醫院全面預算管理中存在的問題及應對措施探討

摘 要：全面預算管理是醫院以貨幣形式對一定時期內的一切經濟活動進行計劃和預測，并通過預算的方式對其進行編制、控制和評估，以實現醫院發展目標的過程。通過醫院的全面預算，醫院管理層可以明確醫院未來的規劃和發展，并通過預算的編制合理分配醫院的資源，提高醫院資源的使用效率，降低醫院運營的風險。而且全面預算管理還可以通過強化預算的執行，對醫院的經濟活動做到事中控制，及時的發現問題并調整，借以提高醫院的管理效率。

關鍵詞：醫院;全面預算管理;問題;措施

全面預算是在對醫院內外部經營環境進行全面分析的基礎上，以戰略規劃和合理預測為基礎，以資源配置和控制為主要手段，以實現未來一定時期內的經營和財務成果為目標，以量化、協調和運行為目標、績效考評與激勵等各方面作用的管理工具。從以上描述可以看出，全面預算著眼于規劃和管理資源，是集戰略規劃和戰術指揮于一身的管理工具，在運營管理中起著“樂譜”、“樂器”和“指揮棒”的全面作用：預算的編制過程相當于譜寫樂章，預算調配的資源相當于各種樂器，預算的執行就像在指揮棒的引領下，各種資源相互配合、井然有序而又生意盎然的演繹。

一、醫院實施全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理的概念分析

對于醫院的全面預算管理來說，主要是指醫院以戰略發展目標為核心內容，在實際預測和決策的前提下，再對預算年度內的各項業務活動和資源進行合理的估算，從而進行嚴格的質量控制。對于醫院各項經營活動中涉及到的財務資源與非財務資源進行合理優化與配置，同時對預算實施狀況進行實施跟蹤，對于最終的預算執行情況進行準確判定，結合評價結果對醫院所涉及到的各項經營活動進行合理調整，通過這種方式來促進醫院發展戰略目標的實現。將醫院所有收入與支出全部列入到預算部門工作中，并采取統一的方式進行管理。通常情況下，醫院全面預算管理工作主要涉及到財務預算、業務預算、資產預算以及投融資預算等內容。

（二）全面預算管理的作用

在現代醫院的發展中，通過全面預算管理的實施，可以朝著精細化管理的方向不斷發展，也是醫院現有管理模式中非常重要的一部分。通過開展預算工作，可以不斷細化醫院涉及的戰略目標和經營目標。使醫院的總目標可以基于職能部門和醫療技術部門的目標，從而加強部門之間的有效溝通，保證目標和工作理念的高度統一。醫院對收入預期成本費用預期以及未來增長或者是減少預期進行明確，可以對預算管理中存在的問題進行全面掌握，并及時采取有效的措施進行解決，通過這種方式可以實現對各方面資源的合理優化與配置，從而促進醫院戰略發展目標的實現。另外，通過實施全面預算管理，還能幫助醫院管理人員對于目標實施情況進行全面掌握。在績效評估工作中，全面預算可以提供非常重要的指導作用。將業績實際完成情況與預算期間目標進行對比，從而可以對管理人員績效進行準確判定，保證最終績效評估結果的準確性，可以為醫院績效分配合理性與公平性提供非常重要的保障作用，同時將考核激勵制度進行全面落實，能夠在更大程度上激發醫院工作人員積極性與主動性，從而實現醫療人員與醫院之間的共同發展。由此可以看出，在現代醫院管理工作中，全面預算管理在其中占據著非常重要的核心地位，同時也是提升現代醫院醫療服務質量與水平的重要途徑。

二、醫院全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算編制不夠科學

對于公立醫院來說，預算管理是最基本的管理任務之一，預算管理的水平直接關系到醫院經營的發展。預算編制是全面預算管理的首要環節。根據綜合性的特點，醫院各職能部門和科室都要參與編制過程。只有這樣，才能保證預算的科學性。但實際上，部分醫院還是面臨全面預算編制不夠科學的問題，究其原因主要為：第一，對全面預算的認知有誤，認為編制工作應當由財務人員全權負責，其他部門參與或不參與的影響并不大，陷入各自為政的局面;第二，所采用的編制方法單一，一般為增量預算法，過于依賴歷史數據，導致預算存在明顯滯后性與主觀性。

（二）缺乏專業的管理技術支撐

全面預算管理過程中涉及大量的數據和信息，包括醫院各項業務的支出和資金往來數據。準確核對和計算這些具體數據是全面預算管理的核心部分。目前缺乏專業、現代化的管理技術支撐預算制度的實施，導致無法準確、高效地核對預算管理所涉及的數據和信息，也會增加人力、物力的投入成本，預算管理的效率不到保障，質量也得不到提高。

（三）全面預算管理仍需不斷優化

全面預算管理制度、編制流程、方法和績效聯動等方面有待進一步加強。下面簡要分析一下與績效相關的困難。在實施全面預算管理的初期，很難將所有指標都設定為硬性指標，因此實際成本會超過預算。此時，很難評估結果并將其與績效聯系起來。如何將諸如科室支出占較高比重的固定資產折舊與績效考核掛鉤也是需要探討的問題，有些科室的收入扣除人員費用、材料消耗、固定資產折舊后的結余為負數，再如有些職能部門的固定資產如院辦的會議室很多科室都在用，如何將固定資產折舊進行分攤也需要斟酌。

（四）.預算編制方法單一

公立醫院在院級預算編制時，大多是采用零基預算和增量預算相結合。在編制預算時，有些醫院直接由財務部門根據歷史數據和增量比例來編制。簡單的采用歷史數據和增量比例來編制預算，沒有考慮醫院來年的實際工作中的變化且主觀性太強，如果歷史數據有缺失或者有特殊情況，會使來年的預算編制與實際情況有很大偏離。有些醫院由按照預算項目歸口由職能部門來上報，但大多數職能部門對于來年的規劃不清晰，或者對于來年計劃的花費金額沒有概念，并且不和臨床進行溝通，就按主觀意愿編制上報來年的預算。而且對于大型項目支出不進行科學的分析和論證，直接進行預算編制，這都導致預算編制的準確性降低。而且大多數公立醫院的預算項目按照會計科目的分類來設置，沒有辦法很好的體現醫院的實際業務情況，預算編制的準確性沒有辦法得到很好的保證。

（五）預算執行監督不到位

預算執行是全面預算管理的重要內容之一，預算執行的效果將直接影響公立醫院的預算管理水平和發展。但在實踐中，由于預算編制缺乏全面性，部分公立醫院預算執行監督體系不完善，其預算超支和預算執行不到位現象頻繁出現。并且，部分公立醫院缺少對預算執行過程的有效監管，沒有在內部成立專業的監督管理部門，缺少對預算執行可行性分析，使得預算管理工作無法落實到位，影響其價值的發揮。

（六）預算管理信息化水平低

現代醫院的管理離不開信息化水平的支持，全面預算管理更是如此。但是大多數公立醫院的信息化的投入在臨床，對于財務信息化，尤其是預算管理系統信息化投入不夠。很多醫院還停留在報送EXCEL表格，然后預算編制人員再用EXCEL表去匯總、編制預算。甚至有的醫院還是紙質報送、簽字、審批。這樣編制預算不僅費時費力，而且預算準確性也會有影響。預算的執行過程又無法時時地監控，導致預算的執行和預算的編制分離開來，失去了預算原本作為管理工具的實時反映各科室實際情況，控制科室預算執行的意義。因此沒有信息系統的支持，也是全面預算管理工作出現問題的主要原因之一。

三、醫院全面預算管理應對措施

（一）建立健全預算管理制度

按照《關于印發公立醫院全面預算管理制度實施辦法的通知》的有關要求，公立醫院要加快構建全面預算管理制度體系，具體工作圍繞以下三方面開展：第一，建立全面預算組織架構，形成預算管理辦公室、預算管理委員會以及預算業務單元的三級架構體系，加大對全面預算管理的組織保障。其中預算管理委員會作為預算管理的決策機構，承擔預算管理資源統籌、預算管理目標確定、預算管理制度構建等關鍵職責，同時為預算管理中出現的問題提供資源支持;預算業務單元是預算管理的基本業務單元，對各項預算管理工作負責;預算管理辦公室作為預算管理委員會的常設機構，負責落實具體的預算管理工作，貫徹執行預算管理制度;第二，明確預算管理內容和程序。按照預算管理工作要求，預算管理辦公室和預算業務單元要建立信息共享機制，協同開展預算執行差異分析、預算執行追蹤、預算考核激勵等相關工作，加強預算管理實效性;第三，實施歸口管理制度。即部門按照各自的職能劃分進行預算歸口管理，負責分管業務的預算編制、執行以及偏差控制等工作，保證全面預算管理落在實處。

（二）強宣傳，加大對全面預算管理的重視

全面預算管理是醫院采用現代管理模式，調整內部治理結構，創新管理模式，實現科學權責分配而實施的一項改革，包括醫院的各個環節。為了將全面預算管理模式成功應用于公立醫院，我們應該從各個層面入手，加強全面預算管理宣傳，讓各級人員都能意識到全面預算管理對醫院發展的意義。公立醫院可以在內部成立專業的預算管理委員會，將其作為預算管理的最高決策層，主要負責醫院戰略發展目標確定，年度經營計劃制定，審核醫院年度預算方案和調整。通過成立專業的預算管理部門，能夠協調醫院各部門一同參與到預算管理活動中，將預算管理工作落實到位，發揮其應有價值^[1]。

（三）建立預算分析和考核體系

預算的有效執行有賴于完善的分析和考核機制。預算分析可以有效反映預算執行情況，預算評估可以控制和約束預算執行。預算分析與評估相輔相成，共同作用，使預算管理達到應有的效果。預算分析由醫院財務部門根據醫院預算管理委員會的關注點進行，以便在預算執行過程中進行事中監督。預算考核則是通過醫院預算考核機制來實現。因為預算是在預測的基礎上編制的，有很強的不確定性，因此在預算執行過程中會存在一定的偏差。因此預算的考核如果過于嚴苛，會導致執行科室和歸口科室都不滿，如果預算考核的過于寬松，又會使預算管理不能達到應有的效果。因此，需要醫院完善預算考核機制，預算的考核需要和成本控制、績效考核都有機的結合，并設置歸口科室監督機制。并且設置的考核指標能夠使被考核的科室接受，且能保證預算執行的效率。預算的考核還要保證全面且重點突出，并將預算的考核結果應用到績效考核中，與執行科室和歸口科室的績效工資掛鉤，保證預算執行的效果^[2]。

（四）革新預算管理的方法

回顧預算方法的發展，我們會發現預算根植于實際需求，不斷與管理科學互動：早期的預算目標是控制支出，從而形成標準成本和成本預算;隨著經營環境的變化和管理理念的滲透，體現資源整合的參與式預算、彈性預算和零基預算相繼提出。在戰略問題備受關注的時候，局部的、靜態的、刻板的管理模式被更加靈活高效，平衡兼顧的管理模式所取代，以戰略為導向的預算方法如平衡計分卡預算、作業基礎預算、滾動預算等被廣泛運用。全面預算是以戰略為導向的預算，根據目標不同在不同層次上需要選擇或糅合不同的預算方法，并在全局問題上適當的運用戰略導向的管理模式和預算方法，從而使預算不再僅僅是一項管理會計工具，而是成為整個醫院戰略決策、部署、行動的控制系統。

（五）構建完善的全面預算組織架構

就全面預算管理而言，通常涉及的內容很多，不僅需要領導進行統一管理，還需要構建完善的預算管理組織架構，合理明確涉及的各項職責，合理劃分管理內容，這也是全面預算管理有效實施的重要基礎保障。首先，醫院應成立預算管理委員會，下設具體工作小組（由各職能科能科室負責人組成），要求各業務部門完成部門預算工作，同時及時上報相應的預算需求。其次，在醫院內部應該成立相應的歸口管理部門（由計財處負責），主要是對業務部門所提交的預算情況進行系統分析，并最好最終的匯總工作，同時對預算執行情況進行實時跟蹤。最后，醫院還應該成立相應的預算責任部門，主要是對醫院整體預算情況進行編制與整合，從而制定出相應的預算報表。

（六）建立全面預算管理信息系統

信息化的預算平臺可以將預算從編制、執行到分析、考核形成一個環環相扣的閉環，提高預算編制、執行、分析、考核的工作效率。通過預算管理信息系統，財務部門根據各個職能部門負責的預算項目設計預算編制的模板，臨床科室從預算管理信息系統中進行預算編制。由預算管理信息系統匯總至歸口職能科室，職能科室初步審批后再上報至預算管理委員會統一進行審核。預算管理委員會在預算管理系統中下達審議意見和審議表。各個職能科室根據審議意見再次上報預算。各個歸口部門可以在系統中實時查看歸口預算項目各業務科室的執行情況，從而對業務科室的預算情況進行監督，對于執行有偏差的科室及時提出建議和方案。財務部門則可以時時查看全院的預算執行情況及預算執行情況的分析結果，為管理層提供相應的決策依據，加速醫院預算管理目標的實現。預算管理系統還可以與成本管理和績效管理系統聯動，提供出相應的考核數據供其使用。

四、結語

總而言之，完善醫院的預算管理是各個醫院應該越來越重視的問題?，F階段，DRGs付費和DIP付費全國全面進行試點的情況下，醫院怎么以預算為抓手，將預算與醫保付費結合起來，為醫院的經濟運營更好的服務，已經成為各個醫院開始思考的新問題。也許在不久的將來，全面預算管理會走向一個新的模式。醫院全面預算管理過程中存在一些問題。要解決這些問題，醫院要積極改革創新，并結合醫院存在的具體問題進行具體分析，并及時更正，采取強有力的措施將全面預算落實到實處，為醫院的長遠發展增磚添瓦。

參考文獻：

[1]毛李明.全面預算管理在醫院財務管理的應用[J].中國儲運，2021（10）：200-201.

[2]單順芳.公立醫院全面預算管理應用研究[J].行政事業資產與財務，2021（18）：23-24.

作者簡介：劉俊澤（1984— ），女，漢族，遼寧沈陽人。主要研究方向：預算管理，內部控制。