上海某區域醫療中心戰略性人力資源管理的探索與實踐

文/季音 余波 曾藝鵬 余明華 倪紅

人力資源是公立醫院改革與發展的第一資源。公立醫院必須大力實施人才強衛戰略，把衛生人才建設作為衛生工作的第一要務，以人才促改革、以人才促發展。

戰略性人力資源管理是基于對人力資源所面臨的內外部環境的分析，從企業（組織）整體戰略出發，擬定人力資源管理計劃和方法，通過人力資源管理的一系列活動來實現企業（組織）總體戰略目標。換言之，人力資源戰略影響著企業（戰略）的制定和執行，優質的人力資源管理可以為企業（組織）經營獲得持續性的競爭優勢，從而實現組織戰略目標。醫院競爭優勢來源于人力資源，大力提升人員素質與能力，是醫院發展永葆活力的源泉，決定了醫院生存的長期生命力[1]。

平衡計分卡，作為一種新興的績效評價體系，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰略細化為可操作的衡量指標，涵蓋了企業（組織）的戰略運作目標，推行和幫助企業（組織）戰略落地。因此，將平衡計分卡的績效管理與醫院戰略緊密相連，不僅能將醫院的整體戰略目標拆分成一個個具體、便于操作、易于量化的考核，而且能從四個維度審視監督醫院發展業績，以此控制、調整戰略方向，建立“實現戰略制導”的績效管理系統。本文以上海某區域醫療中心的戰略性人力資源管理活動為例，具體闡述了該醫院整體戰略激發人力資源戰略管理的實施過程，通過平衡計分卡在職能戰略執行中的實踐應用，將職能戰略與整體戰略有效連接起來，選擇人力資源3P管理模式，以“人才強院”為戰略主線，為醫院戰略目標實現和可持續發展打造人才核心競爭力[2]。

一、現代公立醫院人力資源管理簡況

現代醫院戰略管理離不開人的執行，一般情況下，醫院的人力資源管理由人事科完成，人力資源和社會保障部門屬于醫院被動的職能輔助部門，處理日常行政事務性工作為主，以“事”為中心，忽視人力資源價值，導致公立醫院人力資源管理面臨如下痛點：人才的虹吸效應不明顯，高層次學科帶頭人短缺；醫院學科建設不均衡，中層骨干力量出現斷層，直接影響醫院的可持續發展；現有人力資源培養模式與醫院戰略目標存在較大的差異性，亟須建立有效的人員激勵機制。

合理科學的人力資源管理是促進醫院高質量發展的有效途徑，為此，國內許多公立醫院開始探討并實踐“如何通過戰略性人力資源管理助力醫院戰略目標實現”這一課題。

二、戰略性人力資源管理的實施過程

（一）建立組織架構

成立戰略性人力資源管理委員會，導入人力資源3P管理模型，院長、書記擔任委員會主任，人力資源部主任擔任委員會執行主任，具體組員由引進人才委員會成員、專業技術評審與聘任委員會成員、員工關愛委員會成員、人力資源部各成員組成等。具體職責：1.以醫院戰略目標為導向，采用SWOT工具，制定人力資源戰略規劃；2.圍繞人力資源3P管理模式，制定行動方案付諸實施，形成戰略性人力資源體系；3.監控人力資源戰略地圖和平衡計分卡實施并提出改進方案；4.對戰略性人力資源實施過程進行監測并進行風險規避；5.進行戰略性人力資源管理回顧檢討；6.制定下一步人力資源行動方案，根據醫院發展不斷更新完善KPI目標值[3]。

（二）確定人力資源愿景、使命及價值觀

人力資源規劃與醫院戰略規劃密不可分，其愿景、使命及價值觀必須符合醫院戰略發展要求。

醫院層面，借助魚骨圖質量管理工具，將人力資源規劃與醫院的發展戰略進行分解整合。首先，制定總體戰略目標，作為魚頭；其次，將大目標分解為子目標，落實到每個部門（魚骨），每個部門再將各自的部門目標分解落實在每個員工上（魚刺），魚兒要在水中恣意遨游，離不開魚刺的支撐平衡作用，醫院的發展核心在人，高質量的人力資源是醫院持續競爭優勢的源泉，需要由醫院的人力資源管理活動來完成，即戰略性人力資源。

員工層面，醫院通過愛德華個人愛好量表測評，了解部分員工的個人愛好需求，將人力資源規劃與員工個人職業生涯展望需求進行有效結合[4]。

（三）明確人力資源戰略分析與對策

為了進一步鎖定人力資源中長期目標，醫院組織從院長層、專家層、醫生層等進行了一系列訪談和研討，總結出現階段人力資源管理的痛點。同時，又向員工發放問卷六百多份，傾聽員工心聲和需求?；诖?，醫院通過SWOT分析，進一步明確了當前人力資源的優勢弱點，外部機會和威脅，提出了人力資源的SO策略/WO策略/ST策略/WT策略（見表1）。

表1 人力資源實施策略

在關鍵的人力資源配置方面，醫院采用波士頓矩陣（BCG）了解各臨床科室的當前市場占有率和業務增長率，作為下一步人力資源配置的依據，如明星型科室經營能力強，具有很高的市場前景。臨床實力在醫院內處于領先地位，兼顧公益性與經營性的全面效益，醫院優先供給發展所需的人力資源，保障此類學科的可持續發展，積極擴大領先優勢。諸如瘦狗型科室在排名和營收能力上相對于其他科室雖不具有優勢，但作為具有服務性質的公立醫院，必須解決社會公益性需求，在資源有限的情況下，可以先從人才引進和培養入手，保證基本人員梯隊并向協同學科發展努力。

（四）繪制醫院人力資源戰略地圖

基于上述人力資源分析與對策擬定，醫院最終形成了人力資源戰略規劃地圖，以醫院戰略體系為中心，圍繞區域醫療中心建設目標，抓住吸引、培養、使用三個環節，成就員工夢想，驅動醫院發展。在財務層面，醫院要力求人力資源成本的減少，要從提高人力資源存量的利用率來提高勞動生產率，推進全員價值遞增。醫院圍繞不同的顧客需求，以3P管理模式為基礎，確定了人力資源管理流程四大戰略主題，分別是加強規劃與管理、滿足戰略需求的人才招募/選拔、人才培育和開發、人才評價與激勵，而學習成長層面的四個能力提升都對上述三個層面都起到了相互支撐作用，尤其是高學位醫師比、科主任正高比等各項人事指標，是帶動區域醫療中心建成的關鍵因素[5]。

（五）具體實施

1.崗位勝任力識別—加強人力資源規劃與管理

崗位識別是人力資源管理3P模型中的第一項工作，醫院通過全員崗位說明書及工作日志（職能部門）的全面展開，明確醫院核心工作任務、定位關鍵崗位，并對現有崗位任職者進行人才盤點及崗位測評，根據不同結果實施人員的差異化管理。在現有崗位上，合格的崗位人盡其才，醫院加大了對此類員工的開發與培養；暫無法勝任現有崗位者通過后期培訓、轉崗等方式繼續在醫院任職，對于空缺的關鍵崗位醫院則通過外部招錄廣納賢才的方式予以補充，從而讓合適的人在合適的崗位上為醫院戰略創造最大價值。崗位勝任力識別不僅可以讓員工了解需要完成什么工作，還能讓他們掌握何時完成工作以及工作完成后需要達到怎樣的標準等一系列問題。讓員工更好地明確崗位職責，也是有效解決醫院各級人員與崗位適配性的重要方式。

值得注意的是，引培并舉彌補人才短板是醫院基于崗位識別結果的重要舉措之一，也是醫院實施人才增長型策略的主要手段。一方面，醫院積極引進高層次、高素質人才和關鍵崗位緊缺人才，多渠道、多形式廣納四海賢才，加強醫院重點崗位的對外招募；另一方面，醫院依托復旦大學等高校資源，發揮重點學科平臺優勢，加大對青年專業人才的培養力度，充分調動醫教研人才的積極性和創新性，以原有的成果為基礎，加速青年醫學人才成長，全力搭建人才培養發展新平臺。

2.績效管理—完善員工績效考核機制

作為人力資源管理的核心部分，績效管理的目的是基于醫院的發展戰略。以平衡計分卡為基礎建立起來的醫院績效管理系統，與員工的薪酬、培訓、晉升、獎懲緊密掛鉤，是醫院戰略性人力資源管理的主要途徑。醫院圍繞戰略性人力資源的中長期目標，將“十三五”時期的人力資源關鍵指標聚焦在如何完成與區醫療中心建設的人事指標上，抓取關鍵因素，形成人力資源管理績效考核目標增長值。需要說明的是，人才是醫院發展的核心競爭力，人力資源的中長期目標是輔助提升醫教研目標的“發動機”，每一次指標提升都會帶動醫教研輔助目標發展，為醫院戰略體系牢固奠定人力基礎。

基于平衡計分卡，醫院從人力資源發展角度在顧客、流程、學習、財務等四個維度建立相應的一級指標層，根據指標層重點建立若干個二級指標層，采用價值樹模型法進一步拓展可量化、可操作的若干個反映科室工作情況的指標，將其作為人力資源管理績效考核的三級指標，將關鍵績效指標進行部門目標分解與協同后，成為其他部門平衡計分卡關鍵績效指標的一部分。各部門聯系自身的競爭優勢、發展方向、預期目標等，理清價值結果、客戶需求、流程管理與學習成長，凝練各層級的關鍵績效指標形成本部門平衡計分卡并結合年度科主任目標進行員工層面目標分解，每位員工結合個人崗位職責、醫院部門目標任務和客戶要求，建立個人崗位平衡計分卡并確定個人關鍵績效指標，以此推進醫院重點工作完成。

由此可見，平衡計分卡將醫院人力資源戰略目標層層分解下達，上下溝通，讓各個部門及個人都能理解醫院的戰略目標，使部門與個人目標保持一致，激發員工實現醫院既定目標的積極性，產生強烈的自豪感和歸屬感，真正發揮績效管理的評價激勵作用。

3.薪酬設計—做好員工績效兌現與激勵

員工的績效考核只有與薪酬收入、個人榮譽掛鉤才能發揮平衡計分卡的最大效用。當平衡計分卡與激勵性獎酬或榮譽掛鉤，員工對戰略細節的關注水平就有了明顯提高。醫院運用信息化手段設計開發了一套基于平衡計分卡的月考核系統，醫院員工積極參與個人關鍵績效指標設定，與部門負責人共同確定個人績效目標，其確定的關鍵績效指標需報分管領導審批后納入評價系統。每位員工每月可通過手機企業微信—考核系統完成個人自評、領導考評、結果申訴等一系列流程。這種人人參與、多勞多得、兼顧公平的績效管理，其考核結果應用于部門、科室員工每月績效獎金分配，以及職務晉升、崗位調動、培訓設計等，可以增強員工職業榮譽感和事業心，強化醫院的聚焦能力和執行能力。

（六）戰略性人力資源實施結果

“十三五”期間，醫院圍繞平衡計分卡四大維度關鍵績效指標，通過以崗位分析為起點、績效管理為中心、薪酬分配為結果的人力資源3P管理模式，推動醫院戰略目標達成，施以政策保障、加大招聘力度和實施階梯式人才培養，做好優秀醫務人才服務等一系列行動計劃，通過整體戰略激活人力資源管理活動的實施過程，取得了顯著成效。尤其是高分通過了上海市三級醫院的評審，成功創建區域醫療中心，一些人力資源關鍵績效指標如高學位醫師比由最初的38%一躍升至56%（見表2），人才強院帶動的醫教研輔助目標成效顯著?！笆濉逼陂g建成的國家高級卒中中心、中國胸痛中心、學科金字塔層級（市—?！獏^—院）初具規模，科研教學等級不斷攀升，實現國家自然科學基金項目立項零的突破，SCI論文發表量每年穩中有升，醫療質量安全成為全質控閉環管理的行業標桿并連續六年蟬聯全國品管圈大賽一等獎。

表2 2016至2019年上海某區域醫療中心高學位醫師比例情況表

三、體會

實踐證明，將平衡計分卡運用于醫院人力資源管理，是考察醫院戰略和部門重點工作的推進完成情況在員工層面的最基本反映，也是員工個人職業生涯規劃、崗位履職能力和綜合貢獻業績成果的分值體現。平衡計分卡的有效運用能全方位提高公立醫院人力資源管理的服務質量，促進工作流程的調整與完善，提高人事工作效率，尤其能加快人才引進、學科梯隊建設等目標的達成，從而助力醫院更高戰略目標的達成，真正做到科教興醫、人才強衛，實現可復制、可推廣的戰略性人力資源管理。