標準渣打銀行管理體制分析借鑒

姜博

【摘? 要】 近幾年，國內、國際經濟和金融市場環境帶給銀行業較大壓力和挑戰，在經濟下行周期，由于受國際金融危機沖擊，加之新冠疫情的全球蔓延影響，中資、外資銀行信用風險頻繁暴露。近期，通過對標準渣打銀行（以下簡稱“渣打”）市場定位、產品創新、組織架構及治理、授信流程、內控合規、資源配置及績效考核等方面的調研，總結渣打銀行值得國內商業銀行學習和借鑒的做法，供國內商業銀行參考。

【關鍵詞】管理體制;分析;借鑒

1.標準渣打銀行簡介

標準渣打銀行成立于1835年，總部設于英國倫敦，管理核心設在香港及新加坡，全球業務遍及亞太地區、南亞、中東、南非、英國及美洲，但主要側重的市場為亞洲、非洲和中東。目前，該銀行在全球布局，有超過2.8萬名員工分布在超過70個國家的1，700多家分行或代表處。2005年，渣打在倫敦證券交易所及香港聯合交易所上市，以當時的股價計，市值為138.3億英鎊（即243.1億美元）。穆迪給予標準渣打銀行長期存款/長期外幣債務等級A2，標準普爾A;短期存款/長期本地債務等級穆迪P-1，標準普爾A-1。渣打自1858年開始在華業務，此后從未間斷，至今已有162年歷史。在我國目前有95家分支機構。截止2019年末，標準渣打銀行總資產7203億美元、總負債6697.37億美元、經營收入154億美元、稅前利潤37億美元，核心資本充足率13.7%。

2.渣打的市場定位和產品創新為其盈利的關鍵

早在上世紀70年代末，發達國家銀行業逐步意識到無法將自己定義為一個全能銀行，應該在某一細分市場占據較佳位置，同時兼顧其他市場，才能在與其他銀行的競爭中占領絕對優勢。作為一家資產規模較小的國際銀行，渣打運用銀行STP現代營銷學市場定位模式，即細分市場（Segmenting）、選擇目標市場（Targeting）和市場定位（Positioning），根據需求的差異性把整個市場劃分為若干消費群，尋找市場機會，并分析各銀行提供的各類服務和產品，找出它們之間的差異，并利用市場空白實現與同業的競爭。渣打在全球布局時并沒有選擇在歐美市場與匯豐和花期等大銀行正面碰撞，而是另辟蹊徑，將主要市場選擇在了發展中的國家——亞洲、非洲和中東，在非洲和中東提供全能銀行、一站式產品定位。在產品創新上，將創新產品融入到當地業務發展中，并適時針對不同個人客戶群體提供細分產品服務。據了解，中國渣打專設產品研發團隊，致力于中小企業、個人、村鎮客戶群體提供金融產品和解決方案研發銷售產品，近一年的時間里可推出近百種產品，極大滿足不同客戶群體的差異化金融產品，能夠迅速搶占個人客戶市場，快速提升其核心競爭力。經過多年的發展，渣打銀行的全球“主戰場”定在亞洲，渣打2019年集團整體總收入中，占比約68%來自于亞洲市場。

3.渣打組織架構

渣打銀行實行矩陣式組織架構（如附件一所示），由業務分工和區域分工形成條塊矩陣，各階層員工均對自己所處的位置和權責有具體定位，且當條的直線管理和塊的分行管理不能一致時，條線的業務主管擁有最終決定權。若業務盈利指標由分行業務部門和行長共同完成時，則其崗位上的員工的任免由條塊共同來決定。

在此框架下，董事會為最高利益總部，每位董事負責其中一項業務部門或職能部門。董事局下設CEO，只有行政職能，不干預業務發展。該銀行業務部門主要分為批發銀行業務、個人銀行業務和資金業務，并按照業務側重不同，分別將資金業務總部設在倫敦，零售業務總部設在香港，批發業務總部設在新加坡，同時，又根據全球布局需要在中國、香港等14各國家和地區設有區域總裁或國家客戶經理。從管理上總行主要通過三大業務總部對各分行實行分權管理，分行基本上實行獨立核算，但在業務發展上接受三大業務總部指導，即全行三大業務的開展，既受轄內行長領導，同時，還要接受同類業務上級部門的領導，既有橫向的管理，又有縱向的制約。以批發業務部的管理框架為例（如附件三所示），每一個客戶經理將面對多個部門的多方內部支持，如面對全球客戶經理、全球行業小組主管、區域業務主管、產品銷售人員、信貸分析員、法律和合規人員以及其他相關后臺支持人員，以上任何一方均不可脫離客戶經理直接與客戶商談，每一筆業務均需通過客戶經理進行系統管理。同時，每一個板塊均有自己的條線匯報路徑。

4.渣打銀行值得學習和借鑒的做法

4.1多團隊協作為客戶量身定制綜合金融服務方案

基于以上業務部門內部設置情況，客戶經理對客戶實行一對一服務，并與產品經理、信貸分析員一同與客戶商談，其中，客戶經理側重了解客戶所處行業、企業規模、財務狀況、發展規劃等相關情況;產品經理側重與客戶需求分析，并根據金融市場動向適時為客戶匹配滿足客戶需求的產品;信貸分析員在基于客戶經理和產品經理的分析判斷的基礎上，對客戶進行風險評估評價，并制定最終授信方案;若客戶提出其他融資需求，則需要引入其他團隊協同合作，最終提出一攬子的解決方案，并在系統中直接系統算賬和績效考核分配。值得注意的是，整個流程均在系統中完成，信貸評價報告為多方合作完成。與此同時，渣打也會根據當地市場特點，適時成立專業的產品研發小組、貿易融資顧問團隊、并購業務團隊、市場調研團隊等，以更好地提供專業化服務，防控風險。

4.2依據對全球經濟的宏觀、微觀預判進行全球布局

渣打總部設有市場調研部，專門對全球各區域的經濟、金融、社會環境、行業、客戶群體等進行調查研究，對全球經濟從宏觀和微觀作出3-5年的預判。董事會將根據這份經濟預判報告實施全球布局，并根據市場環境變化頻率適時調整全球客戶服務策略。如在2008年，渣打歐洲市場的調研結果顯示，私人理財業務在該市場利潤平平，基本處于不賺錢狀態。調研部將該報告呈送董事會，最終決定只保留歐洲市場的富人理財業務，其它私人業務僅是為了維護客戶關系的輔助手段，并將其絕大部分的私人理財業務打包轉給了Lloyds銀行。

4.3基于信貸敞口的審批授權設置

標準渣打銀行的審批授權為信貸敞口授權，除授予董事會、行長及全球信貸審批委員會以外，主要是授予個人的，而不是向部門或分支機構的授權，其權限的大小完全依賴于個人資質、自身信用審批經驗和能力，審批方案的設定主要通過先進且強大的系統計算得出實際能夠給予該客戶的最大限額，再根據客戶的信用評級、違約概率以及前期調查了解的客戶實際情況來設計授信方案。

4.4差別化信貸業務審批流程

經了解，渣打銀行的信貸審批流程具有以下特點：一是流程中的集體評審非專職信貸審批專員，而是由各條線相關人員按層級逐級在系統中錄入意見提交上一級決策。其中，專業的信貸分析員根據全行統一的分析方法和標準，對授信風險作出獨立分析，流程中包括但不限于四個相關人員的獨立決策，包括客戶經理、公司業務主管、專職信貸分析員及各分行（或區域總負責人或信貸委員會）;二是審批決策機制。以上流程中的四人，若有1人不同意，則該筆業務的審批意見即為否決;三是有專門團隊負責客戶盡職調查，對客戶和方案的合規性以及反洗錢進行深入調查，該團隊不要求必須在貸前環節介入，只需在放款前完成所有工作且將最終意見反饋客戶經理;四是渣打銀行授信審批全流程主要依賴于先進的全流程管理系統來實現，根據對客戶的信用評級來測算給予該客戶的綜合授信額度及貸款品種，個人的參與僅為簡單的系統操作以及最終審批決策的判斷。

4.5依托先進的系統實行矩陣式風險控制管理

渣打銀行風險管理也呈矩陣式，在渣打集團總部設有專門的審計和風險管理委員會，是渣打風險管理的中樞機構，并獨立于其他業務部門單獨運作，直接向董事會負責。同時，在銀行內主要業務部門會專門設有獨立的風險控制部門，對本部門從事的所有業務進行風險評估和監控，各項業務的開展均需要信貸分析員進行風險評估評價，并根據其評估結果預判和標出風險等級，預判的依據主要通過系統中錄入相應數據，由系統自動計算得出，很少有人為主觀干預。

渣打內部對各項業務的預判風險等級主要分為一般風險、中級風險和高風險，在每個等級下又細分出若干等級。根據風險級別不同對應決策層級和監管層級也會截然不同，如若評估結果為高風險，則由集團總部風險管理委員會審批，若評估結果較低，則由部門內信貸審批官即能決策。各條線相關人員操作全部在系統中進行，系統可根據填寫數據運算得出評估結果。

通常情況下，各操作層級根據集團總部和各條線管理層的操作規程和要求負責監控操作過程中的風險，并對重大事件報告各業務部門風險管理部或視情況報告給總部風險管理委員會。此種報告機制為長效機制，須每月報告一次。

4.6多邊記賬的績效考核體制

渣打銀行實行多邊記賬的績效考核體制，實現各業務參與方的利益均沾。如全球客戶經理、地區客戶經理和產品銷售經理的利益導向是一致的，每做一筆業務的實際收益進行多邊記賬，全球客戶經理的業績來自于地區客戶經理的業績總和，產品銷售經理業績來自于客戶經理選擇該產品售后獲得的收益加總。地區客戶經理的業績來自于該客戶自身創造的綜合價值。這種考核體制的好處在于能夠充分調動和激發各相關利益群體的工作積極性，確保以多方合力為客戶提供最優質服務，為銀行創造最高價值。