油田企業單元經營管理的探索與實踐
——以勝利油田為例

李永杰

[勝利油田 財務資產部,山東 東營 257000]

單元經營管理理念來源于阿米巴經營理論，是一種量化的賦權管理模式，輔以作業成本管理、零基預算管理、KPI、價值鏈管理等管理會計工具，推行時遵循由上到下，由大到小，分層逐步推進的基本規律[1]。該方法通過細分經營單元并讓其自行制定各自的計劃，能夠讓每一位員工都成為經營主角，主動參與經營，實現“全員參與經營”，進而依靠全體成員的智慧和努力來完成價值創造目標，使管理變得簡單高效。在勝利油田實施單元經營管理，激發了各級管理者和員工的經營熱情，做實了基層經營主體地位，實現基層由單元生產保障向單元價值創造管理轉型，確保各項經營決策部署有效落實落地；實現了“業財人員”的融合，樹立了基層單元人人都是“業務會計”的理念，引導業財一體化向基層單元延伸，滿足不同層級管理決策需求，推動由決策執行向決策支持轉型，推動業財融合向縱深發展；厘清了企業各部門和業務單位的層級歸屬關系、經營單元之間的關聯關系、經營單元目標與公司戰略目標的關聯關系，推動預算更加科學化、核算更加精細化、整體經營管理更加集約化，為公司可持續高質量發展夯實基礎。

一、油田企業單元經營管理的實施背景

(一)推動公司高質量發展的必然要求

隨著市場經濟快速發展和國企改革不斷深化，激發微觀主體活力是國企深化改革的重要努力方向，也是推進高質量發展的重要戰略舉措之一。原有的財務經營管理模式已無法滿足企業戰略決策和高質量發展需求，亟需以變革性思維進行重塑和創新。

(二)落實公司戰略目標的必然要求

為更好服務于世界領先發展方略和價值引領戰略，中國石化集團公司提出了打造戰略型集約化財務管控體系的財務工作目標，為財務系統“十四五”發展指明了方向。實現戰略型集約化財務管控體系的目標，既要靠財務系統的引領和統籌，更離不開基層單元的支撐和保障。單元經營管理是以單元為管理對象的財務經營管理新模式，通過延伸管理鏈條、精細管理要素、劃小經營單元、細化分解預算目標等方式，使基層工作目標與公司戰略目標保持一致，促進基層員工共同參與經營，深化價值創造、資源優化，持續提升經濟運行質量和效益，保障公司戰略目標的落實落地。

(三)提高單元經營水平的必然要求

質量效益是企業可持續高質量發展的核心命脈，實施單元經營管理，能夠改變以前“只管生產不顧效益”等現象。劃小經營單元后，單元負責人樹立起“自己是經理人”的意識，對經營單元的經營目標、過程、業績進行預算、核算、監控和管理，激發基層人員“增收節支、提質增效”的責任心和主動性，促進單元經營管理水平不斷提升。

二、油田企業單元經營管理中存在的主要問題

(一)基層單元經營創效活力不足

一直以來，勝利油田為油田勘探開發提供后勤保障服務，承擔的生產輔助和企業辦社會職能較多，經營性業務占比不高，經營管理水平不高，經營預算、成本核算、分析評價多是以直屬單位為對象，縱向管理的深度不足，導致基層單元經營主體意識不強，缺少市場意識、經營意識、競爭意識、服務意識，經營創效活力不足，整體經營質量亟待提高。

(二)企業經濟運行效益不高

核心競爭力不強，產業整體發展不平衡，技術優勢不明顯，自主創新能力弱，與行業一流企業相比存在較大差距。如供發電業務是勝利油田支柱業務和重要利潤來源，2022年收入利潤率僅為3%，供電業務勞動生產率較低，人均轉供電量僅為國家電網東營供電公司的30%。

(三)企業集約化精益化管理不夠

沒有實現對基層單元的全覆蓋管理，原有的財務、業務系統無法滿足單車、單門店、單項目等經營單元的精細管理需求，基層單元大多以工作量為導向，完成生產目標保效益，而不是以價值量為導向，多創價值多獲收益，導致基層管理粗放，各項成本偏高，收入利潤率持續在低位徘徊。

三、油田企業單元經營管理的應用實踐

為解決上述問題，必須以變革性思維進行重塑和創新，延伸管理鏈條，精細管理要素，探索以基層單元為管理對象的財務經營管理新模式。讓基層單元成為企業創收創效的關鍵環節，重塑基層單元經營模式，強化基層單元經營主體意識，激發基層單元經營創效活力，助力企業可持續高質量發展。充分利用“大智移云”數字技術，整合財務和業務相關系統，搭建財務經營一體化平臺，開展單元經營管理提升體系建設。通過劃小經營單元，提升管理精細度；預算核算到單元，提升預算引領力；實時預警分析，提升經營創效主體活力；精準對標管理，提升經濟運行質量，推動經營質量和效率呈螺旋式上升，以基層單元價值最大化保障企業價值最大化，推動油田可持續高質量發展。

(一)劃小經營單元

經營單元是能夠獨立計算出投入的成本和收益，獨立提供服務或完成作業，單獨評價考核，貫徹公司戰略目標的最小經營主體。經營單元的劃分決定了管理精細度，并影響預算配置、成本核算、分析考核等方面，同時需考慮經濟效益原則，把握好單元大小與創效多少的關系。公司層面加強頂層設計、建立單元劃分指導標準，指導分公司(子公司)結合行業特點和經營管理的需要，按照資產、項目、業務、機構等維度劃小經營單元。同時，將單元機構配置到財務經營一體化平臺中，與分公司、子公司一體化管理，提高發現問題和解決問題的精準度，分類施策、定向激勵，充分激發單元活力。

1.資產單元。資產單元以單項資產或資產組為控制對象。對直屬單位(子公司)可明確區分并實現獨立核算的資產(資產組)，按照資產(資產組)設置經營單元。如將運輸分公司單臺生產車輛設置為資產單元。

2.項目單元。項目單元以單項目為控制對象。以實施項目為主要業務的直屬單位(子公司)，按照實施的單項目設置經營單元。如將新能源開發中心的新能源項目、熱力分公司外闖市場項目等設置為項目單元。

3.業務單元。業務單元以生產業務流程中的重點環節為控制對象。對具有流程化作業的直屬單位(子公司)，按照業務流重要作業環節向下分解，根據生產流程，確定關鍵作業環節設置經營單元。如勝利發電廠按照鐵路運煤、煤場儲煤、磨煤成粉、鍋爐燃燒、汽輪做功、發電機發電、蒸汽回收等工作流程中的關鍵環節，設置煤場、鍋爐、汽輪機、發電機為業務單元。

4.機構單元。機構單元以組織機構為管理對象。對無法按照以上方式劃分的直屬單位(子公司)，將能夠自主實現經營創效的最小組織機構設置為經營單元。如將勝大分公司超市門店等設置為機構單元。

(二)預警核算到單元

在預算方面，圍繞價值引領的目標，利用零基預算、KPI等管理工具，將目標層層分解到單元，促進單元內人、財、物等全要素資源優化配置，通過單元目標的實現來支撐公司目標的實現。在核算方面，開展單元作業成本分析，把收入、直接成本費用全額歸集到經營單元，把間接費用按一定分攤比例歸集到經營單元，實現經營單元的全口徑核算。

1.預算精細到單元。以業務預算為基礎，采取“量價分離、零基預算”的預算核定方法。按照業務量和價值量動因將各項指標細化到每一項經營指標，實現工作量與價值量相匹配。按照“公司—分公司(子公司)—經營單元”順序逐級分解，統一制定預算口徑。公司建立收入、利潤、營業成本、管理費用、固定資產、存貨、應收款項等財務指標。分公司(子公司)結合行業專業特點，在公司級財務指標基礎上引入業務指標，如工作量、人工成本、修理費、制造費用、轉供電成本等。經營單元根據自身特點，設置收入、毛利率、人均管理性費用、單車油耗、供電線路損耗率等細化指標。預算實行目標責任層級化管理，經營單元目標由所在基層單位負責，分公司(子公司)監督指導經營單元目標實現，公司監督指導分公司(子公司)目標實現，實現一級支撐一級，一級落地一級。同時，開發預算管理模塊，將影響收支的主要因素集中在一個界面進行編制，突出重點預算指標的關聯性和編制過程。

2.核算精細到單元。單元的精細化核算，是單元經營管理的基礎。勝利油田業務雜、門類多，用集團的財務系統或手工模式對每一個單元的收入、成本費用進行全口徑核算難度較大，很難滿足單元經營管理的需要。為解決單元核算難的問題，勝利油田積極組織直屬單位(子公司)，結合生產經營特點和實際業務的需要，在財務經營一體化平臺上新增精細核算輔助模塊，集成現有核算和報表系統財務數據，配套設計收入、成本費用確認分攤規則。直接成本費用按實際耗用的實物數量進行確認；間接費用按照工作量法、固定比例法、等分法進行分攤。

(三)預警分析單元經營管理

建立多層級全過程全要素的單元預警監控體系，以財務報表管理為基礎，通過設定預警指標類別、標準，制定預警規則、機制，推行機構、業務、資產、項目單元分級預警管理，由以往注重考核結果轉變為注重過程監控，實現財務指標、業務指標全覆蓋和各項指標始終受控。

1.建立財務報表項目責任制，夯實單元經營管理預警基礎。以反映企業經營情況和財務狀況全貌的資產負債表、利潤表等關鍵財務報表為切入點，構建完善“公司級財務部門+基層單位+經營單元”一體化聯動工作體系，制定“月例會、季通報、年考核”管理運行機制，建立《財務報表項目責任制管理辦法》，圍繞財務戰略規劃和年度重點工作，確定公司層面財務預警指標，根據崗位職責分工，分解責任、落實到人，對報表項目所歸集的會計科目(經濟業務)進行動態管理和系統優化。

各分公司(子公司)以報表子項目財務指標為主線，將業務量、營業收入、營業成本、應收款項、固定資產等指標層層分解細化到經營單元，并結合經營單元預算目標，設定相關的量化指標監測經營單元，設置預警線，根據財務狀況偏離預警線的強弱程度，發出預警信號，控制風險。

2.搭建實時預警模塊，全面反映單元生產經營狀況。在財務經營一體化平臺內配套搭建預警模塊，自動采集集團統建系統、核算模塊、預算模塊等相關財務數據，以及業務系統相關業務量數據，開展經營單元的指標預警、分析[2]。公司層面及分公司(子公司)層面的財務相關數據，從會計集中核算、財務報表等集團統建系統中自動取數，經營單元財務相關數據從核算模塊自動取數，業務指標數據從生產、經營等業務系統自動取數，預算數據從預算模塊自動取數，實現數據的全過程、全方位、全流程采集。按預算偏離程度、同比變化程度、業務與財務數據匹配程度設置三道預警線，利用“差異分析法”，對預算執行差異在5%以上、上年同期差異在10%以上、業務與財務數據匹配差異在10%以上的指標進行預警，定期推送預警數據，實施預警過程管控。同時根據生產經營運行的變化情況實時修正、調整預測預警指標和預警線。

3.開展預警閉環管理，持續提高單元經營管理質量。針對預警差異指標，開展分析、治理、督導、提升閉環管理，實現單元可持續高質量運營。建立單元定向管理機制，對整改單元實施一對一定向管理，保障單元持續創效提效。針對25個虧損經營單元，深度剖析虧損原因，制定《專業化單位、子企業、經營業務虧損治理工作方案》，逐級落實責任，倒排運行計劃，各經營單元統籌投資、工作量、成本、效益等指標優化工作，固化投入產出效益評價機制，加強事前算贏、結構優化和過程跟蹤管理。

(四)開展單元對標管理

瞄準國內、系統內同行業先進水平，按照“引領業務發展、提升管理能力、激發內生活力”原則，搭建對標指標體系、選取對標目標、制定對標工作計劃，發現自身管理短板和薄弱環節，明確管理的改進方向，全面提高經營單元運行效率和企業整體發展效益。

1.建立對標體系。深化指標設置，延伸指標鏈條，深入挖掘數據本質，充分使用平衡計分卡、OKR等管理工具，將層級指標遞進式設計，級級有指標、級級可量化，構建高質量對標指標體系。

建立公司、分公司(子公司)、經營單元三個層級的指標體系，分級選取對標指標，實現自上而下的有序拓展。公司層面依托完善的預算、核算體系，形成以資產負債率、凈利潤、營業收入利潤率等財務指標為主的指標體系，分公司(子公司)結合行業專業特點，在財務指標基礎上引入工作量、勞動生產率等業務指標，形成系統內明細指標。經營單元根據自身特點，設置毛利率、人均創收額、人均管理性費用、單車油耗、線路損耗率等細化指標，形成基層單位、班站、崗位間的可比指標。

2.選取對標對象。根據產業結構和業務類型，以數據的可比性、行業的先進性、對標的時效性、對標的經濟性為原則，設定相應的對標要素和標準，從公司內部、外部選擇對標對象。內部對標，選取同類型單元，如超市門店、供電管理區、單車、培訓項目等作為對標單元；外部對標，選取行業先進、業務半徑相近單元，如勝利發電與華能、大唐等國內一流企業的業務單元指標對標，勝大超市門店以行業可比指標進行對標分析等。

3.制定對標計劃?？紤]對標數據取數難易程度、指標重要程度等因素，不同層級的專項對標分析與日常業務分析相結合，融入到月度、季度、年度經營分析中。勝利油田直屬單位層面與系統外單位之間開展年度對標分析，直屬單位間開展季度對標分析，各經營單元間開展月度對標分析。通過不同層級、不同時段的對標分析，做到經營單元內部發掘增效潛力，進一步縮小系統內存續單位間和行業先進單位間的差距，實現以經營單元對標促水平提升、直屬單位對標促運營優化、勝利油田對標促高質量發展的目標。

4.精準對標評價。主要從規模實力、盈利能力、運營能力、發展能力等方面對比對標單元，直觀體現對標結果，明確業務水平層次，強化對“短板”指標問題的查找、整改提高和跟蹤評價，從問題中挖掘發展潛力，推動補短板、固底板、鍛長板，不斷向新層次、新水平邁進。

(五)開展單元經營評價總結

1.建立定期評價總結機制。對經營單元的指標預警和對標追標情況進行實時跟蹤，按照“月度例會、季度總結、年度報告”制度，按月召開例會，對上月指標預警和對標追標工作開展不力的經營單元，進行通報和重點督導；按季總結各經營單元的運行情況，組織工作成效顯著的直屬單位(子公司)開展工作交流，推廣先進經驗和做法，促進共同提高；年末出具年度評價報告，對全年開展的指標預警和對標追標工作進行總結和考評。

2.編制分級評價總結報告。按照公司層面總體評價總結、分公司(子公司)層面重點評價總結、經營單元專題評價總結的方式，公司層面關注指標總體運行情況，對整體經營情況和財務狀況進行深度分析評價，揭示預算運行、兩金占用、低無負效資產、經營風險等方面存在的問題；分公司(子公司)在公司搭建的評價總結體系基礎上，根據業務特點，選取關鍵指標對重點業務、資產單元開展多維度評價總結；經營單元側重專題評價總結，針對扭虧脫困、內部市場利用率不足以及單元資產處置盤活等方面進行深度分析總結，定期或不定期向領導層和業務部門推送，實現管理報告由碎片化向系統化、規范化、標準化轉變，為經濟決策提供有力支持。根據評價總結報告，為經營單元考核及下一期經營決策目標提供數據支持，推動公司的經營活動形成良性循環。

結 語

中國石油化工集團勝利石油管理局有限公司作為勝利油田可持續和高質量發展的穩定器，肩負著油田和諧穩定的重要職責。企業通過單元經營管理向下延伸到基層單元，進一步做實基層單元經營主體責任，激發基層單元經營創效活力，推進改革創新、價值引領、資源優化和轉型發展，一體化推動企業的高質量可持續發展。