縣（區）發改部門項目綜合管理隊伍優化探析

作為地方政府投資項目的綜合管理單位，縣（區）發改部門在當地基礎設施、社會事業等公共投資方面發揮著舉足輕重的作用，然而其項目綜合管理隊伍的建設卻未受到足夠的重視，本文以J區發展和改革局為例，介紹了該單位的項目綜合管理工作和人員隊伍配置情況，考慮項目特性，從人事管理方面出發，分析其項目綜合管理隊伍存在的問題，并針對性地提出縣（區）發改部門項目綜合管理人員和隊伍的優化對策。

縣（區）發改部門;項目綜合管理;隊伍優化

發改部門在國家、省、市、縣（區）各級幾乎都是政府的核心組成部門，但越是到基層，發改部門能夠行使的職權越有限，如縣（區）發改部門在國民經濟和社會發展規劃，產業政策等宏觀層面起到的作用比較有限，但是其在行政區域范圍內的政府投資項目審批、備案、管理等方面卻起著舉足輕重的作用。

縣（區）發改部門作為當地政府投資項目的綜合管理部門，不僅需要考慮宏觀規劃方面，還涉及建設項目全生命周期的各個階段，過程復雜，充滿挑戰。但是最為基層的縣（區）發改部門的項目綜合管理隊伍受到編制不足、隊伍規模小、人員數量少、專業素質及能力較低等限制，部分人員存在投資項目綜合管理知識匱乏、相關理論與方法鉆研不精等問題，嚴重制約著政府投資項目決策、資金使用、項目監管等行政效率，甚至導致政府資金大量浪費。因此，為了提高地方政府投資項目的科學決策和高效管理，縣（區）發改部門組建優秀的項目綜合管理隊伍勢在必行。

J區發展和改革局是當地區政府的重要工作部門，其工作內容在宏觀方面主要是負責組織實施規劃、產業政策、經濟社會發展、經濟體制改革，經濟社會與資源、環境協調發展等重大戰略問題;在微觀方面負責投資綜合管理、固定資產投資項目的管理、政府投資項目的建設組織、事中事后監管和后評價工作，牽頭組織開展對政府投資項目可行性研究報告的評估論證、對全區政府投資基建項目的概算審查，負責基建項目的審批、備案，負責項目儲備庫的建設，組織協調全區重大重點項目的培育策劃、管理、跟蹤工作等。

J區發展和改革局在微觀方面負責的工作多數都與建設項目和固定資產投資有關，屬于項目綜合管理的范疇。區級政府投資項目關系到地方經濟社會發展的方方面面，落實好對建設項目的綜合管理是經濟發展的重中之重。區發展和改革局對全區建設項目從策劃、決策、審批、資金使用、建設實施、竣工驗收、后評價、稽察監督等方面進行全過程管理，幾乎涵蓋了建設項目的全生命周期（圖一）。

J區發展和改革局是正處級行政機關，共4個內設機構，分別為綜合科、投資科、產業發展科、社會發展科，現有公務員12名;下屬參公事業單位1個，系J區重點項目前期工作事務中心，機構規格相當正科級，現有參公事業人員17名;下屬事業單位1個，系J區項目帶動服務中心，機構規格未定級，現有事業人員6名;另有編外人員、國企借調人員等共計8名。全局人員共43名，均統籌使用，視科室業務或崗位情況流動。實際從事項目綜合管理9人，投資科4人，重點項目前期工作事務中心3人，項目帶動服務中心2人。

J區2018年-2020年，三年共審批區本級財政投資的建設項目近500項、總投資超60億元，管理固定資產投資超1000億元（表一）。J區發展和改革局下屬投資科、重點項目前期工作事務中心、項目帶動服務中心，僅有9人負責項目審批和管理（含科室和中心負責人），均為綜合管理人員，沒有明確的專業區分，需要負責政府投資項目從策劃、審批、實施過程協調、變更調整、竣工驗收以及社會資本項目的統籌、協調、跟蹤、服務等綜合管理。由于人員嚴重不足，存在粗放型管理問題，因項目前期可行性研究不夠深入或受現場環境及征地拆遷影響，近三年，政府投資項目近10%批復后無法按期落地實施，部分概算調整審批不夠及時影響項目進度;固定資產投資下行壓力加大，多數項目難以如期開竣工。

由于建設項目綜合管理的特殊性，不僅需要工作人員有著豐富的經驗，也要有飽滿的精力。項目綜合管理人員要根據項目進展情況，在項目開工前、重大變更、竣工驗收，以及雙隨機檢查等環節赴現場核實檢查，對于投資額較大、前期決策或實施過程時間較長的重大項目，還要花費數年時間不斷跟蹤協調，對于體力、精力、能力都有很高的要求。J區下屬6個鎮街，總面積近300平方公里，項目現場所在地往往離中心城區較為偏遠，J區發展和改革局從事項目綜合管理人員，年齡最小的已經超過35歲，除了軍轉干部的補充，自2012年以來，近9年未針對項目綜合管理崗位對外招考，導致無后備人才可培養，無新人可用，沒有形成老中青結合的合理梯次配備，專業人才青黃不接。

建設項目綜合管理是一個復雜系統，其管理過程充分體現了審批和管理人員的水平高低，項目是否成功，是否能達到預期的社會效益、經濟效益，往往與專業管理能力息息相關。政府投資建設項目包括市政、公路、建筑、水利等方面，不同的工程又可以再次細分，如市政工程，又能細分為軌道工程、橋梁工程、市政道路工程、綠化工程、給排水工程、電力工程等不同的專業。J區發展和改革局43個工作人員當中僅6人所學專業與項目管理或工程建設相關，占比僅13.95%（圖二），其中4人已安排在項目綜合管理崗位上。但因項目的審批和管理需具備較高較專的知識儲備，如沒有經過系統的專業學習，可能會產生看不懂項目設計圖紙、不了解造價構成等問題，將導致前期決策不科學，投資控制不精細，項目追蹤不夠深入，項目問題協調困難等問題，嚴重制約項目綜合管理工作的有效開展，專業人員數量稀少也進一步限制著J區發展和改革局內部人員的流動及輪崗。

項目綜合管理要求工作人員在計劃、組織、協調、監督等職能方面具備較高的素養，才能確保目標具體、安排科學、過程有效，這要求從事該項工作的人員要不斷學習、與時俱進。J區發展和改革局已數年未組織對項目綜合管理人員開展專項系統性培訓，特別是2019年《政府投資條例》及省、市關于政府投資項目有關規定的出臺，沒有經過系統的培訓很難深刻理解相關文件精神，且項目綜合管理知識也是日新月異，僅開展思想政治學習已遠遠不能滿足工作需要，人員的項目綜合管理知識學習和培訓已成為其欠缺的重要一環。

項目推動過程中涉及的環節多、部門多、問題多，都需要發改部門內部的項目綜合管理人員之間及時溝通和跟進。J區發展和改革局下屬兩個事業單位與內設機構投資科，都與項目綜合管理有關，前期事務中心與投資科都涉及項目前期工作，項目服務中心與投資科都涉及項目協調，前期事務中心與項目服務中心都涉及項目跟蹤，各科室（下屬單位）職能交叉，職責不清，容易出現各自為政，溝通不暢，形成“信息孤島”等問題，可能導致項目管理脫節。

近年來，政府部門從上到下進行了一系列改革創新，但激勵效果有限，基層干部隊伍積極性尚未得到充分發揮。J區發展和改革局從事項目綜合管理人員中，僅1人為公務員編制，為正科級干部，其余8人均為參公事業或事業編制，存在一定程度的職級結構失衡。由于參公事業編制和事業編制存在晉升“天花板”，2012年以來，參公及事業干部隊伍幾乎從未變動，遠遠不能達到激勵目的，在一定程度上影響了部分項目綜合管理人員的主動性，導致在實際工作中，干部在自我約束、自我監督方面做得還不夠，存在分工不均、忙閑不一的現象，未能充分發揮項目綜合管理人員對項目推動的正向作用，使原本就人員緊張的項目綜合管理工作更加難以高效開展。

縣（區）發改部門只有通過合理配置整合科室和下屬事業單位，才能發揮出最佳效能。因從事項目綜合管理人員數量有限，需要整合建設項目不同階段的管理部門職能，實現隊伍的結構優化，能夠一定程度緩解項目綜合管理人員不足的難題。通過對內部各部門的職責厘清、職能整合，統籌考慮編制配備、干部結構，實現人員的合理配置。同時，統籌日常管理、培訓教育等工作，提供覆蓋項目全流程管理的過程指導，從而實現職能整合“1+1>2”的效果。

組建優秀的項目綜合管理隊伍是解決政府投資項目綜合管理問題的主要抓手。對擁有多年項目綜合管理經驗的普通干部要注重對其領導能力的培養，讓能“干”的干部也能“管”能“帶”，對有發展潛力、發展意愿的年輕干部要納入項目綜合管理的后備隊伍中，不斷補充項目綜合管理相關專業的優秀人才，通過傳幫帶，形成“蓄水池”。強化后備干部培育，適時將鍛煉成效明顯、業績突出的優秀干部提拔到領導崗位上來，為項目綜合管理隊伍的優化奠定良好的人才基礎和組織保證。

縣（區）發改部門作為用人單位，在現有人事和組織部門允許的編制數量內，盤活編制資源存量，將招考專業向涉及項目的相關專業傾斜，力爭考錄更多的項目專業人員，為實際工作服務?，F行公務員和事業單位招錄均采取先筆試后面試的方式，逐步探索事業單位在原有考試基礎上，圍繞項目的專業特性，增加專業科目考試，提高新招錄公人員與崗位的匹配度，提高整個項目綜合管理隊伍的專業化水平。

一是擴展培訓覆蓋面，將培訓由領導干部向普通工作人員延伸，由政治理論向專業知識培訓擴展，將集中學習和常態化教育結合，提升干部隊伍工作能力和業務水平。二是實施專業對口培訓，首先以專業提升為切入點，圍繞項目綜合管理方面的需求，結合當前縣（區）發改部門在項目綜合管理方面的痛點難點，開展針對性培訓，優化基層項目綜合管理人員的專業知識結構，提升應對項目復雜問題的處理能力;其次以崗位職責為核心，精準實施職業化培訓，深入分析項目綜合管理各崗位的工作流程及特點，將對應要求的能力分解為具體的要素，進行旨在提升單一或多項能力要素的培訓。三是引入社會培訓力量，如高等院校的項目相關專業的名師，工程咨詢中心、項目規劃設計院的高級職稱人員等社會上從事項目相關工作的高層次人才，建立多元化培訓渠道，使人員隊伍能夠時刻緊跟項目綜合管理的先進理念。

順暢的信息溝通是優秀的項目綜合管理隊伍必須具備的能力，是推動項目的重要保障?？h（區）發改部門在日常項目綜合管理工作中，應完善信息暢通機制，搭建信息交流平臺。內部應建立項目專班，定期召開項目信息溝通例會，針對項目重點難點情況共同會商討論，互相學習、互通有無，做到對項目情況早知道、早熟悉，項目問題早發現、早解決，領導要統籌協調，責任到人，對癥施策，實現對項目的全鏈條綜合管理。

建立科學有序的項目綜合管理人員流動機制，有利于豐富項目綜合管理干部隊伍中個人成長經歷，實現現有隊伍的合理配置及結構優化。一是做好有上有下的雙向流動。繼續完善遴選制度和程序，通過公開選拔、崗位競聘等方式，為優秀年輕干部向職位更高、專業更契合崗位流動提供機會。鼓勵引導項目綜合管理人員下派鍛煉，到村建站、基建辦等更為一線的崗位進行“蹲苗”，加深對項目的了解，提高現場協調能力。二是做好互通互聯的左右流動。通過組織加大調任力度，完善從其他相關機關（如建設局、交通局、市政園林局等）或事業單位（如咨詢中心、財審中心、招標中心等）選拔專業優秀人才充實到項目綜合管理隊伍中，推動項目綜合管理人才以及專業技術人才的有序流動。

隨著經濟社會的不斷發展，各地項目建設的數量和投資額也不斷增長，各級政府對建設項目的管理也愈發重視，處于最基層的縣（區）發改部門的項目綜合管理隊伍必將迎來更好的發展，只有在實踐中通過發現隊伍和人才存在的不足，不斷進行優化和改進，才能最終增強隊伍及干部個人能力，使項目綜合管理更加科學和規范。

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作者簡介：王曉燕（1986-），女，漢族，福建廈門人。主要研究方向：人力資源，經濟發展改革。