新形勢下某央企薪酬體系調整改革思路探究

馬友誼

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）08-138-02

摘 要 國有企業作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，進入新時代肩負著重大歷史使命和責任。因此，積極穩妥統籌推進國有企業改革，切實破除體制機制障礙，堅定不移做強做優做大國有企業已經成為擺在各國有企業面前的一項重要課題，薪酬體系改革則是國有企業改革的重要組成部分。長期以來，國有企業薪酬制度僵化，薪酬分配普遍呈現“大鍋飯”現象，職工激勵十分不足。本文通過對某央企薪酬體系進行梳理，分析現行薪酬體系存在的問題，并針對不同問題提出相應的調整建議，希望能產生一定的借鑒意義。

關鍵詞 國有企業 薪酬體系 考核激勵 調整改革

黨的十九大報告指出，推進新時代國企改革，必須聚焦十九大確立的國企改革新目標，通過推進國企薪酬分配制度改革，實現國企發展動力變革，更好地在現代化經濟體系建設中發揮國有企業的支撐與帶動作用。根據中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》要求，國有企業改革必須堅持激勵機制與約束機制相結合。

某國有企業作為一家老牌央企，進入新時代，承擔著黨和國家賦予的重要生產任務。近幾年該企業積極落實人才優先發展方針，人才隊伍整體結構發生了深刻的變化。但是，處在戰略管理焦點位置的薪酬管理體系，無論是制度設計層面，還是操作執行層面都出現了一些不適應的問題。因此，為充分激發廣大職工干事創業熱情，為企業發展提供堅實保障，必須盡快探索與企業發展戰略相匹配的薪酬管理體系調整模式，深化薪酬分配制度改革，提高薪酬激勵精準性，在薪酬分配上實現優秀的優先、能干的能上。

一、該企業薪酬體系現狀

經過一系列內部薪酬分配體系改革和調整，目前該企業基本形成以崗位績效工資制為基本分配制度、績效年薪制為重要補充分配制度的薪酬分配體系。

總體而言，崗位績效工資制比較全面，績效年薪制運行比較穩定，對推動公司人才隊伍建設、保障生產任務順利完成、促進公司戰略目標實現發揮了積極作用。但是，隨著公司發展階段的變化，公司的業務體量和范圍、人員規模和結構都發生了極大變化，各層次人才對薪酬激勵的針對性、靈活性、實效性等要求也越來越高，現行薪酬制度在一定程度上已難以適應公司新時期發展的需要，難以有效滿足各層次人才發展需求，職工對薪酬分配的內部公平性認同度也較低，薪酬激勵時效性感知度也較差。因此，盡快調整優化現行薪酬管理體系，提高薪酬激勵有效性成為企業面臨的一項重要任務。

二、現行薪酬體系存在的問題

（一）崗位工資晉薪通道狹窄，職工職業生涯發展緩慢

該企業職工崗位劃分為管理崗、專業技術崗、生產服務崗三個序列，崗位工資設置為縱向14個崗級，橫向4個薪級。

但數據顯示，目前企業近80%的職工崗級分布在7-10崗之間，導致實際發揮作用崗級過少。同時，崗級晉升方式單一固化，晉升時間周期不一致，“千軍萬馬過獨木橋”的現象越來越突顯。職工薪級每10年為一檔，根據工作年限進行調整，周期過長，激勵作用不明顯，不僅老職工難以感受到薪級對工齡的認可，青年職工也感受不到薪級在個人職業生涯發展中所起到的及時性激勵效果。

（二）績效年薪考核缺乏針對性，薪酬激勵精準性不足

現行績效年薪制下，高層次人才參照中層管理人員執行相關薪酬待遇。雖然薪酬收入水平符合個人薪酬預期，但與年薪緊密掛鉤的績效考核卻缺乏針對性，尤其是年度考核指標所占比重、考核標準、核算規則等都與中層管理人員差別不大，導致年薪激勵效果大打折扣。

（三）內部薪酬收入差距明顯，職工薪酬分配公平感弱

該企業內部各單位（部門）之間薪酬收入差距明顯，導致職工認為薪酬收入未有效體現個人實際績效貢獻，工作積極性受挫，尤其是機關部門職工薪酬差距感更為明顯。

就崗位工資而言，機關部門普通職工只有通過職務晉升、職稱聘任才能實現崗級晉升，但生產一線普通職工則可通過定崗直接獲得較高的崗位工資。在薪酬分配上，生產一線職工多重因素疊加激勵，機關部門職工缺乏有效激勵。

（四）現有薪酬結構不夠合理，薪酬激勵有效性降低

當前，該企業薪酬結構不夠合理，尤其是年終獎分配額度占工資總額比例過大，日常及時性激勵非常欠缺。

年終獎一次性分配額度大、差距大，職工差距感十分明顯。年終獎考核兌現周期長，日?？芍涫杖胗殖掷m減少，差異化、即時性的日常激勵不足，導致職工薪酬獲得感降低。加之，長期以來職工在思想觀念上已逐漸將日?？冃И劷鸸袒?，績效獎金考核分配難以做到實質性的“能增能減”。

三、現行薪酬體系存在問題的原因分析

（一）崗級調整依據單一，薪級調整周期長

在現行崗位績效工資制下，只有職務、職稱、技能等級變動或者因內部調動使崗位發生變動才能調整崗位工資，職工薪酬待遇上升空間非常有限。與崗級晉升緊密掛鉤的職稱聘任、技能等級鑒定周期長，導致職工更傾向于選擇走管理崗位職務晉升通道。職稱考核聘任模式自身也出現了如“寬松軟”、“指標挪用”等問題，加深職工崗級同質化。在薪級調整上，周期過長，激勵作用十分微弱。例如，一名研究生學歷新員工，參加工作第23年才能調整到四薪級，調整周期非常長。

雖然公司一直積極推進人才隊伍統籌建設，但薪酬晉升通道和職工職業生涯發展通道卻沒有充分有效地銜接，晉薪通道狹窄在一定程度上加劇了職工職業生涯發展緩慢。加之職工涉及的業務領域越來越多元化、專業化，導致現行崗位績效工資制與職工多元化激勵需求和職業生涯發展需求之間的矛盾更加突出。

（二）現有績效年薪考核規則適應范圍有限

現行績效年薪制主要針對中層管理人員，高層次人才參照執行。在現行績效年薪制下，各類執行中層年薪待遇人員績效年薪的考核兌現與其年度績效考核結果緊密掛鉤。

但是，績效年薪考核兌現辦法實際上更適用于中層管理人員。其他參照執行人員在考核兌現上還未形成體系化、針對性的考核辦法，更多地只是明確考核結果如何應用，使得參照執行年薪待遇人員因缺乏針對性考核而得不到更有效的激勵。

（三）崗級差距明顯，薪酬分配政策差異大

崗級差距明顯是拉開職工薪酬收入差距的基本原因?，F有崗位工資模式實際上更符合該企業生產任務嚴重不飽和，各崗位勞動強度沒有明顯區別的時期。在新形勢下各崗位任務不但逐漸完全飽和，甚至還出現超負荷運行。尤其機關部門在服務公司發展大局、支撐總部管理方面發揮著越來越重要的作用。繼續延用舊定價依據已難以適應公司新時期發展變化，造成機關部門職工與生產一線職工的崗級差距明顯：機關部門職工崗級起點低，7崗、8崗占比僅42%；一線職工崗級起點高， 7崗、8崗占比達到69%。這不僅不利于職工個人成長和職業生涯發展，也不利于企業內部人才合理流動。

薪酬分配政策是拉開職工薪酬收入差距的重要原因。近幾年該企業日常薪酬發放與年終獎分配都重點向生產一線傾斜。此外，雖然內部各單位（部門）人才結構不同，但無論是工資總額核定還是年終獎分配，都以職工人數為主要考慮因素，造成機關部門職工和生產一線職工之間薪酬差距更為明顯。

（四）薪酬結構調整與優化的空間非常有限

近5年，該企業工資總額結構發生了很大的變化：日常固定部分和日常浮動部分在職工工資總額中所占比重總體呈下降趨勢，而年終兌現部分所占比重則呈快速上升趨勢。

由于該企業實施的是工資總額核準制，工資總額每年底由上級單位核定下達。一方面，年終獎分配時間緊迫，導致考核的客觀性和全面性、分配的公正性和合理性降低；另一方面，為避免工資總額超提超發，企業嚴格控制日常發放額度，導致績效獎金可調整空間狹小，日?？己擞至饔谛问?，對職工差異化、即時性激勵不能得到有效體現。在年終獎分配額度持續增長，日常發放額度調整又較小，同時每到次年社保繳費基數大幅增加的情況下，職工日?？芍涫杖朊黠@減少，進而在薪酬收入上的獲得感、幸福感降低。

四、薪酬體系優化建議

（一）優化崗位績效工資制，盤活職工晉薪通道

為使各體系職工在崗級、檔級晉升上都有優勢，使不同體系同一層次職工的晉薪難度及職業生涯發展速度能在制度設計層面基本保持一致，建議構建多元化寬帶薪酬體系，豐富崗位序列，細化崗級，并取消薪級，調整為檔級。

要打破當前職工崗級晉升僅與職務、職稱和技能等級掛鉤的規則，科學設置晉升條件和比例，使崗級晉升與個人綜合能力考評掛鉤，檔級晉升與個人年度考核結果、榮譽獎勵等綜合因素掛鉤。鑒于該企業機關部門和生產一線職工崗級差距過于明顯，建議按照新崗位績效工資制重新套改，職工基礎崗級保持一致。

（二）優化績效年薪制，實施人才精準激勵

建議根據企業中層管理人員調整情況及高層次人才引進情況，梳理績效年薪制適用人員范圍，優化現行績效年薪制，推動績效年薪制體系化建設，對人員分類精準施策。

針對中層管理人員，要進一步細化職務類別，優化績效年薪考核兌現規則。針對高層次專業技術人才，建議采取“一人一策”，充分對標市場，實施協議年薪制，但須明確適用人員所從事的崗位必須是關鍵性崗位。

（三）堅持“人才優先” 薪酬分配激勵導向

建議結合企業人才發展戰略，優化內部工資總額核定規則，充分考慮各單位（部門）人才結構，做到因“才”施策。在績效獎金分配上，建議重新核定日?？冃И劷鸹鶖?，設置特殊績效獎勵，適當降低年終績效獎金分配比例，強化績效考核與薪酬分配掛鉤機制，將激勵體現在日常。

建議給予內部各單位（部門）充分的考核分配權限，加強薪酬分配指導，建立精準激勵機制，切實提升核心骨干人才激勵力度，使核心骨干人才薪酬收入水平真正的高上去，讓做出貢獻的人才有獲得感、優越感，給一流人才匹配一流的薪酬待遇，更加顯著地拉開與普通職工之間的差距。

參考文獻：

[1]李凌，李南山.上海國企薪酬制度改革實踐與啟示[J].中國國情國力，2018.

[2]王絳.國企薪酬機制市場化改革的下一步[J].企業觀察家，2019.

[3]何振華.寬帶薪酬在企業管理中的應用研究[J].中國管理信息化，2020.