EPC聯合體模式下天然氣長輸管道項目進度控制

摘要：天然氣長輸管道項目建設領域內，EPC聯合體總承包建設模式下由聯合體牽頭單位對項目“設計、采購、施工”全過程負責，建設單位通常僅在項目建設期向牽頭單位提供管理意見，不直接參與具體管理工作。但由于該模式下，各工作環節關聯過于緊密，項目進度可能受到的影響因素眾多。為解決此問題，以前期工作深度、組織管理方式、進度計劃管理體系為切入點，分析可能影響EPC聯合體總承包模式下天然氣長輸管道建設進度的主要因素，并提供相應進度控制措施，以建立完備的項目進度控制體系。理論上該體系能夠規避可能影響進度的因素，保證項目建設進度按照既定計劃要求推進，為今后采用類似建設模式的長輸管道項目提供參考依據。

關鍵詞：天然氣;長輸管道;建設;EPC聯合體;進度控制

引言：

EPC聯合體總承包模式是指由兩個或以上具有投標資質的獨立法人單位組成聯合體，根據不同單位的業務專業進行分工，以一個投標人的身份聯合投標，中標后按照合同要求各自完成承建范圍內工作任務的模式。該模式下，施工階段可以更加科學的進行權責劃分，建設單位可以專注于工程投資控制與項目外部環節管理，承包單位可以專注投入到項目設計、工程建設與物資采購中去，從而解決E+P+C模式下存在的工作環節脫節的問題。

1影響項目進度的主要因素

1.1 前期工作深度不足

項目前期工作主要由建設單位負責推進，內容主要涵蓋了前期立項、可行性研究、專項評價、核準要件辦理、核準與批復五個階段。若前期工作深度不足，后期項目建設期間將可能發生管道沿線路由規劃不合理、地面附著物及地下隱蔽物統計不完全等情況，將在項目建設期帶來沿線地方公共關系協調難度大、設計變更及工程簽證數量過多等后果，為項目建設期進度控制工作埋下隱患。

1.2 項目建設組織管理不力

天然氣長輸管道項目建設過程可分為立項決策、編制勘察設計文件、建筑施工安裝、竣工驗收交付四個階段。項目建設期進度多由建筑施工安裝階段中設計、采購、施工工作進展情況決定。EPC聯合體模式下的項目建設過程中參建方眾多，設計、采辦、施工工作同時開展、交叉進行，若由于項目組織管理不力，某一工作環節出現差池，勢必影響其他環節進度，從而影響項目總體進度。

1.3 進度計劃管理體系不合理

建立完善的進度計劃體系是掌握項目建設主動權、保證工程按照工期要求推進的關鍵一環。進度計劃體系是一個彈性變化的閉環反饋機制體系，各工作環節緊密關聯且互相制約。若計劃體系中某一部分工作脫節，將導致進度計劃喪失參考性，反饋機制無法正常運行，項目建設工作無法按照既定時間節點接續開展，最終造成進度滯后。

2優化進度控制的相關措施

2.1 提升前期工作深度

天然氣長輸管道工程項目前期工作具有協調點多、路由線長、覆蓋面廣的特點，涉及管道沿線地方政府部門繁多。加強企地溝通，提高工作深度，做到地質勘探、路由選擇、設計方案、征地范圍以及投資金額符合管道沿線地方政府規劃要求及項目預算，是后續項目建設工作順利開展的基本保障。

2.2 優化項目組織和管理

2.2.1 合理設置組織管理架構

在EPC聯合體模式下，建設單位應在項目開工前明確項目整體組織架構設置，根據合同明確承包商權責，確定項目各項工作步驟與流程。同時應充分利用第三方管理單位的優秀管理資源，通過合理的組織機構設置與職責分配，建立健全管理制度體系，確定完備的項目建設程序管理方案，從而實現項目建設資源合理分配，保證項目高效運轉。

2.2.2 加強EPC聯合體內部組織管理

EPC聯合體模式下長輸管道項目建設過程中，聯合體內組織管理工作主要受到各單位間管理體系差異、工作界面劃分不清晰、工作流程設立不合理等方面因素影響。①在管理體系方面，應由牽頭單位負責組織各聯合體單位共同編制工程管理、質量、安全、進度管理體系文件，明確管理層級關系、確定工作內容。②在工作界面劃分方面，應在項目開工建設前召開工作會議，合理劃分工作界面，避免在施工階段出現相互推諉的現象。③在組織架構建設方面，聯合體項目部應采取三級架構管理，分別為決策層、管理層、執行層。其中決策層負責項目建設過程中重大事項決策工作，管理層負責制定工作方案及指導、監督聯合體內各單位在設計、采購、施工工作中標準的執行，執行層負責施工圖設計出版、物資采購、現場施工、外部關系協調等具體工作。

2.3 制定科學合理的進度計劃體系

2.3.1 信息傳達

項目建設過程中，應建立“總部（建設單位）-區域（監理）-現場（承包商）”的進度信息傳達體系，建設單位內應設置專門的進度控制主管部門，負責計劃和進度控制、工程統計、進展報告等項目控制范疇內的工作，監理單位、承包商應同時設置類似機構與人員，保證現場進展信息流轉通暢。

信息報送過程中，EPC聯合體牽頭單位負責將統計周期內的設計、采購、施工工作進展情況收集、編輯、校核，無誤后發送至監理單位，由監理單位確認所報送數據與現場實際進展是否一致，監理單位審核完畢后報至建設單位相關部門。通過層層審核保證項目進度信息準確，為進度控制工作提供了依據。

2.3.2 進度控制

進度控制的本質目的是督促承包商在合同要求節點前完成相應的建設工作，其為一項動態工作，主要包含偏差分析與計劃調整兩部分。當某工作周期內出現實際工作量超計劃的情況時，建設單位應向承包商要求修改三級計劃，將工作完成時間節點提前，以匹配當前工作進展情況;當某工作周期內出現計劃未完成的情況時，建設單位應組織監理單位、承包商召開會議，在保證項目里程碑節點實現的情況下，對進度滯后原因進行分析，制定切實可行的糾偏方案，同時調整該階段計劃內容，確保項目總體進度受控。

3結論

本文通過對項目進度主要影響因素分析與應對措施的研究，為EPC聯合體總承包模式下天然氣長輸管道項目進度控制提供了建議，對今后類似項目的進度控制工作有一定的參考參考意義。

參考文獻：

[1]孫召強.EPC聯合體承包管理模式探討[J].中國石油和化工標準與質量，2012，32（S1）187.

[2]王德東，傅宏偉. EPC聯合體合作關系演化博弈分析[J]. 工程管理學報，2019，33（01）84-89.

作者簡介：

彭首錫（1995-），男（漢族），山東青島人，助理工程師，學士，主要從事天然氣長輸管道建設工作