國有企業全面預算管理的困境及對策

高紅燕

摘要：國有企業作為國家經濟的重要組成部分，在其管理與發展過程中離不開全面預算管理。全面預算管理通過采用科學的編制方法，全面預測國有企業的經營管理狀況、財務狀況等，將實際數據與預算目標之間的差異進行對比，監控預算執行結果，并根據預算執行情況優化和調整企業經營活動，促使國有企業戰略目標的實現。但是，當前國有企業全面預算管理普遍存在的問題，制約了其管理功能的充分發揮。文章通過分析國有企業全面預算管理的重要性，深入探討了國有企業全面預算管理現狀和存在的問題，并針對性地提出完善的對策建議，以期為國有企業完善全面預算管理提供有價值的借鑒，促進國有企業健康有序發展。

關鍵詞：全面預算;國有企業;預算管理

一、引言

國有企業全面預算管理通過采用科學的編制方法，對企業的經營管理、財務狀況等進行預測，比較實際數據與預算目標數據之間的差異，監控預算執行結果，根據預算執行情況優化和調整企業經營活動，幫助企業管理者更好地優化管理方法。全面預算管理圍繞企業戰略目標而開展，推動企業為實現戰略目標而努力。由此可見，國有企業全面預算要真正發揮管理職能，既不是全體員工參與的預算，也不僅是財務部門的事情。財務部門作為預算發起部門，應聯合企業各層管理人員及相關人員參與，根據企業不同階段的特點，調整各個周期的預算情況，形成自上而下的預算管理體系，使預算管理貫穿企業各方面。

（一）是實現企業遠期規劃目標的精神支柱

全面預算是企業的動力系統，是戰略和規劃變成現實行動的橋梁。不僅關乎國有企業日常運營，承接國有企業戰略目標，而連接了企業內部管理、采購、生產、銷售等諸多環節，在實際推廣過程中顯得非常重要。全面預算是市場經濟的產物，源自于計劃管理，但是高于計劃管理，其具有靈活性、參與性、遠瞻性的特點，與企業的遠期戰略目標與遠期規劃相輔相成，是國有企業在發展過程中的有效管理手段。但在實際實施過程中，往往容易把全面預算與計劃管理混為一談，以為全面預算就是簡單的年度計劃，與企業長遠戰略目標相脫節，有一種得過且過的思想。目前國有企業全面預算工作停步不前，嚴重影響了企業的發展規劃，要真正立足在市場經濟中，必須要重視全面預算在國有企業中的管理地位。

（二）是加強企業風險防控能力提升的有效手段

全面預算管理不僅對企業的各項經濟業務進行事先預算管理，事中管控，事后反饋。在全面預算管理過程中，為發揮其管理職能，勢必要通過完善內控機制，建立風險模型，以優化企業對各個部門經濟活動的管理，并按照科學的方法進行指導，規避各種風險，出現偏差及時發現問題，找出原因并及時修正，提高國有企業的風險抵御能力。

（三）有助于提高國有企業的市場競爭能力

以企業長期戰略目標為導向的國有企業，在經濟管理過程中勢必建立完善的經濟責任制度，將全面預算管理工作作為行動的綱領，了解企業的發展目標，讓各部門管理人員積極參與進來，從而調動大家的積極性，為提高國有企業市場競爭力的目的而努力奮斗。

（四）有利于促進各部門的溝通與協調

全面預算管理具有的整體性特征，該特征要求企業上下目標一致，信念協同，用發展的眼光對企業各部門各階段的經濟活動進行管理。 各經濟業務部門在一致的目標下，主動加強聯動與溝通，將主觀能動性充分發揮出來，減少主觀因素上的拖沓，同心協力為實現企業遠期戰略目標而努力。

二、國有企業全面預算管理的現狀和存在的問題

目前，國有企業全面預算管理在落地實踐過程中主要存在以下四方面問題：第一，企業高層管理人員，不能認識到全面預算管理是其核心責任。第二，企業各級管理人員在制定預算目標、編制預算時，沒有形成一整套行之有效、持之有據的預算方法。第三，企業內部沒有一套貫穿價值鏈、體現業務計劃向財務成果轉換關系的預算模型體系。第四，企業缺乏現代化的財務管理信息化工具與手段，提升預算工作的效率，從多維度提供依據，為高層決策提供更加有效的支持。分析原因，主要體現在以下幾點。

（一）缺乏合適的企業文化，作為全面預算管理的精神支撐

在現實工作中，大部分國有企業管理者心中，企業文化只是一種用于宣傳企業的工具，并不認為它會與企業的發展有什么關系，更談不上與全面預算管理有什么聯系。忽略了它作為企業運營中的“潤滑油”功能，是企業各系統之間形成共同認知的重要手段。全面預算管理工作要與企業長遠規劃相結合，而企業文化是企業長遠規劃最直接的體現。但基于現狀，對于企業文化的不夠重視，未能有效發揮其精神引領的作用，使得全面預算管理工作處于一盤散沙狀態。

（二）未能與企業長遠規劃相結合，缺乏遠期戰略目標

大部分國有企業管理者認為預算是計劃管理下的產物，是考核企業以及管理班子在該年度工作的一個衡量標準，故全面預算往往只做一個短期的規劃，是一個自然年度的預算。其工作是財務部門的工作，尤其是財務總監的日常職責，而非自身的核心責任。沒有認識到全面預算貫穿企業內部管理的各個領域，是與企業遠期規劃相結合的重要管理手段。全面預算需要國有企業各部門管理層的積極參與，會同管理層、財務、業務、各事業部管理人員一起參與編制。

（三）在編制過程中缺乏科學合理有效的編制方法

全面預算管理是一種科學的管理方法，它堅持的是建立在科學的數據之上的理性化管理。但是，目前大部分國有企業的預算管理的編制方法較為單一或一成不變，沒有根據不同部門的業務特點使用合適的編制方法，沒有考慮問題的具體性、靈活性和全局性，容易造成內容不全、數據的科學性缺乏、預算一成不變，不能深入業務，不利于對預算過程的監督和控制，不能為管理決策提供依據，不能發揮其管理監督作用。

（四）對預算編制的考核和評價制度不健全

在國有企業預算管理工作中普遍存在“重結果、輕過程”的問題。許多企業在實際工作中編制預算完成后就擱置一旁，沒有事中監督和事后的控制、分析、反饋和考核的環節，導致企業全面預算管理浮在表面，不能真正深入實際管理工作中去。眾所周知，編制工作僅是預算管理工作的開始，預算的執行、監督、分析、反饋和考核是預算管理的核心。但由于缺乏考核和評價機制，各部門參與的積極性不高或者說主觀能動性低下，影響全面預算管理工作的真正開展，造成預算管理成了成為了計劃管理的現象。

（五）缺乏信息化工具與手段作為全面預算工作效率提高的有力支撐

在信息化水平不斷地提升不斷的提升、廣泛應用到各個領域的年代，大部分國有企業都已主動構建了完善的OA辦公體系，甚至有的企業為實現業財融合已經開始搭建相應的財務信息化管理平臺。但是目前，OA系統也好，財務信息化管理平臺也好，未把全面預算管理作為信息化建設的工作重點，使全面預算管理工作難以真正有效的開展。其主要體現在以下幾方面。

第一，國有企業具有業務復雜多樣化、規模大、市場占領范圍廣、綜合性強、人員眾多等特點，未利用信息化手段，在大量數據面前，容易出錯、混亂，從根本上加大了全面預算管理工作難度。

第二，數據整理、數據分析未形成統一模型，只是簡單地匯總，即使結果數據準確，無法實現實時預警和有效溝通的作用。

第三，企業信息網絡化水平低下，管理人員不能夠全面了解預算執行的變動情況，全面預算管理在企業管理過程中不能發揮更大的作用。

第四，由于管理者認識不到位，雖然已經完成財務信息化管理建設，但是未開發或者啟用全面預算管理模塊，使全面預算管理工作不能利用現代化技術真正滲透到企業管理工作中。

以上因素讓國有企業在全面預算管理方面碰到瓶頸，成為制約企業管理能力提升，阻礙企業業績改革的桎梏。為實現國有知產保值、增值，最大限度地創造經濟效益、社會效益的目標，加強對國有企業全面預算管理的建設，做到從觀念上重視、技術上支持、行動上配合。

三、加強國有企業全面預算管理的對策建議

全面預算管理是企業實現基業長存最有效的管理手段，在企業打造一個讓所有員工都最大程度地去追求最大績效的制度，必須做到以下幾點。

（一）樹立科學發展的企業文化

預算管理能否很好執行的前提是有沒有共同的理念。全面預算管理必須在精英分子思想統一的前提下強行推進，而企業文化是企業各部門形成共同認知的精神食糧。國有企業通過形成科學發展的企業文化，在各系統中建立共同的價值觀念，形成一個不知不覺的共同選擇，從而最大程度地減少企業走彎路、摔跟頭的可能性。全面預算管理制度是通過一代又一代的管理人員持續推進、不斷完善而建立起來的，其實現的管理目標是永遠考慮明天。讓永遠考慮明天成為企業文化的重要組成部分，通過管理改變風格，通過風格維護管理。

（二）企業遠期規劃的調整和修改

制定企業的遠期規劃是確立企業核心價值的重要手段。國有企業要在未來還存在于社會并且作為行業界的領航企業，就必須要有遠期規劃與目標，是所有經濟活動的基本依據和方向。遠期規劃并不是一成不變的，應當隨著市場情形的改變與企業自身發展階段而審時度勢地進行調整和修改，根據不同的階段與市場形勢，判斷企業是屬于增效階段，提質階段還是瘦身階段，從而，影響全面預算管理工作隨著企業遠期規劃的調整而做出相應的調整，短期的一個年度內的調整，長期的是規劃期內整體預算管理的調整。

（三）建立科學合理的編制方法

首先，根據不同的預算內容選擇合適的編制方法。在滾動預算前提下，利用全面預算管理三級遞進目標設定的方法，徹底地解決“目標唯一”所產生的弊病，使得預算管理在目標一定的情況下，保持目標的靈活性從而使企業以更靈活、更有序的狀態面對變化莫測的市場環境。企業發展周期一般包括培育期、成長期、成熟期、瓶頸期、衰退期、轉型期六個階段，清楚判斷企業所處的發展階段，根據不同階段的特點及長期規劃有針對性地對不同的管理層面選擇不同的預算管理方法。在同一時期，全面預算一般包含：利潤預算、風險預算、資金預算、業務預算等，預算編制工作開展前，應當分析預算內容的各自特點，選擇合適的預算編制方法。業務預算為例，一般選擇增量預算法，是業務預算編制一個很好的預算編制方法。增量預算通常稱之為宏觀預算法，是指預算單位基于宏觀經濟帶來的市場空間及所處行業的競爭態勢進行分析，進而設定銷售額期望值的一種預算方法。企業要持續穩定地發展，其中一個途徑就是宏觀經濟增長，在市場份額中，保持已有份額，隨之而漲。

其次，編制預算流程圖，指導各部門管理人員編制預算。明確每個部門在預算管理流程中的合理位置，包括董事會、總經理、業務部門、生產部、人力資源部、行政部、財務部等部門。根據預算編制的邏輯關系，規定預算工作發出點、中間環節和送達路線，在預算管理過程中，明確分工，責任到位。

（四）健全企業考核機制，將預算管理全過程納入考核體系

全面預算管理含編制、預測、調整、執行、跟蹤、考核等，它的特點是工作具體，要求細，環節多，涉及到的部門多。勢必需要成立一個由總經理帶頭的預算管理委員會，指導、監督與考核個部門的預算工作，起到事先規劃，事中控制，事后監督的作用。在全面預算管理執行過程中，預算委員會明確每個部門的管理人員在實現企業預算目標中的責、權、利，以起到激勵、約束作用。企業將預算管理全過程納入到管理人員考核指標中去，建立起預算考核與績效考核相結合的薪酬考核體系，為預算管理的實施提供監督激勵機制，從而推動預算管理全面執行， 通過獎罰措施調動管理干部對預算管理工作的參與性、主動性。全面預算管理從規范、細化、量化角度出發，評價企業各部門的預算管理執行情況，根據各部門對預算管理工作的參與度、執行度、反饋度、調整度等情況作出獎勵或懲罰，有效激發各部門參與全面預算管理工作的積極性。

（五）利用企業財務管理信息化建設平臺，實現全面預算管理功能

目前，隨著信息化技術手段的廣泛應用，業財融合的財務管理信息化系統將會逐漸普及，通過該系統，實現數據的及時性、準確性、共享性，它將給全面預算管理工作帶來最大的益處。借助財務管理信息化平臺，加速推進全面預算管理工作的開展，在保證預算編制科學性的前提下，提高參與性，使預算管理工作更迅速、更靈活是當前要解決的重要問題。

首先，根據不同的部門搭建不同的預算模型。以業務部門為例，搭建銷售預算模型，費用預算模型，市場規劃預算模型，讓預算不單單是經濟數據，也能反映市場情況，從而提醒企業管理者是否有必要對企業主營進行轉型。

其次，根據不同的成本費用類型搭建預算模型。一個企業中，有固定成本費用和變動成本費用，一般來說固定成本費用如房租、管理費用等是一個企業固定的成本，它基本不會隨業務與產值的變動而變動，那么在預算編制與實施過程中，要嚴格監管該類費用，若有異常，馬上根據預警系統，提出警示，分析異常原因，匯同各個部門，判斷是否屬于正常發生現象。

最后，結合企業內控管理，設置預算管理風險警示系統。將應收賬款風險、稅務風險、資金風險等納入預算管理的風險系統，一旦出現異常，根據風險等級，反饋給相關人員，根據權責利原則，一層一層解決風險，從而實現預算管理的管理作用。

四、結語

綜上所述，隨著國有企業改革的進一步深入，為適應市場規律，國有企業組織架構正趨于優化，樹立全面預算管理觀念，建立全面預算管理制度，協調各項部門的工作，提升企業管理與發展水平，在國有企業管理過程中具有重要意義。企業需要分清計劃管理與預算管理的本質區別，才能尋找到更為科學的預算管理方式，從而提高預算管理的效率，真正發揮預算管理在企業發展的各個階段、各個部門管理的作用，實現全面預算管理在國有企業中動力系統的功能。

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（作者單位：浙江同力教育后勤管理有限公司）