企業B To B業務銷售模式特點及選擇

汪平 王海剛

摘 要：隨著互聯網行業的高速發展，企業對個人用戶端流量的資源爭奪日益激烈，但當前越來越多的企業開始在供給側競爭，開展B To B業務。數據顯示，中國工商登記的企業數量接近3 000萬家，整體數量上超過美國，且仍在持續增加。因此企業開展B To B業務將成為眾多企業戰略的重要組成部分。本文對企業B To B業務的銷售模式及特點進行了分析，并對企業如何開展B To B業務以及業務團隊建設進行了探討。

關鍵詞：互聯網;B To B業務;業務方式;團隊管理

一、B To B業務的銷售模式及特點分析

B To B全稱Business To Business，即企業與企業之間的商務模式，從企業到企業，買賣雙方都為企業。

（一）常見B To B銷售模式分析

1.網銷（網絡銷售）

網銷是利用互聯網進行的各種銷售活動，其主要利用網絡平臺，依附網絡營銷、傳統物流等達到銷售的目的。網銷的實質是利用互聯網對產品的售前、售中、售后各環節進行跟蹤服務，它自始至終貫穿于企業經營的全過程，包括尋找新客戶、服務老客戶，是企業以現代營銷理論為基礎，利用互聯網技術和功能，最大限度地滿足客戶需求，以實現開拓市場、增加盈利為目標的經營過程。網銷目前比較普遍的載體就是各大電商平臺。網銷的優勢在于涵蓋面廣，傳播速度快，能與客戶及時互動，能實現短平快成交;劣勢是交易雙方缺乏信任度，客單價普遍較低。

2.電銷（電話銷售）

電銷就是通過電話實現在多種情況下與客戶的接觸，從而與客戶建立起信任關系，并在建立關系的過程中了解和挖掘客戶的需求，進而滿足其需求的過程。電銷人員的基礎工作包含了搜集分析信息、開發市場、建立客戶關系、探索客戶需求、介紹產品及完成簽單等步驟。一名合格的電銷人員需要經歷1—3個月的學習期，這樣他們才能靈活運用技巧和方法開展電銷工作。電銷崗位曾經是大多數企業中的標準崗位，目前在電話保險、在線教育等行業依舊較為普遍。其優勢在于人員集中，易于管理，適用于開拓新客戶;劣勢基本與網銷一致。

3.會銷（會議營銷）

會銷是指利用親情服務和產品宣傳會的方式對目標客戶銷售產品。會議營銷的實質是對目標客戶的鎖定和開發，對目標客戶全方位輸出企業形象和產品知識，以專家顧問的身份對意向客戶進行關懷和隱藏式銷售。會議營銷屬于一級直銷，其叫法也較多，有稱體驗營銷的，有稱數據庫營銷的，也有稱親情服務營銷或顧問式營銷的。開展會議營銷的三個步驟如下：會前搜集目標客戶信息、確定會議時間地點，針對目標客戶發出邀請、會場布置與安排、集中邀約赴會等;會中，在現場安排宣講及促銷活動，盡最大效能激發目標客戶的購買欲望以促成銷售;會后，對購買產品的客戶進行售后跟蹤服務，對未購買產品的客戶進行持續的開拓跟蹤服務，以便促成銷售。會銷目前在互聯網行業的新品發布會、產品體驗會等方面比較常見。會銷模式的優勢在于成交效率高;其劣勢是不宜常態化操作，僅適用于階段性促銷或新品活動。

4.直銷（顧問式銷售）

直銷也被叫做“無固定化銷售”，即產品通過直銷員直接到達客戶手中的銷售方式。這里所說的顧問式銷售就屬于直銷。顧問式銷售是指站在專業角度和客戶利益角度提供專業意見和解決方案以及增值服務，使客戶能作出對產品或服務的正確選擇，在顧問式銷售的過程中建立起客戶對產品或服務的忠誠度，這有利于進一步開展關系營銷，達到較長期穩定的合作關系。顧問式銷售的過程包含了篩選客戶、開發潛在客戶、拜訪客戶、挖掘客戶需求、提供解決方案、促成交易、售后管理等。目前，直銷在IT及互聯網行業比較常見。直銷的主要優勢在于客戶信任度高、能提供個性化及專業化服務;劣勢主要是人員在外，管理比較困難。

（二）B To B業務特點

1.參與人員多

通常情況下，企業采購會涉及多個部門多個角色，從經辦人到各部門負責人（采購負責人、財務負責人），甚至到總經理、董事長都有可能參與，所以在開展B To B業務時，需要有專業的銷售人員去推動多個角色在短時間內共同作決定;而B To C的業務特點決定了其服務對象主要是個人用戶即消費者，所以參與人員少。

2.決策流程長

在企業采購活動中，決策流程與參與人員成正向關系，參與人員多則決策流程長，所以在開展B To B業務時，需要有專業的銷售團隊來推進產品和服務，同時找準關鍵人和決策人，以便更快地推進決策;而B To C的業務對象主要是個人用戶，所以決策相對簡單。

3.需求個性化

作為需求端的企業用戶，企業采購是為了滿足企業的某個特定需求，在大多數情況下，企業的采購需求會相對個性化，所以在開展B To B業務時，需要有專業的銷售人員挖掘客戶需求，并提供解決方案;而B To C的服務對象決定了其產品可以標準化。

二、B To B業務方式的選擇

（一）自營方式可有效控制風險

所謂自營，就是自建團隊進行銷售;渠道，則是找代理商銷售。當企業確定開展B To B業務時，就會面臨銷售渠道的選擇問題，理論上自營和渠道都可以，且各有優劣勢，但很難做到將二者都經營好。如果要有所取舍，那么在切入B To B業務時考慮自營的方式會相對保險，即使產品或服務都特別適合渠道銷售，甚至有競品通過渠道銷售獲得了成功;如果是新產品，最好還是自建銷售團隊進行打樣，這樣可以及時了解到市場的反饋。比如：產品的定價依據、利潤的構成、銷售的目標、產品及服務的改進等。其他要考慮的是新產品導入期，非標產品、低毛利產品盡量不用渠道。導入期的新產品代理商服務可能還不成熟，非標產品代理商服務很難個性化，低毛利產品代理商無利可圖，這幾類產品如果要通過渠道銷售，對雙方都存在很大的風險。

（二）直銷模式可有效促進市場培育

在智能手機還未普及的年代，電銷在絕大多數企業中是一種常見的銷售模式，畢竟企業通過大量的電話開拓就能挖掘商機和銷售產品，投產比也非常突出。電銷團隊在管理上有明顯的優勢——團隊集中度高，這樣可以有效進行監管和解決問題;當然其也存在不少劣勢，如產品缺乏知名度、產品客單價相對較高或無法實現在線體驗等，如此電銷的效率就會變低（這種現象在智能手機時代尤為突出）。

而直銷能很好地彌補電銷模式的不足，直銷團隊不同于電銷團隊每天都需要拜訪客戶，客戶的辦公室基本就是銷售的辦公室，直銷團隊要做到的是及時響應B端客戶的需求并能快速提供解決方案。當然，直銷團隊需要注意的是要對資源進行合理公平的劃分，通過對區域資源的有效覆蓋，進行長期的市場培育和增值。

（三）搭建本地化團隊可實現高效服務

所謂本地化服務，就是在業務覆蓋區域設立分支機構，提供便捷高效的服務;而跨區服務就是在大本營集中辦公，通過出差的形式進行業務覆蓋。相對來說，跨區服務的方式難度較大，畢竟對客戶開發的深度和持續性來講，有很大的挑戰，頻繁出差會帶來較高的成本，出差需要審批也限制了銷售的積極性，而銷售是需要與客戶進行頻繁的互動，在互動中尋找機會，這樣才有可能培育出客戶，所以跨區服務的低效率會影響到新客戶的開發;而本地化服務就存在較大的優勢：服務團隊可以制定明確的覆蓋目標，有多少家客戶，客戶每天覆蓋多少次，都是可以做到量化的。通過這種高頻次的拜訪互動，新客戶就可以慢慢培養出來。

關于本地化團隊規模的配置，要注意兩個指標：目標客戶數及客戶分布區域。比如：目標客戶主要集中在一二線城市，客戶數量大約有10 000家，如果每個銷售人員能覆蓋50家客戶，那么大概需要200個銷售人員，這時分支機構就可以布局到相應的一二線城市。因此只要把以上兩個指標想清楚了，團隊配置也就出來了，能布局到本地的要盡量做到本地化服務。

（四）業務中臺不可或缺

互聯網行業最近兩年比較流行中臺的概念。所謂中臺，就是把需要重復開發或重復執行的業務內容整合到一個通用的平臺上，實現資源的有效利用和共享。這里的業務中臺指的是服務于銷售端的共享平臺，如預算管理、薪酬績效管理、提成制度、合同審批等業務系統。隨著B To B業務團隊跨區布局、規模擴大，不同區域所面臨的市場環境、競爭對手都不一樣，這意味著薪酬績效、提成、合同權限等也都會有所區別，如果按照傳統方式對每個系統進行獨立開發，效率自然低下，這時有一套強大的業務中臺系統能夠高效率地提供支撐將變得尤為重要。未來每開拓一個新的區域市場，業務中臺都能進行簡單高效的配置實現對業務的支撐，這就是業務中臺的價值。

三、B To B業務團隊管理

（一）團隊管理需要領軍人才

假設企業已經有一套自上而下的組織架構，那么在招人方面也應盡量按照自上而下的方式尋找合適的人才。如何找到合適的人才？識別人才尤為重要。識別人才可以大致分三類，第一類可以理解為自學成才型人才，如干了幾年工作從銷售員一步步做到總監，這種高管既沒有接受過專業化的系統訓練，也沒有接受過大公司的文化熏陶，就屬于典型的有經驗沒有體系的人才;第二類可以理解為待過好體系，如阿里的中供鐵軍、美團的地推等，這些就是典型的好的體系，這種人才屬于有經驗有體系，但大多數也只會照葫蘆畫瓢，照搬原有的體系，這就會存在水土不服的情況;第三類可以理解為待過好體系，不僅有大公司的經驗，也接受過系統化的訓練，最重要的是可以將大公司的成熟體系加以改良并能很好地落地執行，這就是領軍型人才。

（二）團隊管理必須科學化

既然人才可以分類識別，同樣的管理方法也可以按段位區分，初級段位的管理者大概只做到了目標預算管理，這類管理者在傳統企業或外企中尤為突出，其每年或每月只需要完成業績目標、收款目標，完成或完不成按照相應的績效進行考核，這種管理者是典型的只對結果負責。中級段位的管理者做到了對過程量的管理，這類管理者比初級段位要好，至少懂得結果和過程之間的關系。比如：某個團隊當月的業績目標是500萬，由50位銷售人員的業績構成，而每位銷售人員的業績大概由4家客戶構成，4家客戶中有2家新簽、2家續簽或轉介紹，每家客戶從拜訪到簽約至少要上門覆蓋4次、電話覆蓋4次。當然，新老客戶也會有行動量的差異，那么通過數據測算可以大致推算出銷售人員每天的行動量。通過每天行動量的量化去推進銷售人員的跟進情況，這樣從結果到過程的邏輯關系推進才能確保好的結果落地。而高級段位的管理者能做到成長管理，這類管理者能為企業培養出優秀的人才梯隊，其就好比父母對待孩子一樣，對團隊能做到公平公正公開，嚴格的管理和要求不一定能讓每個人都開心，但可以讓每個人都收獲成長，這才是好的管理。

四、結語

隨著互聯網紅利逐步消退，越來越多的企業已經意識到B To B業務的潛力，但B To B業務并沒有現成的路可走，而從B To C切換到B To B的賽道，意味著組織要進行一次根本性變革。這種變革體現在企業相關負責人對B To B業務要有清晰的認知，選擇適合的業務方式進行布局，團隊管理不僅需要領軍型人才，更需要科學化管理，當然最重要的還是要敢于嘗試。這樣的企業才有可能在B端市場搶得先機。

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