國有企業數字化轉型路徑及價值效益

簡冠群 馮浩文

【摘要】國有企業作為我國經濟的中流砥柱， 其數字化轉型不僅是打造國有企業高質量發展的新引擎， 更是深刻影響國家經濟高質量發展的新高地。選擇更合適的數字化轉型路徑， 開辟數字經濟新價值和發展新空間， 是機遇也是挑戰?；诖?， 本文以南方電網、中國石化、鞍鋼集團三家國有企業數字化變革實踐為例， 探究分類改革下國有企業數字化轉型路徑及價值效益。研究發現， 國有企業數字化轉型過程中涌現出了三種模式： 一是分步式， 側重于產品服務創新的價值效益； 二是組合式， 側重于尋求新價值的業態轉變價值效益； 三是協同式， 側重于內外協同的業態轉變價值效益。進一步， 本文構建了數字化轉型與價值效益之間關系的理論框架， 助力不同類型國有企業最大限度地選擇適合自己的轉型模式， 賦能經濟高質量發展。

【關鍵詞】國有企業；數字化轉型路徑；分步式；組合式；協同式；價值效益

【中圖分類號】F425；F275? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2023）05-0109-8

一、 引言

在過去很長一段時間內， 數字化轉型都是以民營企業為主， 這是因為民營企業更善于在不同階段挖掘自身的潛力。然而， 有研究表明： 企業越大， 需要進行協同的方面越多， 轉型對企業而言也越具有價值， 所以未來數字化轉型是國有企業的主戰場。2020年8月， 國資委發布《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》， 明確國有企業數字化轉型工作的重要意義、 主要任務和保障措施， 并將其作為國資央企改革發展的重點任務。無獨有偶， 2021年9月， 北京市國資委發布《關于市管企業加快數字化轉型的實施意見》， 推動數字經濟與國有經濟深度融合， 全面提升產業基礎能力和產業鏈現代化水平。作為國民經濟的重要支柱， 國有企業加快數字化轉型的步伐， 是建設一流國有企業的重要契機。

數字化轉型不僅僅是優化企業生產的關鍵技術支撐， 更是對企業價值鏈、 組織鏈、 供應鏈、 資金鏈、 服務鏈等的全面深刻變革（呂鐵，2019）?；仡檱衅髽I高質量發展的歷程可知， 已有企業通過“一帶一路”、 戰略變革等方式來促進企業的發展（李世春，2020）。不少企業已經獲得了績效的增長， 但因為經濟環境的多變性以及時代的變化， 這些手段并沒有為企業帶來長久的可持續發展性。而數字化轉型有助于提升國有企業市場競爭力（陳海東和吳志軍，2022）， 幫助其實現有個性的持續發展。那么， 國有企業如何進行數字化轉型， 才能更好地實現戰略目標？

針對企業如何進行數字化轉型， 既有文獻從供應鏈重構（王靜，2022）、 商業模式（王子陽等，2020）、 生態轉變（孫育平，2021）等方面進行了積極的探索， 做出了重要貢獻， 但仍然存在以下不足： 第一， 研究主要是以民營企業和一般制造業為對象， 而國有企業數字化轉型的路徑和過程尚不清晰（戚聿東等，2021）； 第二， 企業進行數字化轉型是一個復雜漫長的過程， 目前的國有企業數字化轉型實踐方案過于“碎片化”， 大部分企業缺乏明確的轉型路徑及戰略設計（德勤咨詢，2021）， 國有企業數字化轉型適配路徑仍需探索。

近年來， 一些學者就國有企業分類進行了實證研究， 這為以國有企業數字化轉型實踐過程為研究對象來探索轉型路徑的案例研究提供了基礎?；诖?， 本文選取了三家案例企業， 對其數字化轉型實踐進行深度探索?；趪衅髽I的分類， 梳理三家不同性質國有企業數字化轉型的路徑， 嘗試構建數字化轉型路徑與價值效益之間關系的研究框架。本文主要的結論有： 第一， 基于國有企業的不同性質總結出三種不同的數字化轉型路徑； 第二， 不同的數字化轉型路徑帶來的價值效益類別基本相同但側重點不同； 第三， 每種數字化轉型路徑均能夠對國有企業績效產生積極的影響， 為企業減少不必要的損失， 即使是在經濟下滑時期也可以幫助企業盡快恢復績效。本文的貢獻在于： 彌補了國有企業缺乏數字化轉型參考模板的理論研究， 為其他國有企業進行數字化轉型提供了參考。

二、 文獻綜述

（一）國有企業功能性分類

國有企業不僅承擔經濟責任， 還要承擔更多的國家使命和社會責任， 在這樣的背景下， 陸續有學者提出了對國有企業進行分類的思想（賈俐貞和黃蘇萍，2018）， 《中共中央、 國務院關于深化國有企業改革的指導意見》依據國有企業的戰略定位及發展目標將其劃分為商業類和公益類， 這兩類國有企業在履行國家使命方面發揮著不同的作用， 商業類國有企業更在意企業本身的經濟效益及高質量發展， 公益類企業更在意提升公共物品的質量和效率。從理論層面來說， 商業類國有企業還應繼續被細分為商業一類和商業二類（錢津，2016）。前者以市場需求為中心， 以引領競爭性行業高質量發展為目標， 因此被定義為商業功能性國有企業； 后者聚焦于主業主責， 以推動戰略性產業的轉型升級為目標， 因此被定義為戰略功能性國有企業。雖然公益類國有企業也有自己的細化分類， 但其戰略目標最終都是服務社會， 因此都被定義為公共功能性國有企業（戚聿東等，2021）。

（二）企業數字化轉型路徑及價值效益類別

數字化轉型是企業在多變的環境中進行的一項持久性工程， 通過數字技術和數字資源改變企業原有的組織模式（Ciriello等，2018）、 商業模式（Autio等，2018）、 業務流程（Nambisan等，2017）、 戰略資源配置（趙燕，2022）， 乃至整個商業生態系統（Bharadwaj等，2013）。對國有企業來說， 數字化轉型對企業的生產績效、 組織運營、 創新、 競爭模式均有影響， 會產生三個方面的價值效益， 分別是生產運營優化、 產品服務創新以及業態轉變。其中： 生產運營優化包括提高質量、 降低成本、 提升效率； 產品服務創新包括新技術、 新產品、 服務延伸與增值、 主營業務增長； 業態轉變包括綠色可持續發展、 數字新業務、 數字生態伙伴合作與賦能。

總體來說， 雖然現有文獻對企業的數字化轉型路徑進行了相關研究， 但以國有企業實踐性數字化轉型過程為研究對象的案例研究尚處于起步階段， 不足以作為眾多不同性質國有企業數字化轉型的參考?；诖?， 本文采用多案例研究方法， 以南方電網、 中國石化、 鞍鋼集團為研究對象， 構建國有企業數字化轉型路徑和價值效益之間關系的研究框架， 試圖用實例總結不同性質國有企業的轉型路徑， 探索數字化轉型如何撬動價值效益， 以彌補實踐性研究中的缺失， 為國有企業數字化轉型提供參考。

三、 研究設計與案例選擇

（一）案例選擇與數據來源

本文以南方電網、 中國石化、 鞍鋼集團為研究對象， 主要研究不同性質國有企業數字化轉型的路徑有幾種， 及其如何撬動價值效益。選擇這三個案例主要是基于以下兩點考慮： 第一， 選取的三家案例企業在與自身性質相同的國有企業類別中， 其數字化轉型實踐過程都具有代表性。南方電網是電網企業在數字化轉型實踐上的探路者， 其提出的“5G+數字電網”項目是國內唯一的行業案例；中國石化一直聚焦于“智能制造”， 努力讓數字化貫穿企業的各個層面， 致力于引領產業轉型與長久發展； 以“精鋼云”為代表的鞍鋼集團具有悠久的歷史， 其數字化轉型成果及經驗得到了廣泛的認可。第二， 三個案例企業所處的行業環境都遭遇了發展瓶頸。復雜的環境讓電網行業面臨更多的運營和商業風險， 智能化是電力企業未來發展的必經之路； 受油價及低碳戰略的持續影響， 石化企業必須主動積極進行轉型， 才不會被市場所淘汰； 數據來源渠道分散、 數據精確度不夠等都是阻礙鋼鐵企業發展的因素， 其必須通過數字化轉型來突破瓶頸。

同時， 本文在梳理案例企業之間數字化轉型路徑差異的基礎上， 挖掘差異產生的關鍵因素， 梳理其中的機理關系， 找出每種路徑所適用的條件， 從而為其他同類型企業解決同類問題提供參考。本文的數據資料通過實地調研與訪談、 數據庫查詢、 網頁查詢、 文獻搜集等不同途徑搜集獲得。

（二）案例簡介

1. 南方電網簡介。中國南方電網有限責任公司（簡稱“南方電網”）是關系國家安全和國民經濟命脈的重點骨干企業， 屬于公共功能性國有企業， 經營范圍包括輸配電業務、 電力購銷業務、 電力交易與調度、 國內外融資等。2018 ～ 2019年間企業緊抓數字化轉型的機遇， 深化數字化轉型的路徑， 取得了一系列成效： 2020年入選“科改示范單位”名單； 2021年在《財富》500強中位于第91位。公司以成為一個經營型、 服務型、 一體化、 現代化的知名企業為戰略目標， 把西電東送作為重要的目標， 協助政府保證電力工業快速發展。

2. 中國石化簡介。中國石油化工股份有限公司（簡稱“中國石化”）是中國石油化工集團的下屬公司， 屬于戰略功能性國有企業， 2022年在“中國品牌500強”中排名第二， 其技術中心具有國家企業技術中心的資格。近年來中國石化一直牢記新發展的理念， 堅持通過技術進步帶動企業進步， 將發展聚焦在降本增效以及尋找新的核心競爭優勢上， 大力推動產業數字化轉型， 為帶動我國能源化工產業的高質量發展持續努力。

3. 鞍鋼集團簡介。鞍山鋼鐵集團有限公司（簡稱“鞍鋼集團”）位于遼寧鞍山， 屬于商業功能性國有企業， 公司經營范圍包括有色金屬生產制造、 物聯網信息服務、 環保技術服務、 新材料研發、 智能制造服務等， 2021年在“中國企業500強”中位于第111位。近年來鞍鋼集團全面落實關于加快數字化發展與建設的決策部署， 把建設“數字鞍鋼“作為推動企業高質量發展的重要引擎， 力求實現數字化轉型及智能制造的終極目標。

四、 案例分析

（一）南方電網

1. 南方電網數字化轉型路徑。南方電網的數字化轉型路徑分為三個步驟， 分別是： 生產運營優化， 產品服務創新， 業態轉變（見圖1）。2019年公司開始把數字化轉型作為主要發展戰略， 試圖將企業轉型為數字電網運營商、 能源產業價值鏈整合商、 能源生態系統服務商， 同時南方電網也是電網行業中率先進行數字化轉型的企業。

首先， 在能源配備方面， 南方電網首創提出的“數字電網”是一種以“數據模型+數據+算法”為核心的新型電網形態， 能夠幫助企業對海量終端設備進行實時管理， 實現對能源配置的全景看、 全程控、 全息判。在管理方面， 南方電網將數字技術融入管理， 實現對內部管理、 業務運營等各個環節的實時監控， 提高企業風險防范能力， 輔助企業科學決策。在業務發展方面， 南方電網通過構建運營管理一體化業務服務平臺， 對業務流程進行再造、 對組織結構進行重構， 促進企業內部人員高效協作， 借助人工智能技術提升業務效率。比如， 南方電網借助自動化設備， 使業務效率提升了80%以上。

其次， 南方電網全面落實將生產服務向專業化、 價值化延伸， 持續滿足用戶不斷變化的需求。通過構建與數字化結合的現代化供電體系， 為用戶提供便捷高效的智能供電服務； 在原有的服務上進行創新， 為用戶提供便捷高效的智能供電服務； 大力建設線上智慧營業廳， 打造數字化用戶旅程， 為用戶提供精細化用電分析等個性化用電服務， 提升用戶的滿意度、 幸福感；? 建設敏捷捕捉市場關鍵信息的前臺、 資源能力高效使用的中臺、 保障系統正常運行的后臺， 對用戶反饋及時做出響應， 全方位提升用戶體驗。近年來， 其用戶投訴率大幅降低。

最后， 隨著數字電網的持續推進， 南方電網進一步發揮電網企業在能源產業鏈中的龍頭作用， 更好地服務能源產業轉型升級和經濟社會發展。2020年企業在南方區域的充電樁市場占有率達到22%、 注冊用戶人數達到638793， 其數字電網形成的能源產業數據已成為我國數字經濟中的重要組成部分。

2. 南方電網數字化轉型的價值效益。南方電網是行業內嘗試數字化轉型的“領路人”，其數字化轉型的價值效益體現在產品服務創新上。在產品創新方面， 南方電網擁有多個“首個”頭銜， 如： 是首個提出“數字電網”理論、 結構和方法體系的企業， 發布了首個數字電網白皮書。此外， 企業還建成系列性的智能平臺， 為企業高質量發展助能。在服務創新方面， 南方電網依靠數字技術， 讓客戶體會到可靠、 便捷、 智慧的用電服務， 客戶滿意帶來的聲譽背后是南方電網強大的數字化供電系統， 該供電系統處于世界領先水平， 被作為數字配電網的典型案例。除了產品服務創新， 南方電網還將數字化技術融入企業管理， 助力電網運營提質增效， 實現企業的生產運營優化。最終， 將成果與社會經濟、 產業經濟相聯系， 持續加強數字產業化， 實現業態轉變， 服務數字社會、 對接數字政府。

南方電網的創新讓供電披上了“數字護甲”。5G技術的“天眼系統”主要用于發現供電過程中的風險， 保證及時發出預警， 其組成部分包括“5G+視頻監控”“5G+智能識別”“5G+無人機巡視”“5G+電子圍欄”等多款智能化應用， 一旦有危險性的物質介入預警范圍內， 監控人員就可以采取任何可實施的手段進行調整， 極大地增強了企業對外的抗風險能力。區別于傳統的基建， 加入數字化、 智能化等技術后的基建會讓處于不同地方的電力數據以更加準確、 更加快速的方法呈現在企業監管人員眼前， 加上“刷臉辦電”的投入使用讓客戶受益， 不僅可以為企業贏得聲譽、 增加企業的業務量以帶來利潤的增長， 還打破了信息壁壘， 提升了企業的營運效率。此外， “光儲充一體式能源微網系統”實現了能源生產與消費之間的平衡， 呈現出良好的節能減排功效， 深度踐行了節能環保理念。

3. 南方電網數字化轉型的財務績效。經濟環境的不確定性為企業帶來了一定風險， 本部分試圖說明企業是否可以借助數字化轉型抵御風險（下文也是如此）。由表1可知： 在盈利能力方面， 數字化轉型使得南方電網盈利能力增強， 雖然凈資產收益率自2017年的11.20%下降至2021年的9.10%， 即使是受疫情影響最嚴重的2020年， 凈資產收益率也達9.30%， 均遠高于行業凈資產收益率均值（4.01%）， 尤其是銷售凈利率， 處于穩步提升狀態； 在營運能力方面， 包括南方電網在內的電網行業存貨周轉率2020 ～ 2021年都有所下滑， 但南方電網應收賬款周轉率在2021年有大幅提升， 固定資產周轉率也在波動中得到提升； 在償債能力方面， 南方電網基本保持穩定增長態勢， 受益于農網升級改造工程資金和用戶資產、 利潤的積累以及子公司戰略投資的引入， 公司所有者權益進一步增長， 為償債提供了保障； 在發展能力方面， 各項指標均在2021年度有非常明顯的提升， 這可能與南方電網2020年全力推進數字化轉型和數字電網建設有關， 初步說明數字化轉型是企業抵御不確定風險的重要抓手。

（二）中國石化

1. 中國石化數字化轉型路徑。中國石化是一家各個體系相對成熟的企業?；谠械幕A， 中國石化根據各部分不同的性質選擇了不同的轉型路徑， 實現了傳統模式向“數據+平臺+應用”新模式的轉變， 其主要數字化轉型路徑包括內生轉型、 擴張轉型、 跨界轉型三種（見圖2）。

首先， 中國石化率先在原有內部優勢的基礎上進行數字化轉型， 包括智能化轉型、 共享化轉型、 線上化轉型和服務化轉型； 運用智能技術讓現有業務改革升級， 例如運用智能數字系統在分散的業務中篩選出同類型業務， 以同樣的標準進行集中化管理， 大大降低了人力成本， 提高了工作的準確性與效率； 顛覆傳統的線下業務辦理模式， 借助電子商務平臺拓寬業務渠道， 同時解決疫情期間無法提供線下服務的問題。

其次， 中國石化在自身領域內贏得一定的競爭優勢后， 向鄰近的行業和業務擴展， 發現幫助企業發展的新價值。例如， 企業的“石智云平臺”可供其他需要此機組的行業使用， 為企業帶來新的價值增長點； 再如， “車聯網技術平臺”帶來了價值規模更大的汽車后裝業務， 這也代表著企業邁出了向綜合服務商擴張的腳步。

最后， 中國石化近年來不斷探索新零售模式， 實現跨界轉型， 2020年其通過銷售汽車帶來1.7億元的銷售增長， 這是企業新業態的全新升級和重大突破。據中國連鎖經營協會統計， 中國石化旗下的易捷便利店是國內規模最大的連鎖便利品牌， 這是企業頻繁跨界的底氣， 非油業務的利潤增長為企業的長久發展提供了一定保障。

2. 中國石化數字化轉型的價值效益。中國石化數字化轉型的價值效益突出表現為數字新業務， 屬于業態的轉變。中國石化除了自身的主業， 還延伸到很多周邊業務， 其堅持以客戶為中心的經營理念， 以服務贏得市場， 其中比較有影響力的是易派客、 石化E貿等， 這種一站式的服務和精準營銷實現了線上線下的聯通， 形成了具備石化特色的“互聯網+”商業生態圈， 并撬動了億萬規模新市場， 形成了新的利潤增長點， 促進了企業高質量發展。此外， 在生產運營優化方面， 中國石化的一體化管理縱向貫通各項生產經營活動， 橫向連通各價值鏈環節， 提升企業的運營效率， 將資源配置發揮到極致， 提升企業的抗風險能力； 在產品服務創新方面， 企業將數字技術與各業務板塊深度結合， 其打造的智能油氣田、 智能工廠等使整個產業鏈實現智能化。

在主業務的發展上， 中國石化一直致力于打造“世界級、 高科技、 一體化”綠色石化基地， 企業的各種數字項目成功帶領我國石化產業邁向全球價值鏈的中高端市場， 有效帶動了產業鏈上下游企業以及區域經濟的高質量發展， 以多元化為發展基石鏈接各產業鏈， 實現各種能源的科學使用。2014年中國石化的營業利潤下降了30%， 這更加堅定了其拓展新業務的決心。便利店、 環保產品、 水產業、 氣服與快餐、 車聯網業務、 非銀行金融業務成為中國石化新的業務板塊， 新業務的拓展有助于企業引入更多的民營以及社會資本， 有效提升企業的創新能力和活力， 新業務帶來的營業額不斷突破， 目前已經達到133億元每年， 可觀的利潤能夠提升企業的抗風險能力、 價值、 競爭力和可持續發展能力。

3. 中國石化數字化轉型的財務績效。表2中的數據顯示， 中國石化盈利能力相關的各項指標都在2020年有所下降， 但是在2021年均有所回升， 說明數字技術有能力幫助企業在短時間內迅速抵抗風險進而恢復盈利。雖然中國石化的營運能力指標呈現增長態勢（除2020年外）， 但其固定資產周轉率低于行業平均水平， 說明雖然數字化有助于企業發展， 但企業應該同時有效發揮自身固定資產的價值， 提升自身投資結構的合理性。從償債能力來看， 中國石化的速動比率和流動比率在2020 ～ 2021年低于行業平均水平， 這就要求企業提高資產結構的合理性以抵抗風險， 實現高質量發展。然而， 受石油國際形勢動蕩的影響， 中國石化在2020年承擔了國內成品油供應的虧損， 利潤較低， 但在2021年實現了利潤的巨大突破， 這可能與上文中提及的企業利用跨界業務取得較高的營業額有關。

（三）鞍鋼集團

1. 鞍鋼集團數字化轉型路徑。2002年以來， 鞍鋼集團持續開展信息化與工業化建設， 全力支撐數字化轉型， 截止到2022年4月， 鞍鋼集團各運營環節數字化滲透指標最高達到80%， 說明企業數字化轉型效果顯著， 目前企業一直以ERP+MES系統助力， 將目光聚焦于 “智慧管理、 智慧運營、 智能制造”三種路徑的數字化轉型， 三種路徑不是完成了其中一個才能進行下一個， 而是可以具有重疊性地同時發展， 如圖3所示。

在智慧管理方面， 鞍鋼集團運用智能算法和設備提升管理效率。企業全方位開展智能管理， 工業互聯網平臺可以對大環境下的數據進行精準捕捉、 科學分析， 建成面向企業和社會的共享數據庫， 鞍鋼集團智能辦公平臺延伸至企業的各個場景領域， 與藍信的深入合作讓“平臺價值”發揮到極致， 使企業的智能辦公生態更成熟。全流程工藝同步化監控為風險預警平臺的搭建提供了基礎， 規范了預警監控標準， 使企業能夠及時察覺和處理異常情況， 降低風險。

在智慧運營方面， 鞍鋼集團一方面通過在運營過程中應用互聯網、 大數據、 人工智能等， 實現制造工藝的數字優控制、 自決策控制； 另一方面， 通過智能平臺實現產品、 用戶、 供應鏈的一體化協同效應。鞍鋼集團將綠色工業和智能化融合， 通過建設能源集控平臺， 優化能源管理、 智能化能源調控、 降低能源消耗， 最終實現能源流、 物質流協同優化。藍信集成企業內外部各大信息系統， 對其進行改造升級， 一方面讓企業內部跨層級、 跨部門、 跨業務協作， 另一方面讓企業打破自身與外部組織的界限， 協同發展。

在智能制造方面， 鞍鋼集團聚焦于以下四個方面： 第一， 在鋼鐵的制造、 質量監控、 運能分配、 設備精準度等方面均注入智能元素； 第二， 將新興數字技術與傳統自動化技術相結合， 推動智能制造的發展； 第三， 以物聯網平臺為核心將各類數字融合， 以將數據價值發揮到最大； 第四， 對業務進行縱向單業務協同、 橫向多業務協同， 實現系統的高效運行。

2. 鞍鋼集團數字化轉型的價值效益。鞍鋼集團數字化轉型的價值效益得益于內外協同。對于鞍鋼集團這種大型企業來說， 其管理極為復雜， 處理效率低、 成本高。企業借助科技公司建成智慧辦公平臺， 實現規范化、 數字化管理， 還通過智能微云中心保障內部運行的科學性； 從外部來說， 鞍鋼集團大力引進外部資源， 積極推動與外部的合作， 從信息交流、 資源共享、 產業升級等多方面進行產業融合， 相互促進發展。此外， 在產品服務創新方面， 鞍鋼集團開發了“智慧煉鐵”“智慧煉鋼”的應用軟件， 為整個鋼鐵產業數字化轉型做出了重大貢獻。在生產運營優化方面， 鞍鋼集團利用一體化經營管理與制造管理模式及系統平臺， 實現了一貫制管理、 多基地協同制造、 對內高效協同和對外快速響應。

鞍鋼集團全力打造協同創新共同體， 在開放合作中提升自己的創新能力。作為東北地區經濟的支柱產業之一， 鞍鋼集團的內外協同有利于帶動整個東北地區鋼鐵產業競爭力的提升， 推動行業上下游相關產業的發展與主要業務的協同整合， 在很大程度上改善企業的經營狀況， 為企業帶來利潤增長， 同時激發企業的創新動力。例如： 鞍鋼集團搭建的交流學習平臺通過對一百余個案例進行梳理， 形成四十多個應用場景， 為企業數字化轉型提供指引和參考， 促進企業整體數字化水平的提升； 攀鋼數智化采購系統的投入使用， 大幅提高了企業的采購管理能力、 運營效率、 資源利用率、 服務水平， 提升了企業的抗風險能力， 降低了企業的成本， 為企業打造數字化的新優勢。

3. 鞍鋼集團數字化轉型的財務績效。表3中的數據顯示， 從盈利能力來看， 鞍鋼集團2020年獲取利潤的能力有所下降， 但是企業的資本保值能力在提高。從營運能力來看， 鞍鋼集團在資產的使用上比較合理。從償債能力來看， 鞍鋼集團的短期償債能力沒有得到保障， 也低于行業平均水平， 這就要求企業盡快采取應對措施， 否則不利于企業經營。從發展能力來看， 原燃材料價格上漲以及鋼價下跌使得鞍鋼集團收益大幅下降， 2021年各方面利潤有所回升可能就是企業數字化轉型與動蕩行情抗衡的最好結果。

五、 討論與發現

國有企業數字化轉型有三個階段性的目標， 首先是針對企業內部資源和流程進行的管理數字化， 其次是為了實現業務的發展與創新以及針對消費者服務而開展的營銷數字化， 最后是通過提升企業運營效率讓自身業務和服務進入新階段， 并最終讓消費者受益的工業數字化。國有企業可以根據自身的情況， 從其中一個或者多個方面進行初步轉型， 根據轉型過程中情況的變化來調整轉型策略。在對三家國有企業數字化轉型路徑進行梳理后， 本文得出如圖4所示的研究框架。

從圖4可以發現， 在數字化轉型的實施過程中， 公共功能性國有企業是按步驟進行轉型的， 先完成一個階段再進行下一個階段， 其他兩個類型的國有企業則是針對各環節分別進行轉型或者是重疊式進行轉型的。產生這種差異的原因之一是不同類型的企業所追求的發展目標不同， 其進行數字化轉型和投入的側重點有所不同， 如表4所示。

這種差異為企業帶來了獨特的經濟后果， 在此基礎上企業的發展導向也會產生不同的數字化轉型路徑， 總結為以下三種：

（一）分步式

分步式數字化轉型的特點是企業在進行數字化轉型時按照先后順序完成每一階段的轉型目標， 更適合公共功能性國有企業。此種轉型路徑要求企業內部聯系較強， 業務相對簡單， 企業具有足夠的實力來確保業務的可靠性， 擁有較完善的控制系統和信息系統， 能夠支持市場技術， 具備良好的資源利用能力。通常這樣的企業在管理上更具有統一性， 相較于其他企業， 其復雜程度更低， 所以選擇分步式的數字化轉型路徑更有利于幫助企業提質增效。

（二）組合式

組合式數字化轉型與分步式不同， 其可以同時選擇多個轉型類型或者有重疊性地進行數字化轉型， 針對企業每一個模塊的目標來實施最適合的轉型戰略， 其更適合戰略功能性國有企業。但是， 這種轉型路徑也要求企業擁有一定規模、 有明確的主業且具備良好的盈利能力， 同時各經營環節之間的聯系較為緊密， 即對企業運營環境有較高的要求。組合式數字化轉型路徑可以同時對企業多個方面進行轉型， 其優點是可以幫助企業尋找更多獲取價值的辦法， 并且把這些新價值發揮到較高的水平。

（三）協同式

協同式數字化轉型與組合式有相似之處， 它們在轉型過程中均不需要按照先后順序實施， 即先完成一步才能進行下一步， 但這種轉型路徑需要平臺科技助力， 更適合商業功能性國有企業。首先， 這類企業具有高度的產業關聯性， 與多個相關聯產業有較好的協同關系； 其次， 企業所處的行業受經濟發展周期影響較大， 具有典型的規模經濟特征； 再次， 正是因為這種特征， 使得企業具備很高的資金和技術壁壘， 對產品的質量要求較高； 最后， 企業在日常經營過程中處于高消耗的狀態。協同式數字化轉型一方面可以幫助企業提高工作效率、 降低成本， 另一方面能夠幫助企業實現內外協同， 相互促進發展； 同時， 為企業帶來可觀的績效增長， 在行業中提升競爭優勢， 實現企業高質量發展。

六、 研究結論與展望

（一）研究結論

本文以不同類別的三個國有企業為例， 對其數字化轉型路徑進行提取和分析， 繼而挖掘數字化轉型對企業績效的影響， 在此基礎上構建數字化轉型路徑與價值效益之間關系的研究框架， 得出以下結論：

1. 數字化轉型路徑實施方式不同。公共功能性國有企業的數字化轉型是分步進行的， 先從企業的生產運營入手， 讓企業所有運營環節在準確高效的情況下運行， 再針對企業的產品和服務， 全方位滿足用戶的需求， 最后完成企業的業態轉變， 其以助推產業消費革命和社會治理現代化為轉型目標。戰略功能性國有企業則是根據企業內不同環節的不同特點， 有針對性地開展數字化轉型， 包括內生轉型、 擴張轉型以及跨界轉型， 主要是對企業內部的服務、 結構、 銷售模式等進行革新， 在原有業務之外尋找新的利潤增長點。商業功能性國有企業與戰略功能性國有企業一樣， 也是可以重疊式進行數字化轉型， 主要聚焦在將智能化融入管理、 運營、 制造上， 最終目的是提高企業的發展質量、 收益能力。

2. 數字化轉型路徑差異帶來的價值效益各有側重點。數字化轉型的價值效益分為三個維度， 分別是生產運營優化、 產品服務創新、 業態轉變， 本文選取的案例企業在生產運營方面都有一定程度的優化， 它們主要是在另外兩個方面具有不同的側重點， 企業價值效益的側重點主要取決于最終的轉型目的。采用分步式數字化轉型的國有企業更加注重企業最終能為社會帶來多少貢獻， 所以這類企業在轉型時更加側重于產品服務創新， 從而給企業帶來經濟效益， 進而帶動整個社會的生態經濟增長。采用組合式數字化轉型的國有企業以推動產業戰略發展為目的， 該類國有企業側重于新價值的發現也即業態轉變中的內容之一， 這種轉型側重于降低企業風險， 保證企業在主業受損時也能持續得到價值增長。采用協同式數字化轉型的國有企業以實現企業的高質量發展為戰略目標， 正因如此這類企業的管理更為復雜， 所以更加側重于內外協同， 以幫助企業更加順利地發展， 這樣的轉型路徑也可以幫助企業在經濟下滑時快速恢復生產經營， 提升盈利水平。

3. 每種數字化轉型路徑均會對企業績效產生積極的影響。目前有關數字化轉型與企業績效之間的關系， 學者們的觀點大致分為兩種， 一種觀點認為數字化轉型有助于提升企業績效， 另一種觀點認為數字化轉型不會對企業績效產生明顯的影響。從上文對三個案例企業數字化轉型的分析情況來看， 雖然不同國有企業所處行業及企業自身的特點不同， 但每種數字化轉型路徑都可以為企業帶來明顯的績效提升。由于數字化轉型對企業績效的定量影響需要大樣本數據驗證， 本文旨在探究當企業面臨風險時進行數字化轉型是否可以幫助企業最大限度地降低損失， 在經濟下滑時是否可以幫助企業以最快的速度恢復經營， 為企業帶來最大幅度的經濟效益提升。從結果來看， 不論數字化轉型路徑如何， 均可以幫助企業高效高質量地發展， 從而在本行業的競爭中贏得優勢。

（二）研究展望

根據當前的經濟形勢， 數字化轉型對企業可持續發展來說迫在眉睫， 本文以不同類型國有企業的數字化轉型路徑為突破口， 梳理企業之間數字化轉型路徑的差異， 并按照不同性質特點對這些路徑進行總結， 探究其為企業帶來的價值效益， 以及最終對企業績效影響的機理關系， 但是關于這種機理關系是否適合作為其他國有企業數字化轉型的參考， 還需要考慮以下問題： 國有企業數字化轉型分為主動轉型和被動轉型， 主動轉型源于企業對當前的經濟和社會現狀有清晰的認知， 但是否所有國有企業都具有數字化轉型的緊迫感和急迫感？被動轉型是受政策所趨， 例如生產型企業在環保政策出臺后， 需要利用智能手段讓自身的排放物達標， 將污染降到最低， 這是否能實現數字化的可持續發展？因此， 激活以及增強企業數字化轉型的內生動力， 對于推動企業數字化轉型成功極為重要。

【 主 要 參 考 文 獻 】

陳海東，吳志軍．國有企業數字化與市場競爭力關系的實證檢驗［ J］．統計與決策，2022（23）：184 ～ 188．

德勤咨詢．國企數字化轉型全面提質增效報告［R］．德勤咨詢，2021．

何帆，劉紅霞．數字經濟視角下實體企業數字化變革的業績提升效應評估［ J］．改革，2019（4）：137 ～ 148．

賈俐貞，黃蘇萍．“新時代+新常態”：國有企業創新動力機制的研究 —— 基于國有企業分類的視角［ J］．北京工商大學學報（社會科學版），2018（1）：105 ～ 113．

李世春．新時代國有企業高質量發展的實現路徑分析 —— 基于建筑業的調研［ J］．學術研究，2020（3）：88 ～ 94．

呂鐵．傳統產業數字化轉型的趨向與路徑［ J］．人民論壇·學術前沿，2019（18）：13 ～ 19．

錢津．論國有企業改革的分類與分流［ J］．經濟縱橫，2016（1）：35 ～ 40．

戚聿東，杜博，溫馨．國有企業數字化戰略變革：使命嵌入與模式選擇 —— 基于3家中央企業數字化典型實踐的案例研究［ J］．管理世界，2021（11）：137 ～ 158+10．

孫育平．企業數字化轉型的特征、本質及路徑探析［ J］．企業經濟，2021（12）：35 ～ 42．

王靜．我國制造業全球供應鏈重構和數字化轉型的路徑研究［ J］．中國軟科學，2022（4）：23 ～ 34．

王子陽，魏煒，朱武祥，廖靜秋．商業模式視角下的天虹數字化轉型路徑探索［ J］．管理學報，2020（12）：1739 ～ 1750．

趙燕．數字化轉型、戰略資源匹配與企業高質量發展［ J］．財會月刊，2022（20）：62 ～ 69．

Autio E.，? Nambisan S.，? Thomas L.，? Wright M..? Digital Affordances，Spatial Affordances， and the Genesis of Entrepreneurial Ecosystems［ J］．Strategic Entrepreneurship Journal，2018（1）：72 ～ 95．

Bharadwaj A.， ElSawy O. A.， Pavlou P. A.， Venkatraman N.. Digital Business Strategy： Toward a Next Generation of Insights［ J］．MIS Quarterly，2013（2）：471 ～ 482．

Ciriello R. F.， Richter A.， Schwabe G.. Digital Innovation［ J］．Business & Information Systems Engineering，2018（6）：563 ～ 569．

Nambisan S.， Lyytinen K.， Majchrzak A.， Song M.. Digital Innovation Management： Reinventing Innovation Management Research in a Digital World［ J］．MIS Quarterly，2017（1）：223 ～ 238．

【基金項目】甘肅省哲學社會科學規劃項目（項目編號：2022QN025）；甘肅省人文社會科學項目專項課題（項目編號：22ZZ77）；甘肅省高等學校創新基金項目（項目編號：2021A-095）

【作者單位】甘肅政法大學經濟學院， 蘭州 730070