建筑業國有企業項目部薪酬體系設計研究

文/鄭華敏

項目部作為建筑企業的“神經末梢”，承擔著建筑企業在施工進度、產品質量、安全生產、成本控制上的主要管理職責，是保證企業實現效益目標的核心關鍵。在激發一線現場員工工作熱情、促進企業健康良性發展和體現員工自身價值方面，建筑業國有企業項目部薪酬分配體系的建設仍顯滯后。

一、存在的主要問題

（一）項目部缺乏有別于行政管理類別的崗位薪酬增長體系

國有企業對員工的培養理念多是以職級層次培養為主，按照相應職級逐步晉升，但這種方式常忽視對“工匠型”專業人才的培養，使得他們對職業的發展方向并不明確，易形成“官本位”思想，人人都想當領導，并不符合項目部對各崗位人崗匹配的要求。職級沒有得到提升，薪酬就很難得以增長，會讓已培養成才的員工無法明晰自己的方向，造成骨干人才的流失。

（二）缺乏對項目部團隊的考核機制

當前多數建筑業國有企業的考核以個人考核為主，針對團隊的考核相對較少，以致各項目部之間在進行薪酬分配時產生“干好干壞一個樣”的分配結果導向，使得項目部員工更關注于考核時他人對于自身的評價，尤其是作為非關鍵崗位員工，沒有把項目的履約能力及效益的提升作為個人履職盡責的重要評價因素。

（三）缺乏項目部負責人的權責利統一

面對人才窘境，各建筑業國有企業逐步推廣實施市場化人才引進或項目團隊競聘，但總體未達到預期效果。權責利三者沒有真正落實到位，有利但無責、有責但無權的現象仍有存在。國有企業版的市場化人才引進更多是采用趨中標準，薪酬太低擔心招不到人，薪酬太高擔心現有員工心理不平衡。在對責任目標考核時，外部因素和個人權利的有限性又成了考核的重要浮動因素，往往人為降低原有考核標準及要求，只獎不罰的情況時有發生，沒有形成令人信服的剛性獎懲機制，造成項目班子成員的歸屬感和責任擔當意識不強。

（四）缺乏項目全周期核算評價機制

建筑企業的項目部存在總體施工周期長、員工流動比較頻繁的現象，但多數建筑業國有企業缺少全周期核算評價機制，項目部中出效益、出成果的節點大家爭著干，效益差、責任重的節點大家都不愿干。同時，多數企業采用會計年度的薪酬兌現機制，也容易造成項目班子成員出現短期行為，如發生在自己任內多計提利潤等行為。

二、原因分析

（一）薪酬制度設計簡單、滯后

部分國有企業在薪酬制度設計時，沒有對分配和激勵方式進行多樣性的探索，仍借鑒過去的經驗和管理方式，保留國有企業的平均主義思想，重和諧、保穩定，全員享受企業改革的紅利，造成部分員工的付出和回報不成正比，從而使有限的激勵資源沒有得到充分合理的分配。同時，建筑業屬于充分競爭行業，外部市場環境不確定的影響因素較多，當外部市場環境發生重大變化時，企業的戰略要緊跟市場適時調整，但國有企業薪酬制度體系的變革通常沒有進行同步更替，往往是在發現弊端如勞動生產率降低、盈利下降、人才流失后，才迫不得已上馬新的改革措施，以實現扭轉現狀的目的，但多數“急救式”改革的效果不佳。

（二）變革主動意愿不強

人力資源作為企業管理的重要因素，人力資源管理的效果與本企業人力資源專業人員整體素質密切相關。建筑業企業多以分、子公司形式存在，有的母公司對分、子公司制度過于僵化，無法激發分、子公司主動性；有的分、子公司人力資源管理人員主要關注于日常的行政性管理，部分人員仍存在“坐等靠要”的思想，沒有根據母公司給予的各項政策制定差異化措施，一是怕政策的應用與其他分、子公司相比“吃虧”，二是政策的落地觸及所有員工利益，推行阻力較大，故多數分、子公司改革是簡單生搬硬套母公司機關薪酬結構，結合本單位實際情況的靈活運用思考較少，對薪酬和績效考核體系變革總體意愿不強，造成內部改革推進動力不足。

（三）過分片面強調市場化

多數建筑業國有企業談及對人才的培育和引進，主要以兩種形式為主：一是提高職工薪酬，強調要與市場薪酬對標，以鼓勵員工履職盡責；二是引進或內部改革形成市場化人才。上述方式的改革被認為是國有企業實現變革的“靈丹妙藥”。市場薪酬是企業間互相競爭博弈的結果，是動態的，而部分國有企業多是選擇特定企業作為參照物比較，而不充分考慮到規模、項目難度、工作環境等因素，只簡單地以薪酬高低作為唯一的比較指標，更多的是把關注點停留在薪酬對比上，忽視了在差異化的薪酬方案、多元化的薪酬體系和明確的薪酬發展通道及晉升標準上的用心用力，沒有把重點轉移到企業的發展和員工的成長上[1]。

三、解決對策

（一）組建項目組開展薪酬體系設計

項目部薪酬體系的打造，不能只簡單地以人力資源部門為主進行單打獨斗，要以組建項目組的形式推進工作。一般由人力資源部門具體牽頭，將企業主要負責人和其他各部門負責人納入到項目組中。項目部薪酬體系的設計，涉及基層員工的直接利益，是非常敏感的，企業主要負責人的參與有利于樹立項目組的權威性，把握和明確項目部薪酬改革的總體方向，同時有利于從企業高層的角度客觀、公正地協調各群體的意見。其他部門負責人是薪酬體系落實執行的主要實施者，要讓他們深入整個體系建設的工作，認同整個體系方法的有效性、合理性、科學性，了解設計全過程的公平、公正、透明，增加他們未來對項目部薪酬體系具體實施的支持。

（二）注重設計項目計劃書及項目啟動環節

項目計劃書主要包括項目總體目標、首要目標、項目組成員的職責分工、設定的時間節點及主要內容。一份規劃合理、控制到位的項目計劃書十分重要，項目計劃書是全體項目組參與人員溝通交流的基礎，是統一思想精準發力的工作指南。將項目計劃書印發給每一位項目組成員，讓他們根據分配內容事項及各時間節點把控全過程推進步驟。在企業層面召開項目啟動會議，企業主要負責人要進一步強調薪酬體系建設的必要性并提出具體要求；人力資源部門細化各項內容細節，同時對項目組參與人員進行相關體系建設的專項培訓。

（三）對項目部薪酬體系進行診斷

對項目部薪酬體系的設計，首先要進行內部診斷，了解項目部當前存在的主要矛盾與問題。主要可通過以下七個方面進行梳理判斷：一是看崗位、職位體系是否清晰，有無明確崗位說明書；二是薪酬定級和晉升標準是否規范合理；三是崗位價值評價有無科學的評估方法；四是薪酬執行導向是否正確，能否以崗位價值為依據，以業績為導向；五是薪酬有無構成涵蓋崗位職責、個人能力、業績表現等因素；六是薪酬結構是否合理、較易理解；七是績效獎勵與業績目標有無緊密聯系。

（四）對項目部各崗位薪酬進行內外部分析

采集本企業當年度或上年度項目部各崗位薪酬數據樣本進行分析，采樣標本應使用發放全年薪酬的員工，數據中應體現各崗位固定薪酬、績效薪酬、津補貼及總收入的最高值、最低值、平均值、中位值等數據，分析企業內部各崗位薪酬結構及水平。同時，采用雇傭第三方咨詢公司市場調查或購買外部薪酬報告的形式，了解同行業或同區域企業薪酬標準，分析本企業薪酬在市場所處的地位及競爭力水平，解決薪酬外部競爭性問題。

（五）明晰項目部薪酬體系設計思路

對國有企業項目部的分配改革，原則上要以當前工資總額總量為改革基礎，在工資總額范圍內逐步實現薪酬合理分配。鼓勵在員工理解和接受的基礎上，加大改革力度，以實現員工的分層分類、個性化管理。要分析明確企業現所處于的發展階段，薪酬設計理念上要建立以崗位工資為主、按業績貢獻決定薪酬的分配機制；薪酬策略上主要采用混合策略，建議對項目經理等關鍵崗位采用薪酬領先策略，對其他崗位員工采用市場追隨策略。

（六）確定崗位價值評價要素并進行評估

項目部內部分配的公平問題，可采用崗位評價方式予以處理。首要是對項目部的所有崗位進行梳理，制定各崗位說明書。在現實情況中，項目部業務類型比較單一、內容相對固定，應采用簡單、易于操作的崗位評價要素模型。模型中每個要素的設定都應是薪酬體系設計思路中付酬價值的體現，既要方便可衡量、又要符合實際，其中項目部崗位的評價要素可采用以下幾個指標：崗位影響、工作責任、解決問題能力的要求、溝通合作、管理難度、知識水平要求、過往業績及經驗、外部環境等，并分別對各要素進行定義、設定維度及等級、賦予權重。企業內部要組成評定小組根據崗位說明書對項目部各崗位進行評估，形成崗位地圖。同時做好評分數值離散程度的分析，防止因定義不清造成對某個崗位的理解存在較大偏差的問題。

（七）薪酬結構及構成要素的確立

根據外部薪酬調查和內部薪酬水平以及項目部薪酬體系設計思路確定的薪酬策略，按照企業員工人數及管理層次確定上下等級數量；按照企業經營規模及管理幅度確定左右薪檔檔數，繪制固定薪酬等級表。要以所在地區最低工資為最低檔崗位標準，以市場調查高分位數為上限高位基準值，結合項目部崗位價值評估結果，確定各崗位薪酬范圍。采用崗位績效薪酬工資模式，薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬、津補貼福利三類構成，實行方式分解如下。

1.固定薪酬

固定薪酬采用寬帶薪酬模式，固定薪酬中以崗位作為等級變動依據，以能力作為薪檔變動依據（項目員工能力指標通常包含考核結果、職稱、職級、證書、獎懲等要素，一般采用積分制形式實現薪檔左右調整）。在設計薪酬取值范圍時，將設定的各崗位平均薪酬作為各等級中間薪檔的定薪標準，同時加強對以下三方面的考慮：一是中點增長率，相鄰等級中位數之間的差異設置要拉開一定差距；二是重疊率，重疊率會弱化相鄰等級的差別，鼓勵橫向晉升；三是帶寬，決定了橫向薪檔發展寬度，一般設置要大于100%。

2.績效薪酬

項目部員工績效主要可由項目獎金分配系數、崗位獎金分配系數和員工個人考核系數三方面情況綜合構成，員工個人績效薪酬=績效薪酬基數×（項目獎金分配系數×崗位獎金分配系數×員工個人考核系數），通過將項目、崗位、個人三者關聯起來，實現責權利有機統一，激發員工干事創業的主動性、積極性。一是項目獎金分配系數主要可通過項目規模、項目難度、項目考核結果及月人均產值等指標確定；二是崗位獎金分配系數通過崗位價值評估時已確定的系數；三是員工個人考核系數，項目經理或項目班子成員可采用360度評價法確定，項目其他員工的考核一般采用上級評價模式，即由項目經理會同項目班子成員予以評價，賦予項目經理分配權限。同時，在工程項目經理部班子成員層面，制定項目全周期管理及對應的周期激勵制度，按照周期內各年度績效獎金的一定比例和超額利潤的一定部分作為全周期激勵獎金，待項目生產周期完成后根據設置的兌現機制予以打卡式逐步兌現，從而有利于增強項目團隊的責任心、使命感，推動項目盡快完結收尾，確保項目應收賬款及時回收，消除潛在風險。兌現機制一般可按照項目部利潤實現情況、項目生產周期履約情況、項目結算完成節點、保修期結束節點、應收賬款回款完成節點等情況予以設置。

3.津補貼福利

根據項目部特點及崗位任職要求，可設置執業資格津貼、專業技術職務補貼、外派補貼等津補貼項目，同時也可專項設置與項目相關的安全生產標準化創優、科技進步補貼等鼓勵項目部創新創優的項目，但此類津補貼福利與整體年薪的比例不宜過大，要根據市場規律適度控制。

（八）檢驗各崗位薪酬數據的合理性

初次薪酬標準套算時，項目部員工原則上不降低工資，根據所擔任崗位按照原工資標準就近就高原則套入崗位就高薪檔。新入職員工或調職員工按照相應標準（能力評定）進入薪酬體系。將設置后的各崗位數據進行模擬套算，檢驗是否會存在各崗位薪酬嚴重偏離初始設計薪酬水平、項目經理等關鍵崗位薪酬固浮比超出合理區間范圍或整體工資總額超出預算目標或額定工資總額的情況，如存在，分析原因、找準源頭、調整相應基數標準；如不存在，逐步推行實施并建立申訴機制，解決薪酬核算或調整過程中出現的特殊情況及保證員工異議糾紛時的及時處理。

（九）建立動態的工資調整機制

薪酬體系結構設計完成后，不是一勞永逸的，關鍵是具體的實施應用和跟隨外部市場變化的及時調整。崗位晉升是解決項目部員工工資增長的重要方式，要深入推行崗位精細化管理，明確崗位晉升具體要求，采用有約束的成長形式，從而實現讓有能者有位。同時普調薪酬是企業工資結構適應外部市場的一種重要方式，在堅持薪酬付酬理念基礎下，為保持一定的對外競爭力，企業要建立以3至5年為周期的內外部調研機制，根據調研數據及結果，可采用適度的普調薪酬方法達到與外部市場平衡。崗位晉升和普調薪酬兩種方式的結合使用，有利于保證企業薪酬體系內外部的和諧統一、保持生機。

四、結語

建立符合實際、獎懲分明、兌現及時的建筑業國有企業項目部薪酬體系，有利于推動建筑企業項目部的考核和薪酬分配機制的完善，有利于強化項目經營目標責任制的剛性約束力和項目全周期計劃的執行力，形成人人身上有指標、人人身上有節點，為員工明晰奮斗方向及目標，激勵員工實現自我價值，從而有效提高企業的整體實力和參與市場競爭的水平。