個人-組織契合度的星級酒店企業員工留任干預研究

劉燕華 綦書銳

酒店企業人員流動頻繁，為了留住員工，酒店和酒店業研究者從不同的角度進行了諸多實踐和探索。留任研究是對離職現象未產生前的思考。留任會遇到酒店勞動時間和強度與人本需求的矛盾、工作內容單調與員工追求工作生活質量的矛盾、自我待遇與到店客人待遇形成反差和工作標準要求與員工達標激勵不匹配等困境?；诖?，根據留任的干預機制，從認知、行為和態度進行有效干預，能夠在實現員工個人價值的同時實現酒店價值最大化。

引言

星級酒店是勞動密集型產業，所有的軟性文化和質量都要通過酒店員工體現。酒店員工是服務主體，承載著實現酒店價值保值和增值的使命。酒店的分類服務越細致，對員工的能力素質要求越高。酒店要取得預期效益，需要認真審視員工的價值，并挖掘員工潛力。

一、概念綜述

個人組織契合（Person-Organization Fit，POF）是個人環境契合研究的一個維度，是組織行為學的核心概念。個人組織契合最早是由美國心理學家Lewin提出，他強調人的一切行為是個人與所處環境交互作用的結果，個人績效高低是個人能力和環境的乘積，反映個人與組織之間的兼容性（Compatibility）和一致性（Congruence）。Schneider等又提出了吸引-選擇-摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）的動態過程模型，該模型認為員工在選擇進入一個組織之前，會對組織的文化、價值觀等與自身特點進行評估，判斷與組織之間的相符或差異程度，當二者取向一致時，員工會被吸引并決定進入組織，通過個人建構與組織適應，留在組織內。個人-組織契合主要表現為個人-工作契合、個人-團隊契合、個人-職業契合、最終達到個人-組織契合。Jansen和Kristof（2006）提出，個人達到與環境的契合要通過工作、團隊、職業這幾個步驟，首要的是與工作契合，通過工作實現自我價值并獲得團隊欣賞，取得與工作價值對等的報酬。因此，員工應與工作、團隊、職業協調，進而認同工作、團隊和職業，產生與組織一致的價值體驗及要求的行為，從態度上內化組織的規則、綱領和愿景。這一系列并不是被動的，不能依靠組織的強硬灌輸和員工的被動學習，而是員工主動建構。心理學家皮亞杰（Jean Piaget）認為，決定學習的因素，不是內部也不是外部而是個體與環境的互動結果。這正好印證了勒溫（Kurt Lewin）的觀點，即能力與環境兩者的乘積決定績效的高低。個人與工作契合會提高工作效率并不斷創新，與團隊契合會產生團隊合作精神，與職業契合會產生奉獻的動力?？梢?，契合度是員工留在組織內并為之奉獻的重要因素。

作為員工一方，在進入組織之前帶有自己的期望;作為組織一方，自然也有自己的規則和制度。員工進入組織后力圖實現自己的期望，而組織也期望員工做出符合組織要求的貢獻。從理想化看，雙方互相滿足后，可以達到雙贏。然而，兩者契合的關鍵點正是在此，組織期望員工達到理想化狀態，員工期望組織對自己的價值承認要大于或等于承諾。久而久之，兩者之間的隔閡越來越大，只能分道揚鑣。Kristof（1996）認為：如果組織提供了員工所需要的財政、物質、心理資源以及發展的機遇，就實現了需求-供給的契合;如果員工在努力、承諾、經驗、知識技能等方面能適合組織的要求，就實現了要求-能力契合。這種需求與供給、要求與能力兩對契合點是以組織的文化氣氛、價值觀、目標規范與個人的人格、價值觀、目標態度等關聯為前提。

二、星級酒店員工留任的困境

根據筆者對酒店企業的實際工作見習和走訪一些星級酒店的調研訪談，星級酒店員工在人員留任方面存在以下問題。

（一）酒店勞動時間和強度與人本需求的矛盾

勞動強度是勞動的緊張程度，表現為在一定時間內勞動者在創造物質產品和勞務中消耗的勞動的量。勞動時間和強度是衡量勞動職業是否健康的要素指標。酒店員工一般工作時間是兩班倒，或者有些崗位是三班倒。我國勞動法規定員工一周工作時間是40小時。如果兩班制倒班，工作時間就超過了40小時，三班制倒班每人8小時，工作5天制剛好40小時，但是如果每周工作是6天或者7天，遠遠超過了勞動時間。因此，酒店員工的工作無論哪個崗位都十分辛苦。酒店是24小時服務場所，而且要隨叫隨到。作為企業方開門營業必定要求服務在崗，特別是四星級以上的星級酒店是完全服務，酒店要求員工完全對標工作崗位要求，這樣一來，員工一定要保證服務的時間性，符合酒店的要求。如果酒店接待大型宴會和會議或者有大批游客入住時，需要員工將勞動時間和勞動內容乘以2甚至更多，因此，酒店員工的勞動付出量將超出工作崗位的標準要求。

（二）工作內容單調與員工追求工作生活質量的矛盾

工作生活質量指工作崗位的員工，通過參與組織的決策、正式與非正式的溝通，自己能夠改善工作環境和參與組織制度制定，從而減緩工作壓力產生更高的滿意感。星級酒店員工崗位固定，每個崗位有一套健全的工作流程，比如：前臺兼具行政辦公同時又要履行服務職能，日復一日的工作流程，使他們表情僵化，將新出現客人的非正常狀況視為正常。員工久遇不怪，認為自己就是將本職工作干好就行，其他由主管解決，自己是在主管領導下工作，主管沒有授權單獨處理問題的權利，身為前臺服務員無須解決需要主管管理的問題，只是抱著站好柜臺、不缺崗則安之的態度。

（三）自我待遇與到店客人待遇形成反差

酒店員工的倒班制意味著酒店員工宿舍成為他們的休息場所。他們服務的對象居住富麗堂皇的酒店，吃的是珍饈美味，而自己卻在簡陋的數人合住的單人床上入眠，在冰冷的鐵桌前吃著飯菜混合的快餐，在有數個水龍頭的水池邊梳洗，這一切與客人入住的酒店環境形成了強烈的反差。雖然員工剛開始來企業工作時感覺這一切很好，畢竟比農村的環境好，但是，時間一長，他們感到不公平，感到自己的付出與回報不成比例，極容易產生負面情緒。

（四）工作標準要求與員工達標激勵不匹配

星級酒店的SOP標準工作流程要讓員工熟知、接受并認同不是一件容易的事情。非工作2～3年的員工是難以形成習慣并落實于工作環節中的。而SOP工作標準又必須完全由員工執行、實現。員工經過訓練和培育，終于掌握了一套相關崗位的標準，但是，并沒有得到什么激勵，有的只是主管和中層領導的贊揚，這種達標和不達標之間的低區分度，讓員工感覺沒有工作動力，認識不到工作標準的重要性，自然在自己的工作中得過且過，缺乏目標。

三、星級酒店員工留任干預

全球著名人力資源咨詢公司怡安翰威特（Aon Hewitt）發布了《2017年中國人力資本調研結果》，數據顯示：酒店行業的員工離職率為全行業最高，達到43.3%，而平均薪酬增長只有4.5%，處于全行業最低的序列。未來，隨著眾多新興住宿業態如民宿、房車營地、精品酒店、生活方式酒店等快速發展，“招人難、留人難”的困境必將有增無減，而這也勢必對住宿業的健康發展形成制約。

（一）留任干預的心理機制

人力資源管理重在選、用、育、留，留住人才是人力資源管理的一個重要環節，留人是任何組織長期研究的一門學問。

1.留任干預的認知心理機制

從心理學的角度看，認知是個體對特定情境下的外部刺激進行信息加工和處理的心理過程。即認知是個體根據個人獲得的信息和以往經驗通過個人的獨有“圖式”進行組織和加工，表現出來個別差異化的認知方式以及個人在工作場景中的感知、記憶、思維和問題解決的習慣化的態度和行為方式。在團隊情景中，個體認知存在積極認知和消極認知兩個維度，在認知資源有限的條件下，個體愿意重復采用習慣化的、特定行為傾向的態度和偏好。將個體知覺和意識到的信息和情緒擴大和強化，而將一些消極的信息和情緒予以壓制或弱化。從管理學的角度看，員工對組織工作環境的認識、任務的明確程度及定位角色均帶有個人特點。個體對外部世界的認知總是不完全、具有局限性的，個體對組織的認知猶如漏斗般過濾和篩選企業信息，從而制約組織信息擴散的廣度和深度?；谝陨蟽蓚€角度，個人按照既定的原則和規范認知環境中的現象和因果關系，且個體間也存在認知風格上的異質性。因此，在具體的場景中，個體按照獨有的認知風格和特質選擇一定的策略提高認知效率，降低認知成本。在企業提供統一的制度和規則下，個人慣常表現出與企業要求非一致的、呈現非邏輯性和個性化的特殊模式。個體認知不僅存在于個體的大腦中，還體現在個體身體和環境中，具有動態性、系統性和情景性特征。在與組織的交互作用中，組織對他的影響力決定著個體認知的發展變化，呈現出時空轉移和變動。即當個人與組織交互作用具有質性深度時，對組織認知會由淺到深，產生與組織要求高度相似的認知體系。

2.留任干預的態度心理機制

關于態度的定義，最早由斯賓塞和貝因（1862年）提出，認為態度是一種先有主見，是把判斷和思考引導到一定方向的先有觀念和傾向，即心理準備。邁爾斯（1993年）指出，態度包含3個維度：情感、行為意向和認知。認知因素是基礎，指個人對態度對象帶有評價意義的敘述。敘述的內容包括個人對態度對象的認識、理解、相信、懷疑以及贊成或反對等。情感具有調節作用，指個人對態度對象的情感體驗，如“尊敬—蔑視、同情—冷漠、喜歡—厭惡”等。意向因素指個人對態度對象的反應傾向或行為的準備狀態，也就是個體準備對態度對象做出何種反應。有什么樣的態度就會跟隨產生什么樣的行為，態度是行為的先導。積極的工作態度表現為個體在工作中獲得了滿足自身價值需求時產生的積極的情緒體驗，也就是達到了工作滿意。員工在工作環境中有了積極的情感體驗，而積極的情感體驗的產生是在對所處工作環境的認知和評價的基礎上產生的，正向的認知和積極的情緒情感使員工產生了積極的行為傾向和心理預期狀態，從而構成了積極態度心理機制的第一個閉環。工作態度與績效成正比，工作滿意度的形成實際上是積極的工作態度形成過程。員工積極的工作態度形成有3個階段，即服從階段、同化階段和內化階段。服從階段指對服務工作性質有了一般的理解，個人表面上順從組織，產生隨大流的思想。這種工作滿意度只是暫時的，當感覺工作薪酬、福利等不足時，極易動搖，導致積極的工作態度會降低。同化階段指員工在內心樂于接受自己的工作，積極主動地調整工作方法，主動加班加點、能將自己的創意運用到工作實踐中，對個人的工作質量感到自豪，讓自己服務的顧客感到滿意。此時的態度比較穩定，但還處于態度形成的低級階段，當外界環境的誘惑和刺激足夠大時，工作滿意度容易向相反方向轉化。內化階段指員工真正從內心深處接受了工作和組織，完全與工作融為一體，達到了一個忘我的境界，表現為對職業目標和價值觀的信任和接受，愿意為組織利益出力，渴望保持組織成員的資格，當遭遇不公平待遇時，他會更多地等待、觀望、諒解，個人利益服從組織利益。這時，積極態度達到了內化階段，構成了積極態度的第二個閉環。

3.留任干預的行為心理機制

德國心理學家勒溫（Kurt Lewin）認為，人的行為取決于內在需要和周圍環境的相互作用。當人的需要未得到滿足時，個體就會產生一種內部力場的張力，而周圍環境的外在因素則起導火線的作用。個體的內在需要與外在因素緊密相連，二者相互作用的結果產生了行為。勒溫用B=F（P·E）表示人的行為的產生是個人需要與環境的函數關系。人的行為是人的內在因素和外在環境相互作用的結果。在工作場所中，員工行為主要受需要的滿足程度和環境影響，當個人的欲望得到相應的滿足且環境條件達到一定條件時，員工行為將服從組織調配。員工行為是有意識的行為活動，受到個體心理活動的支配，受到愛好、興趣、價值觀的影響。美國心理學家操作行為主義的創始人斯金納提出了刺激-反應理論，認為在刺激（S）與反應（R）之間，應該考慮有機體的內在條件，因此提出在S和R之間，應該放入一個中間變量“O”（個人的內在因素），使人們的行為概念從S-R模式演化為S—O—R模式。

這一模式說明，心理狀態和社會環境因素制約個人欲望的產生，并受環境的認識影響。當一個人受到某種刺激以后，會產生某種行為，但是在刺激和反應之間，存在中介變量，就是個人的心理偏好，所以同一個刺激對于不同的人，由于心理偏好不同可能產生不同的行為。管理心理學認為，欲望和動機驅使人們產生不同的行為，并指向一定的目標，產生了動機性行為。動機性行為又分為目標導向行為和目標行為兩種。因此，在管理中要預測、指揮和控制人們的行為，就必須深入了解和研究中介變量影響下的動機性行為。其中，目標導向行為指為了實現某種目標而采取的行為，目標行為則指實現目標本身的行為。個體都是從目標行為開始，當目標行為實現了目標，目標誘發個體產生目標導向行為，這里的目標對員工來講就是需要，比如：員工進入企業一開始僅僅是為了取得報酬，但是當取得了報酬以后，報酬的獲取方式和數量便成為個體產生工作行為的導向，目標導向行為由此開始。因此，如果讓一個員工工作有效，就必須首先估計什么樣的目標對員工最有價值和意義。理解員工的價值體系和需要結構，從目標入手誘發積極有效的工作行為，目標設定越貼近員工個體價值體系，員工的行為活動就越積極，越愿意留任組織中;反之，則不能調動其積極性，離職可能性增加。

（二）留任干預策略

1.留任的認知干預

領先企業的有效管理實踐證明：企業可持續發展的核心是激發人的主人翁意識（陳春花，2020）。有了主人翁意識便有了擔當責任的認知，酒店企業基層員工處于服務一線，從“要我做”到“我要做”再到“我能做”這一系列的遞進認知是一個逐漸與企業契合的過程。因此，留任干預始于認知的轉變。認知心理學把認知定義為獲取、儲存、改變和使用知識的能力，且主張認知可以從具體的物質和生物系統中抽象出來（張鋼、張燦泉，2010）。第一，給予員工一個有刺激性的認知，必須引起員工的高度注意力。其中，能夠引起員工重視的因素就是報酬，因為員工進入組織的第一個反應是賺錢，所以，告知員工報酬與工作行為關聯的標準、準則及獎懲標準等十分必要，目的是與員工達成共識。第二，告知信息一定要引起員工的覺知。所謂覺知就是自覺認知，只有自覺認知才可以產生內生動力，才可以始終保持警覺，聚焦當下的任務和責任。第三，不斷考核員工，以引起員工對組織要求的警覺和重視，產生經驗化的識別，避免憑借個人經驗做事，重新認知組織交辦的新規則、任務和程序。第四，認同組織準則和行為模式，以組織要求的樣式從事工作，達到主管或者領導的要求。

2.留任的態度干預

態度轉變其實是一個很難的過程，有時候態度看似轉變了，其實轉變的是表面態度。因為人的態度比較復雜，人在不同的時間、不同的地點會有不同的表現，態度的轉變就是要達到內在的、有深度的轉變。在心理治療中，有一個概念叫做“正念干預”。1993年，Weick和Roberts將正念引入管理學研究領域，根據個體正念的IAA模型——意圖、注意和態度（Shapiro、Carlson、Astin、Freedman，2006），酒店企業需要在培訓中引入價值觀理念培育，讓員工分享酒店的資源信息，了解其他崗位的職責任務，讓員工知曉自己的權利、角色類型和負責的領域，讓他們擁有酒店的管理資源，這樣比單純地強調酒店服務禮儀和規范要更加深入員工內心。價值觀就是正念，是發動機，在正念引領下，員工對企業認同度提高，產生“榮辱與共”的心理。

3.留任的行為干預

管理學研究表明，和諧發展能長期誘發員工的積極行為，相比物質和精神誘發的力量強大。星級酒店本身能夠激勵員工積極和組織認同并契合，在行為干預上，比其他類型酒店強度大。第一，管理者的行為是員工積極行為榜樣。在管理學中，管理溝通的一個核心是聆聽，愿意聆聽是一種智慧。充分信任員工，讓員工講話，能夠挖掘員工的潛能。第二，構建和諧的環境，幫助員工最大限度地表現自己的積極行為。員工處在不同的“場”中，感受不同，“場”有大小，“微觀場”就是團隊，團隊認同越高表明團隊成員越認同所在團隊，并越傾向于表現出符合團隊規范和期望的行為來維護成員身份?！昂暧^場”就是企業的品牌和知名度，星級酒店是酒店業的品牌，所以讓全體員工知道星級的意義和操作規范意義是酒店日常管理中的重要內容。第三，區分組織契合度高低不同的員工，利用員工間的攀比心理，給予高契合度員工一定的獎賞，這種獎賞不局限與物質，目的是引發員工對組織投入時間和精力，當然，這取決于管理者的個人質量，一個善于授權和懂得欣賞下屬的領導會引發員工對企業的所有權心理，從而激發有助于組織的積極行為，為組織奉獻更多的精力和時間，并逐漸與組織融為一體，不會隨意離開組織。

四、結語

留任與離職是相反的兩個概念。離職與留任成反比。留任與員工對組織的契合有正向關系。因此，有必要探討留任的因子及留任與員工組織契合、離職的關系。每個進入組織的員工都希望留在組織中，獲得組織的承認，賺取勞動所得，而并非一開始就想著離職。離職主要取決于員工與組織的契合度。很多文獻都研究離職以及離職影響因素，從現象出發探討治理策略，從留任角度進行干預可以提示企業怎樣留住人，而不是等待離職現象出現后怎樣制止，未來應進行留任干預的模型構建和留任因果變量研究，包括具體的價值觀契合、目標契合、需求契合和能力契合等留任干預，提升研究層次、拓寬探索深度。

（作者單位：1.西北民族大學管理學院;2.泰國蘭實大學中國國際學院）