建筑工程承發包模式對建設投資的影響

鄧駿

科學城（廣州）投資集團有限公司 廣東 廣州 510700

引言

工程承發包模式是指工程在建設時所采用的某種承發包的方式，通過協議性的商業行為，確立建設方與承包方的權利義務，并建立相應的行為框架，確保建筑工程順利完成，承包方依據約定完成建設任務，業主方給予承包方相應的報酬并獲得投資收益。建設投資要想獲得應有的保障并取得相應的收益，應保證項目質量同時保證項目運行的合理性，即規避工程建設中的各種風險，實現工程建設中所有因素的管控和風險防治。

1 建筑工程常見承發包模式

1.1 基礎承發包模式

承包方向建設方承包項目，從承包建設責任和經濟關系上，均是承包方直接向建設方負責，雙方在建設項目中的權利義務以“承包合同”進行規定。在承發包關系中，建設單位主要負責項目籌備與落實的相關工作，包括項目審批、項目計劃、資金籌備、項目概算等，承包方則主要對所承包的項目開展工作，根據所簽訂的承包合同履行義務。依據目前行業定義，基礎承發包方式主要分類為：依據承發包關系的確立方式，有一般協議方式和招投標方式，相對而言，一般協議方式更具靈活性，招投標方式一般將價額、要求等進行更為嚴格的規定，在既定條件下篩選更為可靠的合作對象；依據隸屬關系劃分為內包與外包，即發包方與承包方同屬一個領導部門管轄則為內包，否則為外包，其中內包的所有內容受發包方自身控制性更強，外包則存在一定的不可控性；依據承發包范圍的不同，可分為總包和分包；依據材料供給方式不同，可分為包工包料、包工半包料和單包工[1]。

1.2 當代常見工程承發包模式

繼建筑行業不斷發展后，由基礎承發包模式演化出了一系列集管理、融資、運行等承發包新模式，常見模式及特征如下：

1.2.1 EPC模式。EPC模式即工程項目總承包模式，即工程的設計、施工、采購等一起交給同一主體承包，通過總價合同對工程項目進行控制，承包方需要根據總價合同完成具體的工作。在EPC模式下衍生出了EP+C、EPCa、E+P+C、EPCs等相關模式。EPC模式的優點有：將建設項目的所有業務全部包給同一主體，實現了項目的一體化建設，減少了設計、施工、采購等環節中的脫節現象，降低了工程風險，保障了建設進度和質量；具有明確的責任主體，所有價額和要求均有明確規定，項目的整體可控性較強，提高投資效益；以設計為項目建設的主導，有助于不斷優化建設方案，降低建設難度。EPC模式的缺點為：將工程項目盡數發包之后，業主方難以對工程進行全程有效控制；初始階段通過合同對總價和建設要求進行控制，承包方在一定情況下要采取變更措施或獲取費用追加的機會不足，業主方要想進行工程變更也相對困難；總承包方需要對整個項目負責，潛在風險增加，則總承包方較大可能通過調整設計方案來降低風險，由此一定程度上可能會導致工程質量下降。

1.2.2 PMC模式。PMC模式即項目管理承包模式，由承包方代業主進行項目管理，如工程項目規劃、工程招標、后續EPC洽談，雖不直接參與到后期設計、施工等環節中，但需要進行初步設計。PMC的優點是：將項目管理的相關工作交給承包方，提高了項目管理的專業性和有效性，減少項目建設過程中各個環節之間的矛盾；該模式下項目的設計方案受優化的機會更大，可有效控制建設周期內的成本，提升投資效益；在保證質量優良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風險領域，通常采用契股這種方式來穩定隊伍。PMC的缺點：業主方參與度較低，控制力度不足；承包管理方的水平直接關系到管理效果，則承包管理方的專業水平是業主方風險的主要影響因素；需要專門的管理承包業務的往往是較大的工程項目。

1.2.3 DBB模式。DBB模式即平行發包模式，由業主方與承包方直接簽訂合同，各設計、施工等單位之間的關系是平行的，且在該模式下要求項目開展必須在D-B-B的順序下完成，即按照建設順序前一個階段全部結束后，才能進行后一階段的工作。DBB模式的優點是：DBB作為傳統的承發包模式，具有較為成熟的規則，方法相對成熟，業主在整個模式中的權限較為靈活，可以自主選擇合適的對象進行合作，在合同管理、風險控制、人員選擇等方面的可操作較高。DBB模式的缺點：項目內的各項內容較為分散，項目周期相對較長，業主與多個主體簽訂了建設合同，合同的履行細則較為復雜，管理成本相對較高；設計與施工銜接度不足，工程受控制的實際效果難以保障；不同分屬項目之間的連接度不高，在出現事故后責任的劃分存在爭議，基于設計圖紙的爭議也相對較多，合同風險較高。

1.2.4 PPP模式。PPP模式即民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式，統稱為公私（民）伙伴關系模式，更偏向于一種工程融資模式，一般由政府與社會企業之間就某個項目形成的特許經營項目融資模式。在該模式下，政府將項目的籌資、建設和經營等相關事宜交給企業完成，由政府出面與金融機構達成協議，貸款的主體是企業本身，后期項目的收益作為償還金融機構貸款的來源。PPP模式的優點是：公共部門將項目的全部權限交給企業，由企業籌資完成建設，金融機構作為籌資保障，節約了政府投資且提高了市場經濟的運行效率；參與建設項目的相關人員和單位直接融入項目的整個建設過程中，企業從建設前期便可以控制投入的科技和管理模式，有助于降低項目風險；金融機構和政府同時參與，降低了融資難度，為工程項目的運行提供了保障。PPP模式的缺點為：組織形式和執行模式相對復雜，整個過程中的控制和管理難度增加；投資回報率的收益可能存在預期與實際不符的情況，從而產生較大爭議；政府作為關鍵主體，在整個建設過程中的責任相對較大。

1.2.5 DB模式。DB模式即設計-建造模式（施工總承包模式）是在項目原則確定之后，由業主方選擇一家專門的公司進行設計和施工，該模式以總價合同為基礎進行操作，由設計-建造總承包商負責控制項目成本，總承包商直接對業主負責并選擇咨詢設計公司完成項目設計，通過競爭性招標將項目進行分包，或者由總承包商一力承擔所有的設計和建造施工任務。在DB模式下，設計與施工完全受總承包商一家控制和約束，既能夠降低工程實際成本，又可以減少不同環節之間的矛盾，避免設計與施工間的問題，加快施工進度，提高施工效果，但工程按照基本合同竣工交付，業主方對于工程的控制力較小。DB模式的優點是：業主和總承包方從規劃階段即可開始合作，由總承包商向業主方直接負責，減少了中間環節，并且收攏了建設責任；總承包商可在設計階段調節各種材料、結構、方法、技術，并結合市場、價格、政策等因素優化方案，實現對成本和進度的控制。DB模式的缺點為：在總價模式下總承包商需要對成本、質量等進行全面控制，因此其所面臨的風險更大；工程項目的展開以前期規劃和設計為基礎，則業主與總承包商之間的意思交換最為重要，其中功能描述書是否詳盡成為關鍵；總承包商的設計能力、施工能力對工程項目建設效果有直接影響，因此承包商的水平越高則工程越有保障。

2 承發包模式對建設投資的影響分析

從建設周期分析建設投資的影響主要表現為：項目決策階段主要是對項目方案和規劃思路等進行論證并產出結果，該階段內主要表現為知識和智力密集性，決策階段所產生的成本較小，但決策結果影響到項目后期實施，如所期望的工程使用價值的實現，會對后期設計方案和施工難度產生影響，因此，決策階段的實際成本對工程成本和建設投資的影響較小，但決策結果對工程成本和建設投資具有決定性影響[2]。設計規劃階段具有明顯的技術、智力特征，由于技術需求提升，實際成本也相對較大，設計費用作為成本的一種，對工程成本具有一定的影響。施工階段具有勞動、材料、技術特征，此階段中，人工、材料、設備等均主要按照既定方案進行配置和使用，所產生的實際成本最高，但各個項目的成本基本已經在前期被控制。因此，將工程周期大致劃分為3個階段，即準備階段-設計階段-施工階段，則各階段的成本（費用）及對工程投資的影響表現如表1所示。

表1 各階段的成本（費用）及對工程投資的影響

根據行業統計和歷次工程項目建設經驗，設計準備階段對項目經濟的影響達95%～100%，初步設計階段為75%～95%，施工圖設計階段為25%～35%，施工階段只有10%?？梢?，對建設投資的影響主要見于施工之前的階段，而不同的承發包模式中對施工的各個階段的控制和協調效果有差異性，因此，合理選擇承發包模式對于保障建設投資具有關鍵性意義。

從影響細節進行分析，建設投資的影響主要表現為：建設成本是投資總額的主要決定因素，不同承發包模式下建設成本的組成不同，如PMC模式與DBB模式相比較，在設計、施工等成本不變的情況下，PMC模式的管理更加集中和專業，因此整體成本比DBB模式更低；建設周期越長，則建設過程中的風險誘發可能性就越高，風險/事故發生率越高工程進度越慢，則投資收益的穩定性越差，如因相鄰施工環節的銜接性不足導致施工質量不達標從而進行返工，由此耽誤時間也浪費材料和人工，與工程項目總承包模式相比，其他模式均不同程度地會出現設計與施工、采購與施工脫節的情況，由此提高了施工質量事故發生概率。

3 建筑工程建設投資的保障措施

3.1 做好投資風險預警

工作人員應以市場風險為典型性因素，采用雙重指標權重分析，應對交通風險中的不足量，分析確定風險最大量；依據權重值，結合國家政策和風險依據，對項目權重水平進行評估；重視項目結構層中的風險等級、風險利率等因素。根據權重對職責及標準進行劃分，對風險的因素進行對比和分析，依據風險的影響性和發生概率等建立合理的評估標準；按照風險等級的評定標準，并結合既定的權重標準，對項目的風險數據進行確認。管理人員結合評估結果，對工程進行承包評估管控，并結合相關政策對方案進行多維度分析，依據項目管理水平，分析其風險差異，結合經濟價值標準和成本差異風險水平、政策管理、市場變化等信息，建立符合當前風險評估管理的專項評估原則，優化各項風險的整體治理和規范操作，在降低各類風險的同時，提升項目承包管理模式水平。

3.2 加強基礎管控措施

總承包企業應明確企業運營化管理的流程，依據項目設計規范思路，結合專業技術要求，綜合考量實際情況和設計中可能存在的疏漏因素；依據選定的最佳設計方案，聘請專家對工作方案進行評估分析，按照一系列的評審辦法論證建設思路，綜合各項應用確定實際可以實施的措施要求。綜合各項目環節設計協調匹配要點，承包模式要求對承包內容進行細化，明確內容細則、數據資源、處理方式、管理流程等并進行融合管理；開展內外管理形式的設計方式和施工交叉方法，充分發揮自身價值優勢，構建互補管理分析流程；分析其中可能存在的各類問題，融合各項規范要素要求，制定意見配比評估辦法，引進優秀的技術質量評估管理辦法，對項目的綜合效益和有效性進行流程化評估，促進整合設計方式和操作方法的合理性；按照設計規范操作管理要求，結合雙方觀念信息要求，從整體項目的工作內容入手，對現場設計進行價值評估[3]。

4 結束語

不同的承發包模式對工程中各種因素的控制效果和風險表現具有差異性，因此，如何選擇合適的承發包模式，以及如何開展合理的管控措施，對保障建設投資安全具有重要意義。