集團企業資金集中管理及結算中心模式的利弊及優化研究

皮慧萌

在“現金為王”的時代，資金是企業生存和發展的基礎，現金流比利潤更重要。針對企業而言，若流量不夠充足、或者無法科學的調配資金，勢必會制約企業管理水平，阻礙企業前進腳步，因此對資金進行有效的管理是確保企業生存與發展、提高市場競爭力的重要手段。

我國對于資金管理的研究從20 世紀90 年代后才開始，2006 年財政部公布《企業財務通則》，之后又頒布了《企業內部控制應用指引第6 號——資金活動》，這些政策的推出，為企業集團資金管理做出了方向指引。

一、資金集中管理的方法

集團資金集中管理的模式指的是將一個集團企業的資金進行集中起來，從而為下屬子公司提供足夠的資金結算，做好子公司的存貸等業務服務，必要的情況下做好監管操作方法。各個企業為了加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效率，對資金管理模式的創新層出不窮，現行的資金集中管理模式大致有：現金無結存管理模式、預算驅動撥款模式、撥付備用金模式、統收統支模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。在這些模式中現金無結存管理模式不太適應中國國情，預算驅動撥款模式對于企業的經營情況有很高的要求，統收統支模式因為權力的高度集中不利于成員公司的靈活經營，因此較少看到企業采用這幾種模式。

目前我國企業進行資金集中管理的主流模式有：

1.結算中心模式

結算中心模式一般是作為一種獨立運行的職能機構，主要是負責集團各個下屬子公司的資金業務，該模式通常是集團內部設置的，辦理內部各成員現金首付和往來結算業務的專門機構，是一種非市場化的管理模式，其主要職責是為成員企業辦理資金融通和結算，基本操作模式為各成員單位通過結算中心統一對外辦理結算。此種模式下，子公司能夠在集團總部授權的情況下，在銀行進行開戶。同時在賬戶管理權限上，集團總部具有最高的權利，而各個下屬子公司僅僅擁有經營權和資金的使用權，且企業的投資決策等依然集中在集團的總部，子公司的財務部門是在總部的監督下及引導中進行獨立的會計核算。

2.財務公司模式

根據《企業集團財務公司管理辦法》的規定可以看到，財務公司是經由人民銀行批準的非銀行金融機構，具有獨立法人資格，業務范圍包括存款、貸款、擔保和代理等一般銀行業務，還可以開展證券、信托投資等業務。

考慮到我國企業集團的實際情況，與財務公司相比結算中心雖然不能開展諸如發行債券、同業拆借等業務，但絕大部分企業集團未必需要開展這些業務，因此筆者認為，財務公司應當是有實力、有需求構建投融資平臺的企業集團來成立，其主要功能應當側重于資金的運作等更高一級的金融工作，如果只是需要加強資金集中管理，結算中心即可滿足一般企業集團的管理需求。介于資金管理的多樣性，對于集團企業來說，一種資金管理模式往往難以滿足企業的需求，因而集團資金結算中心常與“撥付備用金”、“內部銀行”和“現金池”等方式結合開展工作。

二、結算中心資金集中管理的作用

（一）統籌資金管理，防范經營風險

企業集團通過與成員單位、銀行簽訂三方協議，根據結算中心所核定的最高現金限額，將每日超出部分的現金收入劃轉至結算中心在銀行開立的賬戶，對于無信貸關系的成員單位賬戶統一要求注銷，解決了賬戶設置混亂、數量過多的問題。同時通過制定內部控制制度、資金管理制度，避免資金運作的盲目無序，經過統一規劃、協調、控制資金，降低企業集團的經營風險。資金結算中心的運用還可使集團隨時掌握成員單位的資金流向信息，了解成員單位的營運情況，監督成員單位的業務運作，指導成員單位在面對多變的市場環境及時調整經營策略，規避市場風險。

（二）杜絕集團內部交易在途資金情況，提高資金利用效率，降低融資規模

大部分企業集團內部交易活動頻繁，按照銀行轉賬付款的結算方式，會導致大筆資金沉淀在結算過程中，而結算中心成立后，各成員單位均通過內部虛擬賬戶進行收付款操作，實現了資金內部交易實時轉移，免去了資金下撥、銀行過戶的時間和成本。

資金分散管理時，一部分成員單位因經營或投資需要出現資金需求，需要向外部機構獲取貸款，而另一部分成員單位擁有大量閑散資金卻只能存放在金融機構中取得微薄的利息收入，此時整個企業集團的財務費用就會增加，產生三高：即高存款、高貸款、高費用。通過資金歸集，形成統一的資金池，將閑置的資金盤活并在短缺企業和盈余企業間二次分配，即可提高資金利用率，有效的降低存貸規模、減少財務費用支出。

（三）落實全面預算管理，提高財務管理科學性

在市場經濟下，企業存在的目的是追求利潤，全面預算管理是企業實施經營戰略、實現利潤最大化的重要手段，資金的籌集、使用、分配是它的核心內容，通過結算中心對資金集中管理，可以增強預算執行力度，提高預算編制的合理性和準確性。成員單位在年度預算外，按月編制用款計劃并上報結算中心，可使集團預測未來資金余缺情況，根據資金的用途，按照輕重緩急，統籌做好資金安排和調度，確保全面預算的落實。財務管理的本質就是對資金運用的管理，資金管理貫穿于經營生產的全過程，能夠將企業各個環節目標統一起來，結算中心的設立使企業集團抓牢資金管理，提高了財務管理的科學性，助力企業可持續發展。

（四）樹立企業形象，提升集團議價能力

通過對成員單位資金的集中，集團總部的資金規模顯著提高，企業集團的資金管控能力顯著加強，這有助于提高企業信用度、樹立企業形象。而良好的企業形象一方面使企業集團更容易獲得投資者的青睞，另一方面在與金融機構合作時議價能力也大大增強，不僅可以獲得爭取到金融機構更大的授信額度，還可以獲得更優惠的結算條件，降低信貸成本。

三、結算中心資金集中管理的不足

（一）法律規章政策風險

從最新頒布的《民法典》來看，結算中心與成員單位間簽訂借款合同只要符合民事法律行為有效的條件即可，但由人民銀行頒布的《貸款通則》規定“貸款人必須經中國人民銀行批準經營貸款業務，持有中國人民銀行頒發的《金融機構法人許可證》或《金融機構營業許可證》，并經工商行政管理部門核準登記”且該通則自1996 年實施以來一直未有就該條款進行修改。結算中心在吸收內部存款、調劑內部資金業務中，存在著和銀行結算項目與信貸項目類似的功能，然而結算中心的管理方式尚未被明文規定，要想真正的實現資金集中管理，面臨著可能存在的法律風險。

（二）重復交稅增加企業負擔

財稅[2016]36 號文明確了企業集團統借統還業務免征增值稅的具體要求，然而對于企業集團來講，由于不可能只在一家金融機構取得借款，各個金融機構給出的結算條件是不一樣的，且集團給成員單位發放貸款時難以單獨核算每一筆貸款的利率，而是采用平均利率以確保每一成員單位的公平性，這就導致企業集團對內發放的每一筆貸款都需要全額繳納增值稅；同時各成員單位在結算中心存款后取得的利息收入，因企業集團不是法律允許的金融機構，成員單位也必須向企業集團開具增值稅發票并繳納增值稅，又因為貸款利息進項稅不得抵扣，一定程度上加重了整個企業集團的流轉稅負擔。

另外部分稅務局工作人員認為企業經營范圍沒有金融業務，就不允許開具相關發票，不給企業增加稅率稅目，企業集團尚能依托自身體量取得與稅務局對話協商的權利，但成員單位的話語權可能不足，因而也給企業帶來一些障礙。

（三）風險轉嫁可能產生隱患

缺乏資金的成員單位往往效益不好，其本來在金融機構取得的貸款逐漸萎縮并被內部借款取代，但企業集團在分配內部資金時，較少考慮其資產狀況和回報效益，一旦借款的成員單位經營情況進一步惡化，原本由外部金融機構承擔的貸款損失風險就被轉移到企業集團。在結算中心集中管理資金前，企業集團受到少數成員單位的經營困難的影響一般不大，但現在就可能牽連整個企業集團。

（四）資金集中度不足

成員單位越多的企業集團，其結算中心每日要處理的業務量也越多，由于每筆下撥的工作量過大，結算中心會給成員單位賬戶設定備用金限額，方便成員單位自行結算小額支出，雖然減少了雙方的工作量，但資金集中的額度也被打了折扣。同時隨著近年來銀行承兌匯票的發行泛濫，各成員單位手中持有的銀行承兌匯票與日俱增，然而使用銀行承兌匯票的前提是具有真實交易關系，這一部分承兌匯票因無法歸集而游離在結算中心之外，導致資金集中度進一步下降。與此同時，企業集團通常會將優質資產進行整合上市，而一旦實現上市，上市公司必須退出母公司的資金結算中心而成立自己的結算中心，此時母公司的結算中心資金融通能力可能大幅下降，剩余成員單位無法獲取足夠的資金支持，經營情況雪上加霜，使得母公司陷入困境的幾率大大增加。

（五）成員單位與金融機構難以建立良好的銀企關系

大部分企業集團由于銀行授信和融資額度的限制，尚不能實現完全的統借統貸，成員單位可能存在既有內部借款，又有外部貸款的情況，然而隨著資金被結算中心歸集，成員單位無法為本地金融機構帶來存款，會使金融機構無法完成內部各類考核任務，進而導致金融機構不愿意再向成員單位發放貸款，最終銀企關系被破壞，成員單位的資金來源只能依靠結算中心，同時其自主經營的權力也被限制。

（六）缺少外部監管產生的風險

資金結算中心是企業集團的內設機構，相對來說存在專業人員缺乏、人員配置不足、內部管理薄弱的情況，一方面結算中心工作人員難以了解成員企業的經營情況，實際工作中只要成員單位提交了申請，結算中心就下撥（或支付）資金，審核流于形式；另一方面結算中心運作過程也不受外部監督，難以避免內部控制風險。

四、優化結算中心資金集中管理的建議

（一）提高資金管理意識，完善制度建設

一些企業集團成立結算中心僅僅是將其視為調劑資金余缺的手段，而非從資金有效管理的角度考慮結算中心的功能，使得結算中心的定位出現問題。企業集團的所有者應當重視這一情況，通過引進有經驗的管理者或對既有管理者的培訓，提高管理層對資金集中管理的認知，不斷完善內部資金管理制度和流程的建設，才能從高層次解決結算中心現金流量管理意識薄弱、運行中行政干預較多、小集團利益阻力等情況，真正使結算中心成為提高企業財務管理效率的重要措施。同時，在國家相關法規制度方面，也需要各企業集團積極推動完善，讓資金集中管理有法可依，有據可循。

（二）培養引進高素質人才，建立高效資金管理平臺

結算中心成立的目的是為了資金管理，但實際上絕大部分企業集團的結算中心，其90%的工作內容在融通資金、處理成員單位的收支業務上，難以利用結算中心的信息資源為企業管理者提供決策服務。隨著技術的發展，資金管理系統的信息化水平直接影響到資金管理的高效性及安全性，通過自主開發、委托開發等方式構建與財務系統、銀行系統對接的資金管理平臺，通過系統設置，構建事前有規范、事中可控制、事后能評價的風險控制體系，充分發揮先進的信息化優勢，強化對資金流的監控、預警。通過高效的信息化的資金管理系統，還可以精確分配統借統還貸款，達到貸款一一對應、內部利率平衡的效果，為企業節稅降費。先進的體系還需要高素質的人才來運行以充分發揮其作用，企業集團應當通過培養、引進等多種措施，充實結算中心人員配置，這支隊伍不但要有財務方面的知識，還要對企業集團的發展戰略有較深入的認知，并通過知識技能的培訓，不斷提高他們的資金集中管理能力和風險管控能力。

（三）全面預算管理與資金集中管理相結合

部分企業集團雖然建立了預算管理機制，但是由于對預算管理的認知不足，導致成員單位重業績、輕預算，預算編制過程中財務部以外的部門參與度不高，迫使財務部門“閉門造車”，忽視外部經濟環境的發展趨勢，預算編制內容模板化、形式化嚴重，預算目標與實際情況相悖，資金預算停留在年度運營目標分解層面，不能發揮應有的指導價值。

資金預算是資金集中管理的核心內容之一，而資金預算應當是依托全面預算基礎編制的，若基于與實際經營情況偏差嚴重的全面預算來編制資金預算，其結果只能是差之毫厘謬以千里。企業集團應當建立科學健全的全面預算動態管理體系，對成員單位不僅要考核業績也要考核預算執行率和準確率，引導全員參與全面預算管理，按期編制資金使用計劃時以滿足需求為原則有效配置資源，同時隨著市場的變化定期修改預算，達到以資金監督預算、以預算管控資金的有機結合，進而提高資金使用效率和財務管理水平，降低資金風險，推動企業科學發展。

（四）協調對外關系，加深與金融機構合作

企業集團層面在與金融機構協商合作時，應當自上而下通盤考慮，爭取將成員單位開戶金融機構一并納入合作范圍，這樣不會損害到基層金融機構的利益，避免了銀企關系的惡化。此外，目前越來越多的金融機構針對企業集團推出了多樣化的服務產品，如與企業集團成員單位簽訂統一的票據池協議，在各成員單位持有的承兌匯票可自由保管支配的前提下，票據池余額還可按一定比例進行抵押貸款，貸款人可由企業集團自行指定。結算中心應積極了解并掌握金融機構的服務政策，通過內外協同合作，加強對資金的集中管控力度。

五、結語

綜上所述，由于管理模式、結算方法的不同，各企業集團結算中心資金管理效率也受到不同影響。企業要以制度為保障，以信息化平臺為支撐，以全面預算為依據，整合資金集中管理體系，擴展企業融資渠道，全面促進資金管理工作，充分發揮結算中心職能，提高資金使用效率，助推企業集團實現價值最大化。