系統謀劃 重點突破 以網點改革破題高質量發展文章

中國工商銀行江蘇省分行黨委書記、行長 張慎

隨著宏觀經濟和同業競爭形勢的變化，網點轉型迫在眉睫。中國工商銀行江蘇省分行（以下簡稱“江蘇分行”）緊緊圍繞“一個底線、一個目標、一個體驗”工作要求，開展以“6+4”為核心的網點改革，為推動江蘇分行高質量、可持續發展走在前、做表率作出了積極探索和實踐。

一、認清時與勢，以戰略思維和應有站位深刻認識網點改革的重大意義

網點是工商銀行經營的根基所在，是我們服務大局、立足根本的主動選擇?；仡櫣ど蹄y行40 年的發展歷程，網點一直承擔著核心陣地和主要窗口的角色。從內部看，網點人員一般占到全行人員總量的半數，承擔著經營主陣地和服務主渠道的作用。從外部看，網點是服務社會民生、展示形象信譽的重要職能，已成為身邊的“金融服務+公共服務大廳”。在當前新的發展形勢下，社會資金流速加快、直達性增強，資金大量流向“田間地頭”，要求我們必須在鞏固傳統優勢的基礎上不斷轉型升級，通過深化改革增強經營動能，通過重點突破帶動整體推進，不斷賦予網點經營新的內涵和功能，持續提升網點競爭力，為推動高質量發展打牢根基。

同時，我們也認識到網點競爭力提升不是一項常規工作，而是一項長期的戰略性基礎工程，不能“閉門造車”“紙上談兵”，而要放眼全市場，甚至跨市場，積極借鑒同業的成功經驗、優秀實踐，密切關注相關領域的前沿探索、跨界創新，做到博采眾長、為我所用。具體到江蘇地區，面對激烈膠著的競爭環境，可比同業紛紛在網點業務模式、功能業態等方面推陳出新，有些在特定領域對我們構筑了優勢壁壘。這種情況亟須引起我們高度重視，要求我們必須堅持客戶導向、基層導向、問題導向，加快推進網點布局優化、業態提級與功能優化，著力解決好影響網點競爭力的瓶頸問題。

經過一段時間的實踐，我們越來越發現，通過深化改革打造具有適應性、競爭力和普惠性的網點，是搶抓機遇、贏得未來的戰略選擇，是推動平衡協調可持續發展的必由之路，更是建設中國特色現代金融體系的內在要求。我們要統一認識、強化共識，以更高站位、更寬視野、更深思考推動網點改革走深走實。

二、貫通上與下，以系統思維和應有擔當精準理解網點改革的正確方向

江蘇分行將網點改革、網點競爭力提升作為“一把手工程”，堅持對上負責與對下負責相結合，切實增強貫徹落實的思想自覺、政治自覺和行動自覺，加強組織保障，有力推動各項舉措落實落細。

一是系統推進“六項優化”。聚焦人員結構優化，多渠道解決網點客戶經理不足問題，加快提升網點客戶經理占比。聚焦功能業態優化，推進網點綜合化，實現個人、對公、信貸資質綜合持證和綜合營銷、綜合通崗。聚焦營銷模式優化，推行“行長+店長，陣地+外拓”的營銷模式，建立外拓團隊，變坐商為行商。聚焦考核激勵優化，實行“一點一策”“一人一表”考核，確保網點改革不走樣、不變形。聚焦運營賦能優化，提升客戶金融服務響應力，切實減輕網點非營銷服務工作負荷。聚焦渠道布局優化，加快解決城區扎堆和低效網點多、縣域鄉鎮覆蓋少的問題。

二是扎實推動“四項工程”。開展客戶倍增工程，推動藍海獲客，掛圖作戰，實現客戶拓面提質、存貸款增長擴容。開展產品線深耕工程，開展“基礎中收上等級”達標活動，強化各級中間業務委員會作用，開發網點賦能產品工具箱。開展后方支援前線工程，打造和諧高效、協同一致的前中后臺管理體系。開展黨建內控保障工程，加強基層黨組織建設，強化網點內控案防管理，督促網點一線敬畏風險、守住底線。

三是堅定打造戰略支點。明確網點改革戰略定位，實行省、市、支、網點四級聯動，持續推進政策創新調整落實，提升網點改革的集成性、協調性和實效性。明確網點改革作為“一把手”工程，深入學習“千萬工程”“四個一”工作機制，實行“一把手”負總責，成立一個工作專班，每年召開一次工作現場會，每年表彰一批先進集體和個人。

三、區分優與劣，以創新思維和應有魄力科學實施網點改革的激勵約束

在江蘇分行整體考核框架下，制定符合區域實際的獎懲機制并確保嚴格落實。通過褒揚“干得好”和問責“做得差”，充分激發抓落實的動力活力。

一是強化市分行KPI 考核。將網點競爭力提升工作納入市分行KPI 考核，在總行標準分的基礎上，擴大至正負得分考核，顯著擴大了網點改革考核得分差距。同時，要求市分行針對考核指標變化，及時調整對支行的考核導向，讓全員明白“做”的好處，“不做”或“做不好”的約束。

二是完善一級支行獎懲機制。省分行拿出專項獎勵，將一級支行行長收入與轄內網點競爭力提升推動的效果掛鉤。對考核排名在前的一級支行行長增加績效獎勵，并在全行通報表揚，對排名靠后的一級支行行長予以核減績效的約束。

三是完善網點負責人獎勵機制。省分行拿出專屬激勵費用，根據網點考核排名，按照一定標準對優秀網點負責人獎勵并兌現到人。同時做好網點店長專項激勵，由各市分行拿出店長專項激勵，確保店長收入不低于網點副職。

四是落實營銷費用激勵措施。由各市分行按照網點分級分類結果，核定營銷費用，并按季直接配置到網點。對于其他方面費用激勵，制定專項措施保證激勵精準到位、及時有效。

五是完善網點機構和人員考核辦法。圍繞核心指標構建考核體系，廣泛征求員工意見，對網點機構實行“一點一策”考核。對網點其他人員由網點負責人按照員工崗位職責實行“一人一表”綜合化考核。

六是定期開展網點競爭力監測通報。對先進單位和個人予以表彰、獎勵和通報。運用好“一圖三表”等管理工具，按月監測、定期總結，確保網點競爭力提升閉環管理、形成合力。每年至少召開一次網點競爭力提升工作現場會，褒揚先進、督促落后。注重先進經驗的提煉推廣，打造一批示范支行和標桿網點。

七是完善網點干部人才培養機制。對連續考核績優的網點負責人職級可高配，對于連續三個季度考核排名靠后又無合理原因的網點負責人進行崗位調整。對選拔產生的一級支行或市分行部門副職，原則上要具備至少一年網點負責人崗位經歷。對考核優秀的店長、客戶經理、客服經理等打開職務晉升通道。

四、統籌進與穩，以底線思維和應有定力全面把握網點改革的基礎保障

網點改革的初衷是提升網點競爭力，不能為改革而改革，需要保證“穩”的基礎，同時注重拓展“進”的空間，通過黨建賦能、產品賦能、科技賦能和文化賦能，提升網點的平衡能力、發展能力和風控能力。

一是加強基層黨組織建設。注重發揮黨員的模范帶頭作用和支部的戰斗堡壘作用，通過下好黨建和改革的一盤棋，實現兩者在深度融合中相互促進。加快推進黨建工作數字化水平，不斷提升“黨員之家”活力。

二是樹立正確的改革觀念。樹立“功成不必在我，功成必定有我”的胸懷和擔當，明確短期目標的同時更要明確長遠目標。注重把握過程指標變化快而結果指標變化慢的特點，正確看待改革進程和改革成效的關系、即期貢獻和長遠利益的關系，始終保持對改革的關注和投入。

三是強化員工隊伍建設。網點是大部分新員工職業發展的起點，是人才培養的“儲備庫”，在改革過程中要關注員工“四感”：多聽取基層員工的意見和建議，讓想干事、能干事的員工切實感受到改革后的事業成就感；多看工作狀態，通過人崗適配提升工作業績和員工意志觀察員工的勝任感；多看工作成績，通過管理機制保障及時兌現激勵獲得信任感；多看軟硬件配套，通過辦好網點“職工之家”，組織各類團建活動來滿足員工精神文化需求，提升員工的歸屬感。讓網點成為有戰力、有活力、有溫度的堅強堡壘。

四是建立有效的風險防范機制和內控體系。省行層面緊隨網點轉型、功能業態變化梳理完善網點內控綱要重塑和強化網點風控體系；市行層面建立網點風險監測專班加固三道防線；支行層面完善案防機制和風控系統壓實案防責任。同時下沉業務按照“誰的業務誰負責”“誰受益誰負責”的理念，強化各專業一二道防線履職，保障下沉業務安全運行，避免市場拓展與風險控制脫節。

下一步，江蘇分行將以學習貫徹中央金融工作會議精神為帶動，站在服務全行改革發展大局的高度，扎扎實實推動網點改革各項措施落地見效，以“強優大”高質量發展新成效迎接工商銀行成立40 周年。