打好“引”與“用”組合牌 謀劃人才發展新思路

齊汝麗

摘要：人才的重要性是不言而喻的。企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的擁有、培育和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有加強人才隊伍的建設，創建一流的人才隊伍，企業才能實現跨越式的發展。

關鍵詞：組合牌;發展;新思路

一、人才隊伍建設的重要性

（一）人才資源是決定企業成敗的重要砝碼。

擁有多少高水平、高素質人才是企業實力的標志。誰能培養、吸引和用好人才，誰就抓住了在激烈的市場競爭中掌握戰略的主動，從而更好的采取策略，贏得制勝的關鍵。

（二）人才隊伍是構建良好企業文化的基礎。

人才是干事創業的關鍵，也是構成企業主體的基本元素。隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業的競爭力主要體現在軟環境的建設上，也就是能夠使員工產生穩定的歸屬感，并能夠吸引和留住人才的共同價值觀的認同。

（三）人才隊伍建設是維護企業內部團結與和諧的潤滑劑。

維持企業內部的團結與和諧，這不僅有賴于良好的制度機制，還取決于企業員工素質的高低，取決于培育建設的方式和力度。

（四）優秀的人才隊伍是企業長久不衰和永葆活力的保證。

在知識經濟時代，任何東西都可能落伍，任何資源都可能被取代，只有人才隊伍是任何時代都不能缺少的。人才是企業的創業、創新和持續發展的基礎，也是企業永葆活力堅強后盾。

總之，人才的建設對企業的發展具有基礎性、全局性和先導性的作用，是構建良好企業文化的基礎，是決定企業成敗的重要砝碼，是維護企業內部團結與和諧的潤滑劑，是企業長久不衰和永葆活力的保證。 只有做好人才的開發與管理工作，企業才能做大做強，才能永遠立于不敗之地。

二、人才隊伍建設的基礎——吸引、留下優秀人才

（一）運用薪資。

企業應針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。如對從事技術工作的人才可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵，也可采取一次性獎金鼓勵他在具體生產中的出色表現;對于從事管理工作的人才，可以根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額;對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬等。

（二）運用職位。

企業可根據人才自身的素質與經驗，結合內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，并建立公平的競爭機制，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

（三）運用福利。

根據赫茨伯格“雙因素”理論，企業可以通過合理的福利發放形式和內容，使得福利兼具保健和激勵兩種功能，達到即消除員工的不滿意因素，又對員工起到激勵，使員工滿意的雙重效果。因此，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為優秀人才解除后顧之憂。例如幫助解決住房、配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

（四）運用情感。

所謂得人心者得天下。在運用各種具體方式方法的同事，必須與“得人心”的管理融合起來，使企業成為一個經濟實體，和情感實體。不但應重視人才知識、學歷、經驗、年齡等人的理性因素，也應注重人才的情感、興趣、嗜好、素質、意識等非理性因素。不僅要關注職工物質方面的需要，還要更多地重視職工的精神需要，特別是感情激勵，要溝通職工的感情渠道，互相交流，彼此了解。融通職工的感情，滿足人才的社會心理需要，這樣才可極大地、持久地激發職工的勞動熱情。

三、人才隊伍建設的方法

（一）差異化管理方式

關于人才有各種各樣的論述，各個時代有不同的標準。首都經貿大學黃津孚教授認為人才與一般人沒有質的區別，只是有的在知識方面，有的在技能方面，有的在意志方面表現出超常水平，人才不一定是高學歷的知識分子，優秀的普通勞動者也可以是人才。管理學家泰勒所也說過，不同的人，只要工作對他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。面對一個個體差異很大的人才群體是個學問，只有分門別類地去領導他們，去開發他們，去使用他們，才能使團隊效益更強。因此對于人才我們應進行差異化的管理，善于發現人才的突出之處，利用好這個差異，從而使人才能各盡所能，整個人才隊伍更團結強大。

（二）運用80/20效率法則。

80/20效率法則又稱為帕累托法則、帕累托定律，是由英國經濟學家和社會學家帕累托發現的，他認為80%的收獲來自20%的努力;其他80%的力氣只帶來20%的結果。在經濟、社會和日常生活中，符合“80/20效率法則”的現象，可以說俯拾即是。例如：貿易公司20%的產品或客戶，帶來80%的收益;書店20%的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的80%。這個法則告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出;小的努力，可以獲得大的成績;關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。因此，發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊。 建立人才隊伍，就是要遵循這一原則，把每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，看到“關鍵少數”人才的重要作用，強化“關鍵少數”人才在人才隊伍中的工作動力，創造出一個內容豐富的結構。

（三）建立學習型組織。

如果不繼續進步，人才也會被淘汰，增強組織成員的學習力、創新力，是企業在激烈的市場競爭中保持優勢、贏得未來的重要手段。建設一支順應時代發展要求、能夠應對市場的變化、具有較強創造力、凝聚力和戰斗力的企業人才隊伍，才是我們人才建設的目標。學習型組織理論強調要強化以“共同愿景”為基礎的團隊精神，這與企業人才隊伍建設所要求的以共同奮斗目標為基礎的團結協作精神是一致的。把學習型組織理念運用到人才隊伍建設當中，人才的團隊意識就會進一步增強，就會促使組織成員形成目標同向、決策同定、工作同步、責任同負的利益共同體。學習型組織理論的核心內容是強調學習，而加強學習又是企業人才隊伍建設的永恒主題。學習型組織理論告訴我們：要樹立終身學習的理念，把學習看作如同工作一樣來對待，把工作的過程看成是學習的過程，實現學習工作化、工作學習化;注重團隊學習和學習成果的共享，借助探討、對話、交流等方法，提高學習的效果。加強學習是企業人才隊伍建設的本質要求，是提高人才素質、增強領導工作能力的重要途徑，必須把學習型組織理論植入企業管理人才隊伍建設之中，使企業每一個領導干部都樹立終身學習的理念。

總之，創建人才隊伍，既不是堅持原有的一套老做法，也不是否定已有的成功經驗而另搞一套。因此，在創建過程中既不能簡單化、搞拿來主義、照搬照抄，也不能重打鑼鼓另開張，必須堅持在繼承中創新，在創新中發展。要和我們正在干的事情、干部隊伍建設的日常工作以及以往的成功經驗結合起來，運用學習型組織的—般理論，賦予管理人才隊伍建設新的內容、新的理念，在繼承中不斷開創工作的新局面。只有這樣，才能使創建工作得到持續深化、取得實效。