國有企業財務管理中業財融合問題及優化建議

文/秦琴（武漢金葉惠民商貿有限公司）

在國有企業的財務管理中，業財融合是一種新的管理方式，它能將財務管理與業務管理有效融合，能創新財務管理工作，讓財務管理保持活力，更好應對當前環境，還能為國有企業財務管理帶來新的發展動力，為企業長遠發展奠定良好基礎。這要求國有企業與時俱進，能明確發展的目標，構建合理、科學的業財融合制度，展現財務與業務部門的價值。

一、業財融合概述

（一）業財融合的內涵

業財融合指的是現代企業在管理中要有效平衡業務部門和財務部門的工作，以使這兩個部門間能共同合作，在數據、信息、資金等方面充分溝通和交流，為國有企業實現戰略目標提供依據[1]。業財融合也指財務部門和業務部門要充分運用信息系統，共享各類信息資源，在業務的各個環節中滲透財務管理，為制定業務方案提供科學指導。

（二）業財融合的特征

業財融合的特征包括以下幾點：第一，整體性。國有企業在推進業財融合時，各部門要將自身的各類資金、信息進行整合，通過信息平臺將這些資源長久保留下來，財務部門可集中管理這些信息，分析、處理這些信息資源，更好地落實具體業務。管理者也能從整體上對國有企業發展方向有更深入的了解，能從整體上優化財務管理[2]。第二，過程性。業財融合的本質是更新、改革國有企業原有的財務管理經營方法，運用先進的技術和信息系統，將資金、信息等諸多數據集中起來，確定合理的流程，有效推動各個部門的工作。第三，開放性與協同性。國有企業實行業財融合，能整體改革各部門的傳統工作模式，將多部門的數據信息融合起來，這個過程是一個動態變化的過程，具有開放性和協同性，各部門會重視溝通、交流，打破信息壁壘，實現業務與財務工作的統一。

（三）業財融合的重要性

國有企業推進業財融合的意義如下：第一，提升決策的準確性。為了充分推進財務融合這項工作，領導者會擺脫原有的財務管理觀念，注重內部人員的溝通和交流，引導財務人員深入到業務活動中，獲得所需的各類數據，以便領導者作出科學的決策[3]。第二，有助于防范、化解經營風險。財務部門掌握著國有企業經營發展中的各項資金的數據信息，推進業財融合工作，財務部門會深入分析業務數據，業務部門也可根據財務部門提供的信息改善不合理的業務活動，有效化解經營風險。國有企業推進業財融合也要構建監督機制，財務部門和業務部門會相互監督，當發現風險隱患時，能第一時間溝通、交流，化解風險。第三，保證財務管理更加精細化。國有企業推進業財融合可打破財務和業務信息之間的壁壘，能夠細化不同管理的需求，加快數據傳遞速度，讓財務管理更加精細化。國有企業運用信息化工具也可讓財務人員減少重復性的工作，能夠釋放他們的精力，能有更多時間分析業務活動中的數據，結合管理思想，加快管理職能的轉型升級。

二、國有企業業財融合存在的問題

（一）業財融合基礎環境不佳

業財融合需要有良好的基礎環境，業務人員和財務人員能夠對彼此的工作有深刻的認識，但從當前國有企業推進業財融合的實際情況來看，實施效果不佳[4]。雖然國有企業提升了業財融合的重視度，開展了員工、能力、觀念等方面的培訓工作，但由于每個員工是獨立的個體，他們在理解業財融合上會產生不同的認知。當前國有企業的財務部門和業務部門缺少深入的互動交流，二者在管理目標、理念等方面的認識有很大差異，業務人員不能及時將業務活動中形成的數據反饋給財務部門，財務人員對各項業務流程也沒有了解清楚，使得企業在推進業財融合時遇到許多障礙。

（二）業財融合的信息化水平較低

在信息技術的發展下，國有企業推進業財融合能緩解財務人員的壓力，以便他們將精力投入到其他工作中，讓數據信息銜接得更加順暢。但當前國有企業并沒有重視信息化建設，體現在以下的方面：第一，國有企業有很多的系統，如財務系統、經營系統、辦公系統、營銷系統，但這些系統沒有整合在一起，系統間存在壁壘，功能性不強，不能很好地銜接數據信息。在這種條件下，財務人員在工作中需要切換不同的系統，對于不能銜接的數據信息，他們只好采取手工編制的方式，這會對業財融合的推進產生影響；第二，當前雖然國有企業發現了業財融合中存在的問題，但沒有整合系統，只是運用這些系統建立了一個使用平臺，數據傳遞和系統銜接的問題依然沒有得到解決；第三，信息化建設需要花費大量時間、精力，國有企業受內部復雜組織結構的影響，缺少全面改造內部信息系統的意愿，無法順利實現業財融合的目標。

（三）財務管理人員綜合素養有待提升

在國有企業中，財務管理人員大多數是由行政崗位調來的，他們雖然對業財融合和財務情況有一定的了解，但由于企業規模越來越大，財務管理內容越來越復雜，財務管理人員如果不與時俱進，跟不上時代發展的變化，在執行業財融合時會感到吃力。財務管理人員需要具備敏銳的財務觀察能力和較高的經濟素養，能夠深入分析業財融合中存在的問題，解決國有企業發展中的諸多問題，如職能問題、財務問題，這對當前財務管理人員來說是一個很大的挑戰。當前財務管理人員不了解財務部門、業務部門在目標、流程上的差異，這會讓業財融合缺少均衡性。

（四）業財融合程度還不平衡

國有企業為了更好地進行業財融合改革，會運用一些不適合自身發展的改革方法，這會影響業財融合的運行，甚至會讓業財融合出現畸形的現象，這也是當前國有企業需要解決的問題[5]。國有企業進行業財融合改革會注重改革業務范圍，或者是財務管理模式，很少思考如何在改革中平衡兩者之間的關系，讓其共同發展，使得業務經營模式、財務管理模式較為落后，滿足不了當前時代業財改革的需求，沒有很好與市場接軌，實行精細化改革和管理，還會與市場要求背道而馳。國有企業沒有思考如何平衡業務管理與財務流程之間的關系，阻礙了推動業財融合發展的進度。

（五）預算控制管理存在不足

國有企業做好業財融合工作需有一個完善的預算控制管理體系，各部門間能最大限度地合作、交流，在財務管理中，預算管理是不容忽視的，在推進二者融合時，財務管理人員要從整體上規劃，做好預算控制管理工作。業財融合和預算管理有密切的聯系，國有企業開展業財融合的內容復雜、范圍廣，很難細化預算內容，預算管控能力也受到了影響。業財融合需要財務部門和業務部門積極配合，充分溝通和交流，但在實際中，業務部門要為企業盈利，需要拓展業務，較少與財務部門溝通和交流，在預算編制時，業務部門不能為財務部門提供足夠的數據信息，使得預算編制出現不科學、不合理的情況，這也不利于推進業財融合的發展。國有企業在經營發展中會產生大量的業務往來，但當前并沒有健全的核算體系，在開展預算管理工作時，不能分類管理不同業務，難以展現預算管理對國有企業經營發展的管控作用。

（六）部門合作效果不佳

國有企業在推進業財融合時，各個部門要改變原有的工作模式，整合信息、加強交流，但由于各部門原有的工作模式缺少業財融合的特點，各部門在實際工作中合作、交流、溝通的效果不佳。

具體表現為財務管理部門、業務管理部門對自身工作的職能、范圍缺少清晰的了解，各部門有各自為戰的思想，缺少深入交流的思想，在實際交流中沒有遵循相應的標準，缺少精細化管理，各部門的人員缺少財務共享的意識，沒有充分向財務部門共享數據信息，業財融合的根本途徑和渠道沒有打通。

三、國有企業優化業財融合的措施

（一）優化業財融合的基礎環境

國有企業在推進業財融合時，要構建良好的業財融合環境，財務人員和業務人員要開展針對性培訓，以便他們能夠在自身實際工作中有效落實各項任務和要求[6]。國有企業優化業財融合環境，可從以下的方面入手：第一，要深入分析當前財務人員、業務人員在培訓中遇到的挑戰和困難，了解他們的個人培訓需求，根據單位實際情況向專業人員請教如何完善培訓方案，滿足員工的培訓需求，對財務人員、業務人員開展針對性的培訓活動，在培訓后，可篩選財務骨干和業務骨干，引導他們交流，讓他們積極參與到業財融合中；第二，國有企業要將業財融合理念融入崗位中，能夠將財務骨干與業務骨干團結起來，加強他們的合作，讓他們對彼此的工作有更深刻地認知，讓管理理念和目標得以統一；第三，國有企業的領導者要做好業財融合的宣傳工作，能夠引導各個部門的管理者、員工參與到這項工作的進程中，重視這項工作，各部門之間也能加強合作，為實現統一的目標而奮斗，各個部門合作起來能增強競爭力，提升本部門工作效率和質量。

（二）建立共享的業財融合信息系統

國有企業在推進業態融合時，需根據自身綜合能力和當前業財融合的內容建立一套完整的業財融合信息系統，加快推進業財融合一體化建設的步伐，以便業務部門和財務部門有信息溝通、交流的平臺。國有企業也可將多個系統整合在一起，建立新型的業態融合信息系統，可將財務系統、應用系統、業務系統的對接方式加以改變，以便多個系統能更好地完成對接，順利完成業財融合的目標。這要求國有企業要注重數據接口的設計，能夠將財務與業務的流程進行交叉，完成這兩個系統的對接。國有企業要注重完善會計核算系統，以便管理者能及時對業務活動數據進行保存，依據數據開展經濟活動，做出科學、合理的決策；第二，國有企業要增強信息化建設力度，在此方面投入足夠的精力和資金，全面改造內部信息系統，更好地推進業財融合工作。

（三）提升財務管理人員的綜合素養

對于國有企業來說，財務管理人員對推進業財融合具有重要的作用，優秀、專業的財務管理人員能充分展現業財融合的優勢。但當前國有企業財務管理人員綜合素養有待提升，針對這一問題，可采取以下的措施解決：第一，要加強對財務管理人員的培訓，培訓內容要多方面，不僅要包括財務知識，還要包括業務知識，要針對培訓人員的短板有的放矢開展培訓，讓財務管理人員能更深入地了解財務信息、業務信息，更好落實業財融合工作，這種方式也能有效提升財務人員的綜合素養；第二，要建立績效考核激勵制度，要制定業財融合績效考核的指標，引導財務管理人員重視這方面的工作，主動學習業財融合知識，深入了解業財融合的運用范圍，對于積極推進業財融合的人員可給予適當獎勵；第三，要引入復合型的業財融合管理人員，為國有企業發展注入新的動力，以便組建專業的業財融合管理團隊。

（四）平衡業財融合程度

在財務管理中，業財融合不斷發展，在這一背景下，國有企業在改革時既不能畏手畏腳，也不能激進，要恰當平衡兩者之間的關系，以便業財融合展現真正的價值，更好地促進財務管理轉型升級。國有企業平衡業財融合程度便是讓財務管理的進程與業務管理范圍相融合，匹配的過程中要注重合理性、平穩性，不能過于偏袒一方，以便幫助企業提升經濟競爭力。國有企業可構建業財融合的組織部門和相應管理機制平衡業財融合程度，可以管理者為核心成立管理小組，協同業務部門和財務部門，引導這兩個部門共同發展，以便這兩個部門信息能夠共享。國有企業也可限制差異大的統計工具和計算工具的使用，統一運用業財融合模式進行各項工作的處理，同時也不能忽視最后的驗收工作，驗收要堅持統一全面的原則，負責某一執行工作的負責人要多角度思考可能出現的各種問題，對不同項目、不同部門的工作內容要運用統一量化的標準，在控制差錯率時可運用比較法，以便逐漸實行統一的作業，平衡業財融合程度。

（五）健全預算管理體系

國有企業想要有效整合各部門的信息、數據、資源，需健全預算管理體系，讓它充分發揮自身的作用。財務部門在面對各部門的計劃和問題時，要從整體出發，做出科學決策，在推進業財融合時，采取措施降低財務風險。健全預算管理體系，財務部門要認真思考業財融合需要的預算成本投入，制定出詳細的預算規劃，按照預算成本完成投入，也要管控業財融合過程中的目標，在業財融合的重點環節做好控制投入，做好成本預算，在節點上要符合國有企業的實際情況，推進業財融合的發展。國有企業健全預算管理體系，還要采取措施降低改革中出現的財務風險，在財務融合中落實資本與成本，保證國有企業發展的穩定性。

（六）加強部門間的合作

國有企業推進業財融合這項工作不僅需要財務部門參與到其中，還需要諸多部門聯合起來，充分溝通交流，如業務管理的范圍、財務管理的信息，通過正確的途徑整合各自工作信息，利用信息技術、大數據分析處理這些信息，更深入的實行業財融合改革，以便改革成果能幫助財務部門、業務部門高效地完成工作。

國有企業在實施業財融合中，要加強各部門間的黏性，在落實某一項具體的工作任務時，財務部門要對其細化、統籌管理流程，分析工作任務的關鍵點，根據市場數據做出合理反饋和決策，減少項目的隱患和財務風險，推動國有企業更好發展。國有企業還要對員工的崗位進行劃分，讓每一位員工了解自身的使命，了解各部門之間并不僅是競爭關系，還是合作的關系，提升他們的合作意識，還可舉辦一些活動加強部門之間的合作與溝通。

四、結語

綜上所述，國有企業在激烈的市場環境下，要全面看到財務管理中存在的各種問題，能意識到業財融合的重要性，加強多個部門之間的合作和交流，運用多種方式推進業財融合，提升整體管理水平，以便自身得到長遠發展。