深化機構改革 強化網點賦能 奮力推進網點競爭力提升

中國工商銀行江蘇淮安分行

中國工商銀行江蘇淮安分行（以下簡稱“淮安分行”）以機構改革、網點賦能為重要抓手，推動網點向“一體化、生態化、數字化”轉型、向利潤中心轉型、向“作戰單元”轉型。聚焦“四點一網”的全渠道經營發展模式，縱深提振“打造綜合功能點”“編織數字科技網”“構建金融生態圈”三大能力，以同業領先的網點矩陣推動淮安分行建成蘇北區域重要中心分行。

一、經營發展持續向好

通過網點競爭力提升“揚長補短、固本強基”四大工程，淮安分行業務經營呈高速增長態勢，截至2023年9 月末，實現網均撥備前利潤2931.33 萬元，同比增幅17.91%；網均中間業務收入805.83 萬元，同比增幅14.1%；網均全部存款余額156796.68 萬元，同比增幅21.78%；網均各項貸款余額149057.68 萬元，同比增幅25.95%。

二、網點競爭力持續提升

（一）聚焦“普惠下沉、網點賦能”，增強內生動力

以建設“第一個人銀行”為目標，強化網點崗位建設，充實網點營銷隊伍，探索普惠下沉新路徑，推動普惠業務與個金業務融合，打造客戶經理綜合化“多面手”隊伍，實現網點普惠零售化轉型。

積極落實總省行關于普惠下沉的工作方案，網點配足普惠客戶經理，一方面要求支行公司科客戶經理下沉網點，另一方面選聘客服經理轉崗客戶經理，從事普惠業務營銷工作，兼顧手機銀行、信用卡、三方綁卡等網金、個金、卡部條線產品捆綁滲透。實行網點服務標準化流程，激發營銷服務潛力，優化網點人員架構，明確網點崗位職責，合理布局網點區域，落實三個區域、三類崗位人員的“三三聯動”，加強網點在營銷推介中的陣地作用。統計梳理客群、營銷場景，將客戶及營銷場景分為四類客戶、九種場景，并針對不同客戶、不同營銷場景制定相應的營銷話術，要求網點員工敢張口、能張口、必張口。組建外拓營銷小隊，以“外拓+職場+外呼”的形式，有計劃地定期開展營銷，及時通報外拓成績。

（二）聚焦“機制創新、全能轉型”，增強經營活力

深入貫徹落實“市行集約化、支行輕型化、網點支行化”的改革思路?；窗卜中斜小耙粎^一支行”的改革思路，平穩推進城中支行、城南支行并入營業部。推進現金集中化管理，撤銷盱眙縣支行金庫，統一并至市行管理，提升現金服務水平。支行層面實行“綜合+對公+個人”的團隊模式，壓降后臺人數，支行本部人員原則上不超過12 人，多余人員一律下沉網點，網點人數則原則上不低于10 人。深入推進網點賦能減負，非必要報告、報表，一律不達到網點，減少網點行政類事務工作負擔。網點層面實行“行長+店長”管理模式，在網點主任一崗雙責的基礎上，形成“行長對外、店長對內”的創新機制。試行市行部室直營模式，選取營業部營業室、城中支行、城南支行、施河支行分別由市行公司部、機構部、個金部、普惠部直接負責經營管理，打造優勢更優、特色更特的直營網點。

網點深耕“外拓+陣地”的營銷地域形式，踐行“網點+團隊”的營銷隊伍形式，實現“行商=外拓+團隊”“坐商=陣地+網點”，雙管齊下，將營銷觸角由網點延伸向外，增進內外聯動。組建百人綜合營銷團隊，深挖柔性團隊潛能，將盡職調查、銀企對賬、營銷外呼等工作交托柔性團隊，同步緊扣GBC 三端聯動主題，加快“四大藍?！笨腿和卣?。

（三）聚焦“運營改革、數字風控”，增強發展潛力

依托總省行推進的網點運營改革工程，以客戶為中心，打造便捷化服務流程、場景化服務模式、開放化服務生態、特色化服務能力。爭當運營改革排頭兵，推動業務流程、營銷流程、服務流程三位一體的煲湯式融合。將“客戶免排隊、外拓免打擾、風險免疫力”的“三免”思路作為目標指引，深化探索改革深水區路徑。通過技術手段，加快科技、數字、智慧三大動力引擎對網點賦能減負的“點火”，率先投產、試驗“四橫三縱”的運營模式。積極推動線上線下一體化進程，全省率先投產網點預約和到店識別引導、智慧云填單功能，推進電子憑證會計數據標準深化試點工程。

從系統剛性著手，搭建數字化風控體系，運用融安e 核、智慧年檢等系統平臺，形成科技助力風控的態勢，筑牢風控防火墻。專注關鍵領域風險排查，加強現金收付、印章管理、人員輪崗等關鍵領域的做與查，守住零案件、零重大事故、零重大負面輿情的底線。強化單位結算賬戶與內部賬戶的全生命周期管理，加強對涉賭涉詐賬戶的管控，實施常態化監測手段，持續開展單位結算賬戶風險滾動排查，審慎調整企業網銀額度，以“掛賬、銷賬、賬齡、對賬”四位一體為核心，提升內部賬務管理水平。

（四）聚焦“渠道優化、服務升級”，增強客戶引力

一切從客戶出發，遵循市場規律，對標同業政策，側重渠道布局優化、大行下沉戰略，開發縣域鄉鎮的金融藍海，進一步擴大工行在淮安地區的覆蓋面與影響力。未來三年計劃新建4 個網點，遷址4 個網點，靚化裝修2 個網點，完成全行網點的硬件升級，全面提升客戶的服務體驗感與獲得感。加強城鄉聯動，截至2023年9 月末，已建成普惠金融服務點26 個，實現了千強鎮服務點全覆蓋，通過服務點的建設填補了鄉村區域網點服務的空白，實現了設點鄉村普惠業務全覆蓋，帶動支付結算、衍生產品服務觸達，金融宣傳下鄉。

深入踐行金融服務的人民性，關注老年群體與軍人群體，打造適老特色與為軍特色服務并重的網點。建立服務為民長效機制，秉持過程導向原則，硬件上確保老花鏡、熱水、軟椅等一系列用品的供應，軟件上確保優先排隊、系統特色等服務針對性的加強。依托于“工行驛站+”品牌，打造便民金融生態，構建支付、產品的閉環鏈，實現社會公共服務與銀行金融服務的動態融合。

三、創新改革持續推進

（一）以網點為基礎，優化業態促發展

推動轄內網點全功能、綜合化、體驗式建設，逐步消滅物理意義上的小網點，人員下沉、業務下沉，全部建成資產負債一體化經營的全能網點。根據網點業態優化工作部署，橫豎聯動，強化專業合作，形成“高速引擎”，推進網點業態提升三大工程，“旗艦店提升工程、低效網點扭轉工程、虧損網點消滅工程”。本年度消滅全部虧損網點，完成健康路支行、開發區支行的低效提升任務，壓降低效網點占比，完成浦東支行、安東支行的旗艦提升任務，提升旗艦網點占比。2024 年目標清除所有低效網點，旗艦網點占比達到四分之一。

（二）以客戶為中心，開發藍海抓提升

以市場為導向，以服務為手段，以客戶為中心，全力開拓縣域鄉村藍海、周邊商戶藍海、特色市場藍海、科技數字藍海。加大資源投入，實施精準營銷，實現四大藍海全面滲透。根據城、縣區經濟特點和支行經營環境，因地制宜，制訂符合實際的營銷方案和工作計劃。加強全方位服務，全產品營銷，提升客戶對工行產品的依賴度。通過拓展龍頭企業、帶動小微企業營銷，緊扣GBC 三端聯動主題，形成公私聯動合力，構建“全客群、全市場、全業務”的服務體系，夯基固本，做大做強基礎客群，做優做精財富客群。

（三）以隊伍為根本，精細考核強能力

強化網點員工隊伍建設，提高網點員工的幸福感與獲得感。真正將為網點員工辦實事落到實處，保障員工工作日的衣食住行，配齊配好網點的生活必要設施。以結果導向為原則，加大網點的考核力度與精度，圍繞核心指標完善考核體系，網點實行“一網一策”的考核策略，網點人員實行“一人一表”的考核方法，以考促提，以核促進，全面提升網點人員的專業素養和營銷能力，保證網點人員的工資漲幅高于全行平均水平。以季度為單位對網點的經營情況進行通報，以年度經營情況為評價標準，發放網點專項獎勵，以業績考核為“硬標尺”，拓寬網點員工晉升渠道，加大職級數量傾斜力度。