某能源集團H公司薪酬管理研究

作者簡介：王莉女，（1976.6-），民族：漢，籍貫：山東濟南，本科，中級經濟師，主要從事人力資源管理。

摘要：本文以某能源集團H公司為例，在市場化改革的背景下，從薪酬制度改革入手，探索加強企業薪酬管理的研究。文章對薪酬管理相關理論進行概述，分析了該公司在薪酬管理方面存在的問題，梳理企業整體需求，參考員工薪酬滿意度與同行業薪酬水平，在確保原有工資水平和福利相對穩定的基礎上，通過加大可變工資比例、加強成本管理、采取管理層級年薪工資設計、融入全面薪酬管理概念等途徑，優化薪酬制度，提升企業薪酬管理水平。通過分析論證，旨在加深企業對薪酬管理體系的認識，在企業戰略發展中發揮更加切實有效的作用，并希望能夠給予相似困境的企業以現實指導意義。

關鍵詞：薪酬管理;薪酬體系設計;薪酬激勵;全面薪酬

引言：薪酬管理是企業管理的重要內容。薪酬將直接關系到企業員工的個人利益， 是員工最關注的工作內容之一[1]，加強企業薪酬管理能夠激發員工的工作熱情，調動員的工作積極性，對企業發展具有十分重要的意義。在國有企業持續深化改革的背景下，企業的市場化水平不斷提高，在市場競爭及開發等方面面臨巨大的挑戰。部分國有企業因其行業特點，政策性虧損嚴重，企業的經營存在一些困難。同時，隨著社會生產力水平和人民生活水平的不斷提高，人工成本呈現不可逆轉的增長趨勢。在雙重壓力下，某能源集團實行權力下放，將原有的總分公司管理模式改為獨立成本核算的母子公司管理模式，進一步強化責權利對等關系，加強子公司經營自主權。擁有獨立經營權的子公司，原有的工資項目多、差距小、與業績結合不明顯的薪酬制度顯然與企業現行發展不相匹配，也不能有效發揮其應有的激勵作用。從分公司轉制為子公司后，迫切需要改善現有薪酬管理制度與企業發展之間的不匹配現狀，統籌規劃、合理設計，通過各種有效途徑來提高企業薪酬管理水平，從而實現經營目標和企業的可持續發展。因此，研究如何運用薪酬管理的相關理論和知識，解決企業在薪酬管理方面的問題具有重要的實踐意義。本文以某能源集團H公司為例，對加強企業薪酬管理進行探討和研究，對其它類似國有企業的薪酬管理也有一定的借鑒意義。

1薪酬管理相關理論概述

薪酬是員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，包括工資、福利和社會保險、企業補充保險等各種直接或間接的報酬。薪酬既包括直接或間接的貨幣化薪酬，也包括滿足員工更高層次需求的非貨幣化薪酬。

隨著現代企業制度的不斷發展，涌現了一系列的現代薪酬理論，如西奧多·舒爾茨提出的人力資本理論、萊本斯坦提出的效率工資理論、馬丁·威茨曼提出的分享經濟理論和加爾布雷斯提出的知識資本理論等。人力資本理論將人作為資本進行投資與管理，認為人力資本對經濟起到十分重要的作用。效率工資理論認為高工資帶來高效率，提高工資反而能降低有效勞動的單位成本。分享經濟理論將員工的收入與企業經營業績聯系在一起，形成利益一致的共同體。知識資本理論強調知識的重要性，指出對知識型雇員的薪酬設計要改變傳統的分配方式。

薪酬激勵理論研究薪酬的激勵機制和激勵作用，最具代表性的有馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素論、ERG理論、期望理論、公平理論、激勵需求理論和波特-勞勒模式。馬斯洛需求層次理論將需求從低到高分為五個層次，雙因素論描述了影響員工激勵的兩種因素，ERG理論提出生存、相互關系、成長的三方面需要，期望理論揭示了有期望才能被激勵的現象，公平理論則研究了薪酬內部公平性對員工積極性的影響，激勵需求理論提出人的三種基本需求，而波特-勞勒模式則對前述各種理論進行概括和綜合，比較全面的反映了人類在激勵中的心理過程。

全面薪酬體系豐富了薪酬的概念，將薪酬從狹義的貨幣化收入概念擴展到廣義的各種回報的概念，是目前發達國家最為流行的薪酬體系。全面薪酬體系考慮到各種薪酬激勵理論中人的不同需求，從滿足員工的各種不同層次、不同維度的需求出發，形成包含貨幣以外的多種薪酬結構。

2H公司薪酬管理現狀分析

2.1企業薪酬管理現狀

該公司職工人數約200人，分為決策層、管理層、生產服務層三級，主營業務為集中供熱生產與服務，供熱面積約2000萬平方米。公司現有薪酬體系沿用原來作為集團公司分公司時的體系，尚未結合轉制后獨立核算、自主經營的情況進行調整。通過對公司現有薪酬體系、運營管理、業務流程、財務狀況、發展思路等方面進行調研，具體情況如下：

2.1.1對戰略目標和體制改革認識不清晰

部門及員工對集團和所在公司的戰略目標雖有一定的認識但不夠清晰，部分員工對集團、公司下一步的動向以及分公司改子公司后的意識轉變反應較為遲緩，突出表現為服務壓力大，工作積極性不高，部分技術管理崗位人員配置不足，員工對公司改革持觀望態度。

2.1.2部門分工過細、績效考核重點指標不突出

該公司的管理層人員基本素質相對較高，但其作用發揮還有待提高。組織機構設置與部門分工過細，在一定程度上制約了工作的主觀能動性。工作崗位說明書、基礎管理制度比較健全，但是績效考核重點指標不突出，目的不明確。

2.1.3政策性虧損和成本管控力度不足并存

因行業經營特點，長期以來生產成本倒掛，政策性虧損情況嚴重。同時，公司對包括人工成本在內的各項成本的管理控制力度不足。在薪酬管理方面，沒有深入分析人工成本管理控制和提高員工工作效率的關系，在發揮薪酬管理支撐企業經營發展上未能形成長效機制。

2.1.4薪酬結構不合理，激勵作用不夠

原有薪酬體系的員工收入差距小，不能科學反映工作性質和崗位重要性的差異，績效考核對薪酬項目的影響小，薪酬結構不合理，固定工資占工資總額比例偏高，激勵作用不明顯。

2.2企業薪酬管理方面存在的問題

經過對企業現狀的分析，目前公司在薪酬管理方面存在以下問題：

2.2.1沒有將薪酬管理納入到企業的發展戰略中去

該公司原為集團公司的分公司，沒有獨立的人力資源管理。轉制為獨立經營核算的子公司后，缺乏人力資源管理意識，在制定企業發展戰略時，更多的只是關注經營業務的發展，并沒有將薪酬管理納入到企業的發展戰略中去，對薪酬管理工作缺乏應有的重視。對集團的轉制工作存在片面理解，薪酬的日常管理僅停留在工資計算和工資發放工作上。

2.2.2薪酬體系設計結構不合理

受到國有企業長期以來的機制和觀念影響，原有的薪酬體系在設計時更加注重薪酬的保障功能，而對薪酬的激勵功能不夠重視。在集團實行總分公司向母子公司轉制改革后，該公司在薪酬體系設計上基本上沿用了原有的薪酬體系。原有的薪酬體系，一個顯著的特點是固定薪酬的比例過高，員工薪酬收入與工作績效的關聯性不強，工作干好干壞一個樣，很難調動員工的工作積極性。

2.2.3崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足

清潔能源的應用，科技創新帶動能源供給的信息化和自動化，對能源供給企業的經營管理和員工能力提出了更高的要求，知識型員工占比越來越高，高端人才需求不斷增加，新出現的崗位依照傳統經驗定性的崗位系數缺乏吸引力。受到原有薪酬體系注重保障功能，缺少激勵作用的影響，不同崗位之間的薪酬拉不開差距，導致一些重要崗位的吸引力不足，難以引入高端人才，影響企業的發展。

2.2.4人工成本的管理控制力度不足

在集團公司轉制實行子公司獨立經營核算以來，該公司忽視了人工成本方面的管理控制，沒有從提高人員生產效率方面入手解決問題。人工成本核算方面近乎空白，沒有建立核算機制，沒有數據統計分析，人工成本與經營效益之間的關聯分析更是無從談起[2]。

3H公司提升薪酬管理水平的建議

通過對企業現狀的了解，與公司決策層、管理層及人力資源管理部門溝通和交流后，提出了該公司提升薪酬管理水平的建議，確定該公司薪酬體系設計，并針對存在的問題采取相應的措施。

3.1確定企業經營戰略與薪酬策略

在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值為基礎。根據企業的發展戰略確定薪酬策略，將二者進行有機融合，加強對企業發展的總體評價，根據實際情況有針對性的進行薪酬體系的建設和完善。集團根據企業發展階段和當前行業特點，繼續實行目前以成本控制為主的經營策略，在規模經營與注重效率上下功夫。該公司在集團總體經營策略的基礎上，將總報酬與經營戰略相結合，根據分享經濟理論的原則打破固定的薪酬分配制度，將員工薪酬收入與企業經營中的相關數據聯系起來，形成企業與員工利益共享、風險同擔的機制。

3.2開展崗位價值評估，調整確立薪酬體系結構

根據公司發展階段和行業特點，在企業與員工風險同擔、利益共享的薪酬策略指引下，全面梳理各個工作崗位，進行工作崗位分析與評價。將所有崗位逐一進行比較分析，明確崗位名稱和崗位職責，對工作職責不同的同名崗位進行名稱調整，對工作職責相同的異名崗位進行名稱統一。從影響、溝通、創新、知識等四個維度進行崗位價值評估，確定各崗位的價值系數，作為崗位工資的基礎薪酬。通過崗位價值的量化評估確保企業內部不同性質的崗位之間薪酬的公平性，根據崗位價值做到一崗一薪。改變原有工資項目多、差距小、晉級條件模糊分散等問題，明確標準，拉大工資檔次差距，調整確立薪酬體系結構。

3.3增強薪酬的激勵性，充分發揮薪酬的激勵作用

當今社會人才流動加快，國有企業缺乏激勵功能的薪酬制度在人才競爭中將會處于劣勢，不利于引進和留住高端人才。不斷強化薪酬的激勵作用，根據工作情況和崗位價值拉大不同崗位之間的薪酬差距，在薪酬結構上提高可變工資的比重，將員工的薪酬收入與企業經營績效和個人工作績效直接關聯起來，從而提高工作效率，實現人工成本優化，促進企業發展[3]。

在拉大崗位與薪酬差距的基礎上，在公司內部實行競爭上崗，做到人員能上能下、崗位變薪酬，將合適的人放到合適在崗位上，起到激勵作用。加強積極引導，鼓勵人們轉變傳統思維，樹立“多干，多獎勵”的理念。在做好總體薪酬水平控制的前提下，加大可變工資比重，進一步提高薪酬的激勵作用。根據分享經濟理論，將管理層的收入與企業經營業績建立直接的聯系，按照各盡所能、按勞分配的原則，仿照集團高管的年薪制度，設計子公司決策層級的年薪工資方案，使其薪酬收入與企業經營狀況緊密聯系起來，充分激發子公司領導者的決定性作用與高效能。在管理層和生產服務層上增加赫茲伯格雙因素論中的激勵因素設計考慮，實行年終獎勵制度，根據崗位系數和工作績效評定，確定年終獎勵金額，激發廣大員工的工作熱情。

3.4推行全面薪酬的理念和管理模式

隨著人力資源理念學說的發展，員工對薪酬要求也在形式上不斷發生變化，出現了間接性經濟報酬及非經濟報酬等。尤其是80后、90后逐漸成為職場主力的情況下，提供能發揮個人能力的機會、良好的工作環境、適合自身特點的企業文化和管理風格這些非貨幣因素的作用越來越重要。馬斯洛需求層次理論、ERG理論、激勵需求理論等都表明了員工具有更高層次的需求，從期望理論可以得知這些更高層次的需求，形成期望就可以用來加以激勵。因此，調動員工的積極性，除了保證物質條件的前提外，更主要的是要調動其內在因素，從優化工作條件、創造良好工作氛圍、增加培訓機會、晉升機會下功夫，滿足其高層次的需求，并將其融入薪酬體系管理中，實現全面薪酬管理。參考全面薪酬體系的五大部分，除了薪酬、福利外，在工作與生活的平衡方面提出“快樂工作、幸福生活”的理念，在認可與賞識方面設立靈活多樣的表彰獎勵制度，對員工及時進行鼓勵與表揚，在能力提升及職業生涯機會方面加強職業技能培訓，推行職業生涯規劃，對員工進行個性化職業生涯規劃設計。

在推行全面薪酬體系上與薪酬激勵有機結合，將全面薪酬的理念貫穿到薪酬管理的各個方面。以崗位價值評估為基礎確定的薪酬體系不應僅僅體現在貨幣薪酬上拉開差距，更應該在員工的職業發展和工作環境等非貨幣薪酬上給予重要崗位員工和優秀員工實行有效的激勵。在年終獎勵制度上，除了貨幣形式的年終獎金外，通過先進表彰、獎勵培訓、職位晉升機會等多種形式，豐富薪酬激勵的措施，增強員工的工作動力[4]。

3.5建立公司人工成本核算機制

改變公司在人工成本核算方面的缺失，逐步建立人工成本核算機制。建立健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度， 加強人工成本的統計分析，為企業提高生產效率奠定數據分析基礎。

在科學分析人員生產效率的基礎上，合理控制用工總量，加強用工管理，優化勞動組織結構和人員隊伍結構，在擴大經營業務過程中實現減員增效。企業經營不斷變化發展，崗位和編制應滿足這種變化要求，定崗定編工作要隨時動態調整，根據企業發展和工作需要對崗位和編制及時進行優化調整。

實現公司人工成本的預算控制。建立規范化、制度化以及約束性強的程序，將員工薪酬和人工成本按照“變動費用”進行管理和控制，發揮人力資源部門和財務部門的聯動作用，強化兩者對于員工薪酬和人工成本的控制。定期進行人工成本統計分析預算和預警， 將人工成本控制與公司經營利潤指標聯系在一起，使人工成本管理制度化、程序化、規范化，控制在合理的范圍內。

根據效率工資理論，提高員工薪酬往往能提高工作效率，反而能降低同等規模工作量的人工成本。所以，在建立人工成本核算機制，優化控制人工成本時，應避免機械式的人工成本控制。尤其是在一些高端崗位上，適度地提高員工的工資水平，有助于發揮其主觀能動性，提高生產效率，從而促進企業經營業績的提升。

3.6在薪酬制度制定和實施中加強與員工的溝通與交流

加強薪酬管理，不僅需要有良好的薪酬體系設計，而且在實施過程中還需要對員工進行充分的溝通和引導。在前期調研中發現，很多員工只關注于到手多少錢來看待自己的工資水平，根本不清楚同期公司需要負擔的成本，在某種程度上不利于增強員工滿足感。如繳納社會保險，員工代扣的多，公司相應付出的更多，這些支出將在他們退休以后得到切實的利益。公積金的繳存與支取，政策也不斷變化，及時讓員工了解這部分錢如何支取，也會對員工起到積極引導作用。此外，通過在公司設立專門的郵箱，對員工在薪酬方面的疑問、投訴及時進行溝通交流，對共性的問題及時向全體員工做出說明，都能起到很好的作用。

4結論

加強企業薪酬管理必須結合企業的實際情況，其有效途徑不盡相同。本文通過分析某能源集團H公司在薪酬管理方面存在的問題，根據企業經營戰略確定薪酬戰略和體系結構，通過拉大層級差距，加大可變工資比重，增強薪酬激勵性，推行全面薪酬理念和管理模式，加強溝通交流，建立人工成本核算機制。通過一段時間的初步實踐，起到了明顯的效果。企業在不斷發展變化之中，加強企業薪酬管理的有效途徑也應與時俱進，不斷調整優化?？傊?，企業應建立健全薪酬制度，讓薪酬充分發揮保障和激勵作用，讓企業所花的每一分人工成本都收到預期的效果，讓員工切實感受到企業對每一位員工的重視。從而促進企業的可持續發展， 實現企業和員工雙贏的局面。

參考文獻

[1]姜曉慧.企業薪酬管理創新分析[J].人力資源，2019，（20）：126.

[2]安鴻章等.企業人力資源管理師（二級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014：394，476.

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[4]王清緒.企業人力資源管理中的薪酬管理創新探討[J].中國商論，2019，（21）：116-117.

[5]閔薇. 企業人力資源績效和薪酬福利風險管理探討[J]. 老字號品牌營銷， 2022（5）：3.