉努力者的專注力的“偶聯型”結合。張寶全與高鵬在今日美術館價值判斷上達成的高度一致是“不補課，放眼現在和未來”。與其回去做古玩字畫，不如抓住文化產業政策扶持機遇和科技爆破發展的風口去積極創新。

今日美術館的發展也得益張寶全對新一代領導力的信任和啟用，新一代的到來帶來新的思路和方式。領導力關鍵在于同外界保持聯系、提純組織的戰略核心、促進好的想法，及把預期的結果同實踐對應執行。在今日美術館蟄伏7年的年輕館長高鵬，談及如何有效領導組織時稱：“我不希望在管理他們（員工）的時候不夠多樣化。我從小到大當班長，就是做組織大家，搭建平臺建立機制，引導大家做出相對準確的決定。每年我都會花很長的時間和我的直接管理層在目標上達成一致，美術館的決定是大家共同的決定。保持坦誠與開放，告知核心管理團隊為什么要做未來館。核心管理層也不是一層不變的，或陪伴核心管理團隊渡過瓶頸期，或啟用新人帶來新的想法……”目標堅定、坦誠開放、不問過程成為這一屆創意經理人的管理風格。

當代美術館應是多元化的，包容性很強的，有創造力的。今日美術館是關于對未來藝術的探索，是對于文獻和現有中國當代藝術家的梳理，是對當下青年藝術家的支持。

參考文獻：

[1]向勇.文化產業導論[M].北京：北京大學出版社，2015.

[2]比爾頓，卡明斯.創意戰略[M].向方勇，譯.北京：金城出版社，2015.

作者單位：

聯想集團