國有大型企業集團對下屬混合所有制企業人力資源管控模式研究

楊家林

摘要：隨著國家積極穩妥推進中央企業混合所有制改革，中央企業中混合所有制企業數量占比越來越重?，F有國有企業集團采用的直接縱向穿透式企業人力資源管理出現了管理不順暢、甚至是發生沖突的問題。本文通過分析現有管理模式存在的問題、管控模式的轉型、轉型成功的關鍵因素分析，希望國有企業集團能夠改變傳統管理理念，給予混合所有制企業更大的靈活性，助推企業實現高效、快速發展。

關鍵詞：混合所有制;人力資源;管控模式

黨的十九大報告明確提出：深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。根據這一精神，發展混合所有制經濟是新時代深化國企改革的關鍵抓手和重要突破口。隨著在充分競爭行業和領域，混改積極穩妥地推進，中央企業混合所有制改革的范圍和領域還是不斷擴大，截止到2020年底，中央企業混合所有制企業的戶數占比超過了70%，地方國有企業混合所有制戶數占比達到54%。

隨著國有企業中混合所有制企業數量越來越多，對于下屬混合所有制企業如何從集團層面開展人力資源管控工作出現了困惑。國有企業集團現有直管型人力資源管控模式在不同結構的混合所有制企業中遇到了管理不順暢，甚至出現管理沖突的問題。

一、現有直管型人力資源管控模式存在的問題

目前，絕大多數國有企業集團對下屬企業人力資源管控模式為直管型模式，即集團公司人力資源部門直接縱向穿透到下屬企業人力資源部門進行業務管理，子企業的法人治理結構被虛化。

（一）直管型人力資源管控模式缺乏靈活性。直管型人力資源管控模式特點是國有企業集團制定統一的人力資源管理規則，各下屬單位人力資源部門需要嚴格執行其規則，缺少靈活性。而下屬混合所有制子企業作為獨立的法人單位，需要國有企業集團在人力資源管理方面給予更大的自由。

（二）直管型人力資源管控模式容易產生管理理念上的沖突。在直管型人力資源管控模式下，國有企業集團人力資源部門往往將自身的管理理念強加給下屬企業人力資源部門。下屬混合所有制企業并非單一股東，特別是面對相對控股的混合所有制企業，如果混合所有制企業股東中有外資股東，更容易與國有企業集團人力資源部門在管理理念上產生沖突。

二、國有企業集團人力資源管控模式轉型

2019年10月31日，國務院國有資產監督管理委員會出臺《中央企業混合所有制改革操作指引》（國資產權﹝2019﹞653號），對混合所有制企業管控方式提出了明確的管控方向，即“中央企業要科學合理界定與混合所有制企業的權責邊界，避免‘行政化’‘機關化’管控，加快實現從‘控制’到‘配置’的轉變。國有股東要在現代企業制度框架下按照市場化規則，以股東角色和身份參與企業決策和經營管理，不干預企業日常經營。通過股東（大）會表決、推薦董事和監事等方式行使股東權利，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，加強股權董事履職支撐服務和監督管理，確保國有股權董事行權履職體現出資人意志。依法保障混合所有制企業自主經營權，落實董事會對經理層成員選聘、業績考核和薪酬管理等職權?！?/p>

根據國資委《中央企業混合所有制改革操作指引》（以下簡稱“國資委指引”）中提出的對混合所有制企業管控方式，國有企業集團對所屬混合所有制企業人力資源管控模式也應遵循國資委在指引中提出的治理型管控模式，由原來直管型管控模式轉向治理型管控模式。即由原來直接縱向穿透到下屬企業人力資源部門進行業務管理，轉向通過派出股權董事對所屬混合所有制企業人力資源管理工作發表意見。

三、國有企業集團人力資源管控模式轉型的關鍵

國有企業集團對所屬混合所有制企業人力資源管控向治理型管控模式轉型將面臨一系列新的問題，為了避免下屬企業人力資源管理工作不與國有企業集團相關政策向偏離，國有企業集團需要系統的做好工作安排。

（一）要完善混合所有制企業治理機制

下屬混合所有制企業作為獨立的法人主體，應根據現代企業制度完善經營機制。國有股東要通過派出股權董事和監事等方式發表意見。國資委指引中明確，“混合所有制企業要完善現代企業制度，健全法人治理結構，充分發揮公司章程在公司治理中的基礎性作用，各方股東共同制定章程，規范企業股東（大）會、董事會、監事會、經理層和黨組織的權責關系，落實董事會職權，深化三項制度改革?！眹泄蓶|應重視下屬混合所有制企業公司章程的制定，將國有企業人力資源管理的規范要求與其他股東充分溝通，并寫到公司章程里，作為共同遵守的規則。

（二）要建立市場化經營機制

下屬混合所有制企業應根據企業實際推行市場化用工機制，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度。建立和完善職業經理人制度，實行市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。建立市場化的薪酬分配決定機制，實行工資總額備案管理，建立與企業自身特點相適應的工效聯動的工資總額決定機制。充分運用國家及集團公司有關混合所有制企業的激勵約束機制，鼓勵在恰當時機綜合運用員工持股、股權激勵、科技型企業股權和分紅激勵等中長期激勵政策，探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等激勵方式。

（三）要加強對國有股東派出董監事專業能力建設

國有企業集團對所屬混合所有制企業人力資源管控由直管型轉向治理型，通過派出董監事發表意見，不再直接縱向穿透到下屬企業人力資源部門進行業務管理。這就對派出董監事的專業能力提出了更高的要求，一是國有股東派出的董監事應具有綜合管理經驗，擅長協調溝通;二是國有股東應加強派出董監事履職能力提升培訓，已確保董監事正確履職，維護國有權益;三是國有股東應提升對董監事工作重要性的認識，設置專門性崗位，建立一支高素質的專職董監事隊伍，完善對派出董監事的激勵約束機制。

（四）國有企業集團要轉變管理理念

人力資源業務管理向治理型轉變成功的一個重要因素就是要轉變管理理念，國有企業集團人力資源部門應改變過去直接穿透到下屬企業人力資源部門進行業務管理的理念，借助派出的董監事發表意見。國有企業集團人力資源部門應該發揮自身專業優勢，與派出董監事代表充分溝通，確保董監事理解并能準確表達意見。

四、結語

國有大型企業集團對下屬混合所有制企業人力資源部門管控模式的轉變任重道遠。首先，需要下屬混合所有制企業建立健全企業自身治理機制、市場化經營機制，推動建立健全現代企業制度;其次，需要國有企業集團真正轉變管理理念，落實國家及國資委有關混合所有制企業管控政策，給予其更大的自主管理靈活性;最后，加強對國有股東派出董監事專業能力建設，提升董監事履職能力。

參考文獻：

[1] 《中央企業混合所有制改革操作指引》，國資產權﹝2019﹞653號。

[2]徐懷玉：《混改企業差異化管控方案設計》，2021年12月。

[3]劉斌：《展望2020：3重困境及3把鑰匙，央企混改操作指引解讀》，2019年12月。