商業企業績效管理體系構建研究

藺小軍　王濤　趙璞　薛淯容

摘 要：對于煙草商業企業來講，建立起科學合理的績效管理體系，將更加有助于企業績效管理效果的改善。為了有效改善煙草企業績效管理效果，本文結合具體實例，在明確平衡計分卡與關鍵績效指標理論的基礎上，分析了當前企業績效管理現狀，并針對現狀提出了績效管理體系構建的整體思路。最后根據思路提出績效管理體系構建的途徑。

關鍵詞：煙草商業企業;績效管理;績效管理體系;平衡計分卡;關鍵績效指標

本文索引：藺小軍，王濤，趙璞，等.商業企業績效管理體系構建研究[J].中國商論，2021（14）：-139.

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）07（b）--03

中共中央“十四五”規劃中提出，要加快完善中國特色現代企業制度，深化國有企業混合所有制改革，對國有企業發展指明了方向。煙草行業圍繞追求高質量發展，提出要加快深化供給側結構改革，提高企業核心競爭力，提升對供應、渠道、終端的控制能力，建立現代企業管理制度。在此背景下，安康煙草企業積極圍繞企業發展戰略，探索建立一套符合企業發展的績效管理體系。

1 平衡計分卡與關鍵績效指標理論概述

1.1 平衡計分卡（BSC）理論概述

平衡計分卡（BSC）是從財務、客戶、內部流程學習與成長四個角度，規劃企業的組織戰略，將組織的共同愿景與戰略具象為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓于1992年首次提出的。平衡計分卡通過利用圖、表、卡等工具，將具象的指標與目標最終落地到可以以綜合評分的形式，定期對各責任部門進行考核，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

平衡計分卡的優勢在于指標的設置不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以領先指標與落后指標兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

1.2 關鍵績效指標（KPI）理論概述

關鍵績效指標（KPI）本質上為一種管理考核的量化手段，通過對組織內部流程進行梳理，將管理體系中的關鍵業務點抽取出來形成績效指標，從而進行目標式量化管理。

KPI績效設計的流程，可以用“十字對焦、職責修正”來概括，既要從縱向戰略目標進行分解，又要橫向結合業務流程進行“十字”提取，并以部門崗位職責來進行修正。在具體操作中，第一步就要依據企業的年度指標進行層層分解，確定崗位職責。第二步是使用魚骨圖對崗位任務進行評估，確定關鍵績效領域。第三步是分析關鍵領域后面有哪些關鍵的KPI指標，指標的提取應該符合SMART原則，即明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Realistic）、時限性（Timebound）。第四步再根據提取出的關鍵績效指標設計相應的權重和評分規則。

2 安康煙草目前績效管理現狀

安康煙草成立于1986年，接受陜西省煙草公司與安康市人民政府的“雙重領導”，公司現有11家分公司，分布在安康市內10個縣區中，其中還包含1家物流分公司。公司主營業務主要有卷煙、雪茄煙的購進、批發、調撥、零售;煙葉、煙絲的收購;部分煙用物資的批發等。通過對安康煙草當前績效管理體系現狀進行研究分析，發現以下“四大難題”：

一是黨建融合不充分。當前安康煙草績效管理體系黨建融合、黨建引領不充分。另外，黨建考核工作缺乏完善的考核制度建設、機制缺乏創新，對黨建工作過程缺乏把控，往往是根據上級部門或者當地政府要求設置考核內容，未能從企業自身在進行黨建工作中所表現出來的問題出發，考核往往流于形式，導致黨建與業務“兩張皮”的現象出現。為此，應充分發揮黨建引領融合作用，構建一條黨建引領的績效管理體系迫在眉睫。

二是過分依賴財務性結果指標。在行業市場化取向改革的大背景下，如何改變“重財務指標不重基礎工作，重結果不重過程，重經營不重管理”的現狀是實現安康煙草高質量發展的必經之路。但安康煙草績效管理體系相對獨立，而且多以財務指標為主，在過去的績效管理中，對綜合管理部門也采取與業務部門財務指標綁定的方式進行“一刀切”的考核，缺乏對行政管理工作的評價，存在一定的局限性。

三是戰略執行落地難。好的戰略最終必須體現在落地執行上，避免戰略與運行體系脫節。但當前煙草行業普遍存在管理層級多，戰略傳遞落實走樣的問題，安康煙草也不例外。由于管理層級多、人員素質差異及績效管理體系尚不完善等原因，企業戰略往往落實到績效管理時便會出現一些偏差，導致不能有效指導企業發展的階段性重點工作，從而影響整個企業的戰略發展進程。

四是考核作用發揮不充分。發揮績效考核作用是績效管理體系的重要組成部分，但當前安康煙草未建立有效的考核體系，頂層設計不充分，推動力不夠。配套制度尚不完善，考核指標難以量化，使得考核難以針對企業管理重點環節進行指導，考核的結果也很難體現差異性，導致效用發揮不夠，指導意義不明顯。

3 安康煙草績效管理體系構建的整體思路

基于安康煙草發展現狀和行業高質量發展要求，綜合運用平衡計分卡（BSC）理論和關鍵績效指標（KPI）理論，安康煙草績效管理體系構建思路如下：從計劃、考核、反饋、應用、改進五個方面入手，構成管理過程閉環，再基于公司戰略，構建績效目標體系、績效管理過程、績效考核制度體系、績效管理組織體系，最終形成一個完整的績效管理體系。圍繞建成全省一流商業企業的總體戰略，打造黨建一流、管理一流、隊伍一流、業績一流，尋求“財務、顧客、內部運營、學習與成長”四大指標發展平衡，發揮黨建引領，強化目標導向，構建以“黨建+工作業績”績效考核為主、專項考核機制為補充的績效管理考核體系，強化考評結果反饋應用，逐漸實現時間縱向對比、單位橫向對標，形成完整的績效管理過程閉環。

4 安康煙草綜合績效考核體系構建

4.1 基于BSC和KPI的績效管理體系構建

按照“平衡計分卡（BSC）+戰略地圖+戰略中心組織時期”第三代平衡計分卡應用思想，安康煙草確定績效管理體系構建思路如下：根據公司發展現狀明晰公司的發展戰略，綜合應用平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標法（KPI），將組織戰略按照組織→部門→崗位順序具象為量化性目標指標，構建成公司級、部門級和崗位績效指標組成的績效管理體系，具體思路如下：

一是明晰公司戰略目標。在行業從高速度發展向高質量發展轉變的大背景下，安康煙草綜合內外部環境發展現狀與趨勢，確認整體戰略體系如下：在行業內高質量發展的背景下，以建成全省一流商業企業為總體戰略目標，細化分解“四個一流”戰略支撐，即“黨建一流、管理一流、隊伍一流、業績一流”，在此基礎上，尋求四個一流的關鍵實施路徑，運用平衡計分卡，繪制安康煙草戰略地圖，建立整體戰略目標體系。

二是確定公司戰略的具體舉措。根據安康煙草發展現狀及企業戰略規劃，結合企業年度重點工作，運用平衡計分卡及頭腦風暴法從四個方面確立了公司的關鍵業務點。

（1）財務方面關鍵業務點。安康煙草在財務方面確定關鍵業務點為企業工作業績達到全省一流水平，具體為保持卷煙、煙葉收入等相關指標的可持續增長、成本等相關指標的結構性優化、資產利用率等相關指標的穩步提升，實現國有資產的保值增值等。

（2）客戶方面關鍵業務點。安康煙草在客戶層面確定秉持“兩個至上”原則，確定關鍵業務點為合作伙伴及服務對象的客戶滿意度、客戶盈利水平提升以及客戶經營能力提升等。

（3）內部流程方面關鍵業務點。安康煙草在內部流程方面確定關鍵業務點為企業管理達到全省一流水平，具體為持續推進企業信息化建設、科技創新、基礎管理、精益改善、標準化等方向的企業管理水平和可持續化發展水平等。

（4）學習和成長方面關鍵業務點。安康煙草在學習與成長方面確定關鍵業務點為企業人才隊伍素質與黨建工作達到全省一流水平，具體為新形勢下員工隊伍轉型升級、夯實思想基礎、政治站位等。

三是關鍵績效指標體系的確定。通過上述的分解和平衡，公司形成了公司層面財務、顧客、內部流程和學習成長的四個方面的關鍵業務點，運用魚骨圖法和頭腦風暴法等，對上述四個方面再次進行分解，列示各方面的關鍵業務影響因素，依據KPI理論篩選出能夠衡量公司戰略實施效果的關鍵績效指標體系：（1）財務方面KPI確定為效率、效益指標，降本增效等指標。（2）顧客方面KPI確定為客戶服務、煙農增收、基地單元建設等指標。（3）內部流程方面KPI確定為市場管控、基礎管理、法律風險防控、信息化管理等指標。（4）學習和成長方面KPI確定為政治建設、思想建設、教育培訓等指標。

四是關鍵績效指標權重與目標值分配。上述工作完成以后，安康煙草公司關鍵績效指標基本確定，在此基礎上，根據不同指標對關鍵業務的重要程度，設計指標的權重占比及最終應達到的目標值，以此驅動關鍵業務對企業戰略的推動作用。

在整體考核體系構建上，按照“立足現在、放眼未來”的思路，構建出以 “月度自查、季度20%占比、年度30%占比”的黨建+工作業績為主，專賣打假打私、安全生產管理等專項考核機制為補充的安康煙草績效管理考核模式。一方面部門工作業績支撐保障企業日常良性運轉;另一方面，放眼未來穩步提升隊伍思想素質，奠定單位高質量、可持續發展基礎。

4.2 績效考評結果改進思路

借鑒“PDCA”思路指導績效改進提升，在具體改進模式設計上，按照實用性、可操作性原則，綜合運用 “時間縱向對比”“單位橫向對比”等模式進行。

4.2.1 “時間縱向對比”模式績效改進思路

針對評估指標建立“時間縱向對比”預警模型，根據各指標評估結果，系統自動進行趨勢分析，單一指標“連續兩次下滑并且累計下滑幅度超過預定波動幅度”或單一指標“連續三次下滑”則預警。針對趨勢分析預警情況，本部門及企業管理科視情況及時采取措施防控，具體“合理范圍對比”模式如圖1所示。

4.2.2 “單位橫向對標”模式績效改進思路

借鑒“對標管理”思路，應用“單位橫向對比”模式，結合不同層級指標評價結果對標管理（后繼如兄弟單位同步開展應用，則亦可納入對比對象），尋找本區域薄弱環節，有針對性地提出改善措施，全面促進安康煙草企業績效提升，實現企業健康可持續發展。在具體實施上，針對重點關注指標，不同區域根據定期評價（通常是每季度）結果進行對標分析，從各項評估指標中“綜合區域排名末幾位”者選取適當單位確定為幫扶對象，從“排名前3者” 選取適當單位確定為學習標桿，通過“比、學、幫、趕、超”，開展互助小組學習模式、導師制學習模式，有效帶動各區域績效管理水平提升。

5 結語

在行業高質量發展的大背景下，安康煙草探索新的績效管理體系，圍繞企業從優秀到卓越、基業長青的發展要求，安康煙草借鑒平衡計分卡及關鍵績效考核指標的思路，緊密結合安康煙草長期發展組織戰略目標體系，細化分解形成安康煙草關鍵績效指標體系，探索出黨建工作、工作業績結合的“黨建+”考核模式，一方面能夠改善當前安康煙草考核工作的實施過程中遇到的問題，另一方面，也將企業績效管理體系提升到戰略層面，把各方面考核與企業整體發展聯系起來，從而提升企業的管理水平，以實現安康煙草高質量、可持續發展戰略。

參考文獻

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Research on the Construction of Performance Management System

of Commercial Enterprises

—— Taking Shaanxi Tobacco Company （Ankang Branch） as an Example

LIN Xiaojun ?WANG Tao ?ZHAO Pu ?XUE Yurong

Abstract： For tobacco commercial enterprises， the establishment of a scientific and reasonable performance management system will be more conducive to the improvement of corporate performance management effects. In order to effectively improve the performance management effect of tobacco companies， this article combines specific examples， and analyzes the current status of corporate performance management based on the Balanced Score Card and Key Performance Indicators Theory， and puts forward the overall idea of building a performance management system based on the status quo. Finally， according to the ideas， the way to construct the performance management system is proposed.

Keywords： tobacco commercial enterprises; performance management; performance management system; Balanced Score Card; Key Performance Indicator