工程項目治理的思考

撰文／孫忠成

長期以來，對項目的研究主要集中在項目管理的范疇，“重管理、輕治理”的傾向是如此強烈，以至于項目治理被籠罩在項目管理的“陰影”之中（沙凱遜，2010）。其實，項目并不是孤立存在的，它與企業的聯系非常緊密，并且很多項目是企業間合作完成的，因此僅有項目管理是不夠的，這就需要引入治理的理念。拉爾夫·穆勒（Ralf Müller）將治理定義為“對于管理的管理”，解決的是如何更好地進行管理的問題，而非管理工作本身，這無疑廓清了項目管理的迷霧，引導管理者從組織、機制、環境等層面探尋項目管理的提升之道。

為了更好把握項目治理的作用，本文從整體視角和組織視角，針對工程項目，把項目治理分為（單個）項目級項目治理和組織級項目治理。這種層次關系，雖然與PMI《項目組合、項目集和項目治理實踐指南》中的約定有出入，但對于把握工程項目特點，提高項目管理效率會有更強的針對性和實用性，對其他行業的項目治理也有很好的借鑒意義。

基于整體視角的項目治理

習近平總書記在提到創新社會治理理念時指出：“治理和管理一字之差，體現的是系統治理、依法治理、源頭治理、綜合施策?！边@個重要論述對項目治理實踐同樣具有重要指導意義。治理與管理的最大不同，就是將項目視為一個整體，治理的目的在于促進協同，而不是一枝獨秀。

建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制

一個工程項目的項目組織就是項目經理及項目團隊“創作”的過程，即使在共同的項目目標下，不同的人也會有不同的組織方式，過程肯定更會千差萬別。不可否認，任何項目管理一定會保留項目經理個性鮮明的管理風格。不過，在追求標準化、流程化、制度化及規范化的管理趨勢下，項目管理的個性化被嚴重弱化了?；谡w視角，在工程項目治理中，項目經理的個性化和項目管理的標準化、制度化應是并行不悖的。

我們容易忽略的一個客觀事實是，僅僅依托項目制度是實現不了項目自動推進的，項目管理必須搭建在項目模式和項目機制上才能運行良好，如同電腦軟件只有在操作系統的支持下才能正常使用。在工程項目治理中，項目經理的重要使命就是建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制。這種模式和機制的內涵不僅依托文化的力量和個人的領導力，其核心是建立項目的內部契約，即項目經理與團隊成員的權責約定和利益分配。很多項目上場轟轟烈烈、過程亂七八糟、收尾丟盔卸甲，往往是缺乏一套行之有效的項目機制，而沒有體系支撐的項目管理一定蘊藏著巨大的風險，風險一旦爆發，后果不堪設想。

正確處理項目要素間的共生關系

項目管理中著名的“鐵三角”指的是進度、成本和范圍，它們有一個特點：一旦其中一個因素發生了變化，其他兩個因素一定會受到影響。項目管理的目標就是平衡三者之間的關系，使之達到最佳效果。不過，目前不確定性正成為工程項目管理中的常態和一個顯著特征。傳統的“鐵三角”必須得到重新認識，以往基于穩定的、確定的邏輯制訂的進度計劃、成本計劃等也應該得到重新審視，不確定性正成為工程項目管理中極其重要的外部輸入條件。

基于整體視角，工程項目治理中項目要素之間的彼此約束關系已轉變為共生關系，其核心是圍繞項目目標實現和項目價值創造，最大化發揮項目要素之間的相互促進作用，弱化協作過程中產生的約束和限制因素。能夠實現這種關系轉變的重要變量就是技術創新和管理創新，創新克服了約束，如工藝的改進可以實現進度和成本的雙重保證。同時，可控的約束又激勵了創新，通過將約束視為創造性挑戰，項目經理可以將約束理解為積極因素，從而激發更多的創造力，如嚴苛的成本目標又會激勵推動管理和技術創新。在開放的溝通和協作、支持性的領導和監督環境中，團隊成員更有可能接受對其創造性活動的約束。

在工程項目治理中，項目經理的重要使命就是建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制。

統籌謀劃和多方參與是項目治理的主要方式

統籌謀劃既是一種超前思維，也是一種過程思維。項目經理應跳出項目看項目，跳出管理抓管理，始終對項目特點、進展有著清晰的把握，這既是一種思維模式，也是一種認知能力。項目經理不要迷信靜態的數據報表，因為表面上的風平浪靜，很可能是暗流涌動。項目經理要具備運用信息的思考能力，以及從大量信息里抓取趨勢的洞察能力。項目經理更應該關注系統性偏差及趨勢的變化，任何數據指標的異動都不能僅停留在當下的調整，還要考慮對后續工程內容的影響。所謂的高手，并不是能力比我們強、智商比我們高，只是因為他們思考比我們深入、見識比我們廣博，他們看到的是整體，始終讓管理走在了問題的前面。

多方參與是統籌謀劃的方法，也是項目治理科學決策的關鍵。項目經理不僅要發揮項目團隊集體的智慧，還要引導其他項目相關方的參與和支持，并盡量將參與的節點前移。例如，可以將材料供應商的選擇放在項目施工組織策劃的階段，讓材料供應商參與方案優化的過程，在降低交易成本的同時，也可以為雙方創造更大的價值。

基于組織視角的項目治理

拉爾夫·穆勒在介紹《項目治理》寫作背景時回憶道：很多項目出現問題并不是因為管理本身的漏洞，而是因為環境不允許項目經理更好地開展工作。例如，組織沒有為項目建立起一個協作的機制和平臺，使得項目只得單兵作戰，無法形成協同優勢；項目經理要與組織其他部門不斷“斗爭”以推動項目的進展；其他部門往往只關注自身利益的實現，而忽略與項目的協作，從而導致“雙輸”的局面；組織中的高層管理者雖然希望能夠扮演好指導委員會或治理機構的角色，卻不清楚具體該做些什么（《項目治理》譯者序）?？梢哉f，拉爾夫·穆勒對項目治理的問題一針見血，我們不需再做總結，但遺憾的是，這種現狀并沒有得到改善，并在不斷上演。

可能很多企業管理者都清楚，項目管理并不是項目本身的事，也不是項目經理自己的事，企業必須為項目管理付出努力，但顯然這方面的認知和行動還不夠，或者說收效甚微。不過，隨著工程項目的不斷大型化、復雜化，項目治理的重要性越來越凸顯，因為任何一個項目的失敗都很可能將企業拖入萬劫不復的深淵。組織級項目治理是建立“以企業各相對穩定的部門與一個個臨時性項目之間的關系為核心的管理方式”，其內涵是從企業的視角，建立企業與項目間的協作機制，強調企業對項目的管理，也強調企業管理層對項目的責任。

企業對項目的管理往往以各部門的職能管理為主，但不同部門的要求匯集到項目上，往往會讓項目經理無所適從?？膳碌牟皇钦也坏酱鸢?，而是每一個都是標準答案。顯然，只有同題共答，才會目標一致、行動一致。

建立面向項目的企業目標體系和考核體系

企業對項目的管理往往以各部門的職能管理為主，但不同部門的要求匯集到項目上，往往會讓項目經理無所適從?？膳碌牟皇钦也坏酱鸢?，而是每一個都是標準答案。顯然，只有同題共答，才會目標一致、行動一致?；诮M織視角，項目治理要建立面向項目的企業目標體系和考核體系，使企業各部門聚焦于項目，這樣才能提高項目的成功率。

目標體系在于促進企業職能部門更好地發揮管理與服務的雙重角色，在促進制度的執行和提供支持的同時，以解決項目問題為導向，使項目管理更加順暢，使客戶和員工更加滿意。通過管理提供服務，通過服務加強管理。

考核體系在于建立企業和項目之間的互饋作用。項目為完成項目目標，在提出資源需求時，也要向職能部門提出具體需求，這些需求將成為各部門的考核指標，促進企業和項目的深度融合。

建立OPM及PMO

組織級項目管理（Organizational Project Management，OPM）是指立足于企業經營的視角，以企業價值最大化為目標，組建企業級項目管理體系，確保組織開展正確的項目并合適地分配關鍵資源，及時把握市場和客戶需求的變化，最終實現企業的戰略和經營目標。同時，成立PMO 或類似機構，負責企業內項目管理體系的建設和項目的協調、監控，這對于建立企業級項目管理體系必不可少。

樹立產品理念并指導項目管理實踐

項目和產品是不同的。項目面向過程，如建設大樓的過程為一個項目；產品面向結果，如完工的大樓為企業的產品?；诮M織視角，在項目治理中樹立產品理念，有助于承接企業的戰略，并形成企業的競爭優勢。市場招投標中對企業業績的要求主要是對產品的要求，反映企業產品的技術水平、質量水平和市場的占有程度。企業如果缺乏產品的理念，很容易勞而無功，落得無業績、無核心技術、無專業團隊的結果。

項目的目的是為客戶提供滿意的產品，所有的管理過程要為結果或成果服務；如果只關注過程而忽略結果，很容易為了眼前利益犧牲長遠利益，很多項目完工后進行的質量缺陷補救行為就是一種典型的短視行為。同時，產品理念指導的項目管理實踐，可以承接并助推企業戰略。一方面，在項目管理中要有企業對產品管理的要求；另一方面，在戰略的指引下，企業會因為一個項目的實施建立一個產品板塊。

積累可復用的組織過程資產

任正非認為，我們能留給后人的財富就是管理體系；“可口可樂之父”羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）曾經說過：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起?！笨梢?，組織過程資產能夠發揮知識復利效應，不僅幫助項目團隊成員快速地進入角色、快速地發現問題、快速地解決問題并快速地提交項目成果，而且會減少項目的試錯成本，避免項目失敗的教訓不斷地被重復。

因此，企業不能為了做項目而做項目，必須善于從不同項目管理經驗中尋找共性、穩定的內容，并將其總結固化為可復用的企業獨有的組織過程資產，這些沉淀下來的無形資產構成了企業的競爭優勢。

企業不能為了做項目而做項目，必須善于從不同項目管理經驗中尋找共性、穩定的內容，并將其總結固化為可復用的企業獨有的組織過程資產，這些沉淀下來的無形資產構成了企業的競爭優勢。

結語

項目治理是一個多面性的復雜問題，但其基本含義是“為有序規則和集體行動創造條件”（杰瑞·斯托克，1998）。我國日新月異的基礎設施建設為豐富項目管理理論提供了大量的管理實踐，基于整體視角和組織視角的工程項目治理理念，致力于擺脫“重管理、輕治理”的傾向，能夠進一步拓展項目管理的視野，更加注重項目管理系統中各要素之間的相互作用和影響，更好地發揮協同效應，從而為工程項目創造更大的價值增長空間。史學家黃仁宇曾經說過：“學術研究的意義不在發現和批評荒謬，而在發掘和解釋荒謬背后的邏輯?！北疚膶こ添椖恐卫淼乃伎?，為解決項目管理中面臨的困惑提供了一種路徑和方法，有助于項目經理跳出項目管理的思維范式，在更高的維度上尋求更合適的解決方案。