中小型制造企業人力資源管理現狀及對策

韋秋嫻

摘 要：近年來，我國的中小企業蓬勃發展，為社會的經濟做出了重大貢獻。人力資源管理是企業發展的關鍵因素，而目前大部分中小企業的人力資源管理尚不夠成熟、完善，尤其是中小型制造企業，這已經成為制約持續健康發展的因素之一。本文以L公司為例，淺析人力資源管理現狀，得出目前的人力資源管理工作存在的問題，并針性提出解決對策。

關鍵詞：中小型制造企業；人力資源管理；現狀；對策

在經濟全球化發展趨勢下，企業最為重要的優勢不再是資金、規模，而是不斷創新的產品、技術、科學的管理、先進的商業模式、優質的產品質量與服務等，唯有這些才能夠保證企業持續健康地發展，而這一切保障需要有效的人力資源管理來支持。人力資源管理已成為現代企業管理中的重要組成部分，通過科學的人力資源管理，結合企業的戰略目標，進行人才的選拔、錄用、考核、薪資分配等，使員工的認同感和企業的發展規劃一致，才能推動企業更好地發展。

一、L公司人力資源管理現狀

L公司是一家傳統的汽車零部件生產企業，總人數為700多人，其中生產人員占70%左右，技術人員占20%左右，其余為管理和營銷等人員。在生產任務占主體工作量的情況下，L公司的工作重心主要在生產計劃達成及管理上，對人力資源管理并不夠重視。人力資源管理尚不夠成熟、完善，具體主要有以下幾個方面。

1.對人力資源管理工作重視不夠，缺乏有效的人力資源規劃

L公司在人力資源規劃上有所忽視，沒能準確地把握住工作的要點，不能有效地制定合理的人力資源管理機制以及人力資源規劃工作。人力資源工作只是被作為簡單的人事工作來執行，大部分做的都是最基礎的工作，如招聘員工入職、離職、簡單的培訓、辦理社保，核算薪資等。人力資源管理工作尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門的設置和人員配備，現有的人事管理崗位設置和人員不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。

2.對技術研發人才的吸引力及人才儲備不足

L公司作為中小型企業，在知名度、品牌方面相比于大型企業以及外資企業有較大差距，而專業的技術研發人才往往將眼球盯在大企業、名牌企業和外企的高收入上，中小型企業憑借自身的品牌與知名度很難吸引到高精的專業技術人才。對于成熟人才來說，中小企業有個人發揮才干的空間，但要想在企業內部獲得系統的培訓卻是不可能的，而且各種流程、制度也不成熟，招聘工作進入“招了走，走了招”的死循環狀態。員工流動率過高，很難留住有經驗、有價值的員工，穩定性相對較差。而且，大部分的高校應屆畢業生更青睞于往發達地區、城市流動，且以金融、銀行、互聯網等行業居多，作為地處三線城市的制造型企業的L公司，更是難以吸引到優秀的高校畢業生。

因對人力資源管理工作重視不夠，L公司對人才的儲備也不夠重視。公司的人力資源工作人員為三人，負責招聘的人員因身兼數職，導致在招聘工作上投入的時間和精力受限。往往是發布了招聘信息后，坐等人才主動投遞簡歷，但適合的人才大多不會主動投遞簡歷，而需要招聘人員主動出擊，要到招聘網站的人才庫里搜索與公司職位需求相符的簡歷進行聯系。而L公司的招聘都是需要了再招，是屬于應急性的。

3.對員工培訓開發工作不夠重視

人力資源的培訓與開發，是為了滿足企業不斷發展的需要，為了提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，使員工能勝任本職工作并不斷有所創新。該項工作是企業管理的重中之重，也是人力資源管理工作的重要部分。

L公司對培訓工作重視度并不夠，如對培訓投入的人力、財力不足，負責培訓的人員身兼數職，受精力和時間的限制，并不能全身心負責培訓工作。另外，L公司的員工參與的培訓，大部分是公司內部自行組織及外部機構的免費培訓，外部機構發布免費的培訓信息后，由人力資源負責培訓的人員轉達至各部門，由部門根據工作需要，安排員工報名參加，員工大部分是“被動”參與培訓。

L公司作為機械制造企業，大部分員工為生產崗位人員，生產崗位對工人的知識和技術水平要求并不高，且員工對于自身發展和規劃也并不清晰，只著眼于眼前的工作和薪資，導致員工自身覺得培訓沒有意義，參與培訓的積極性不高。生產人員的培訓基本就是新員工的崗前培訓，特殊崗位操作證的換證、到期培訓，此類崗位考試過關即可，不具備真實的技能考核。而對于專業技術人員、管理人員的培訓，L公司亦無系統的培訓規劃，基本是外部機構有免費培訓的時候才選擇參加，此類培訓大部分屬于公益性質，適合“小白”型員工參與，培訓知識的深度不夠，效果往往欠佳。

4.績效考核流于形式，薪酬彈性化激勵不足

L公司沒有專門的績效考核體系，日常的績效考核由各部門自行實施，基本局限于生產部門根據產量完成情況來評估員工的績效，以此作為員工績效工資的發放依據。而產量完成是以班組為單位來定，導致存在“平均主義”“吃大鍋飯”等現象。年終的績效考核由人力資源工作人員牽頭實施，但年終績效考核僅限于員工直屬上司及上一級領導對員工進行績效打分，以此作為年終獎的分配依據。L公司目前的績效考核工作缺乏專門的績效溝通、面談，被看成比較神秘、避免談及的事情，績效考核結果也被當作機密進行保密，績效考核結果不進行公開，有員工甚至不知道有績效考核的存在，不知道自己的年終考核結果是什么。

L公司的薪酬結構主要是崗位工資+績效工資，崗位工資與崗位價值、員工的廠齡等掛鉤，在不漲薪的情況，基本保持不變。生產崗位人員的績效工資根據產量完成情況浮動，技術崗位人員的績效工資主要根據出圖完成量、出圖難易程度浮動，因缺乏相應的考核機制，管理崗位人員的績效工資基本是不變的。對于管理人員而言，薪資激勵不足，干多干少，干好干壞，薪資都一樣，會導致渾水摸魚、磨洋工的現象發生，員工的工作積極性差，容易產生惰性，普遍的惰性心理不利于激發員工的工作積極性和創新動力。

5.缺乏員工晉升制度，員工晉升途徑狹窄

員工晉升不僅是企業選拔優秀人才的途徑和方式，同時也是優秀人才實現自身價值，獲得發展機會的途徑和方式。L公司缺乏可以操作的晉升評價體系，員工晉升途徑狹窄，公司內部晉升基本是通過管理職務晉升來實現，然而管理職務崗位卻很有限，員工感覺晉升的空間小，在公司得不到重用，久而久之，要么跳槽，要么行心灰意冷沒有工作熱情。且L公司的晉升方式主要以直接聘任為主，不排除存在“論資排輩”現象，或與領導關系好的優先得到晉升。

二、L公司人力管理工作的對策建議

1.重視人力資源管理工作，科學、合理地進行人力資源規劃

人力資源管理應該以促進企業持續良好發展，保持企業的永遠發展潛力為目的。L公司要根據自身的長期發展戰略和實際需要，圍繞公司經營目標，合理制定人力資源管理規劃。根據公司業務和所屬行業特點進行員工結構規劃、能力規劃、數量規劃。高層領導要樹立人力資源開發觀念，將公司發展戰略傳達給人力資源相關人員，使人力資源工作人員清楚企業的戰略規劃，明確自己的工作目標。同時，建立“上下聯動、統籌推進、協作配合”的人力資源工作機制，只有公司決策層給予重視和支持，各部門才會支持，員工才會配合，人力資源管理工作才得以順利、良性推進。

L公司可以搭建企業人力資源管理系統，建立數據化平臺，記錄公司員工各方面的行為數據，如培訓、學習經歷，績效考評數據。通過定期維護保證數據的及時性、準確性和真實性，以此確保在編制和調整人力資源規劃時，能全面、準確、及時獲取相關信息，確保人力資源規劃的質量和實施效果。

2.重視招聘工作，增加招聘投入

中小企業要發展，投入是關鍵，錢要用在最適合的地方。以L公司而言，針對技術研發人員的招聘，可以嘗試尋求專業的獵頭公司的幫助，確保招聘到的人員具備較強的技術研發能力。另外，要重視人才儲備，在人員配置上，負責招聘的人員工作重點應該是招聘，要投入主要的時間、精力在招聘工作上，應經常搜索招聘網站的人才庫，尋找與企業崗位匹配的求職者，主動與之聯系，把招聘工作當成持久戰，而不是應急戰，應急招來的人員很多時候是不能滿足企業發展需要的。只有做好人員的儲備，做到人崗匹配，才能使企業得到良性的發展。人才的儲備是一個戰略問題，企業要想做好做大就要有人才的儲備，有了一個長遠的規劃，才能順應企業發展對人才的需要。

3.重視培訓工作，增加培訓投入

人力資源的培訓管理工作需要公司決策層和管理層的參與和支持，否則培訓工作很容易就會夭折。L公司要把培訓目標與公司長期發展以及當前的生產相結合，公司根據經營發展戰略要求，以及將來對于人力資源的數量、質量和結構的要求，對所有員工進行有針對性的培訓。在關注公司利益的同時，亦要關注員工自身發展，安排員工參與的培訓要與崗位技能相結合。公司應著眼于受訓員工的具體工作，針對其實際內容和技能進行需求分析，對癥下藥，增強培訓規劃的準確性。同時，還要注重員工自身的發展規劃以及期望，以個體為對象進行針對性分析，從而得出最適宜其學習和發展的培訓內容，建立科學的員工培訓體系。培訓完成后，要重視培訓效果評估，把培訓的效果實際轉化到工作中，盡量杜絕沒有意義、沒有效果的培訓。

另外，L公司可以把培訓效果與員工的績效掛鉤，使員工付出的同時也能得到回報，從而反向激發員工參與培訓的積極性。對于生產人員，可以組織員工參加多個技能崗位的培訓，培訓完成后對員工進行崗位技能鑒定，鑒定出員工能勝任的崗位越多，則崗位工資相應上漲。L公司每年可以進行培訓預算，利用一定資金支持員工參加外部的收費培訓，對于技術研發、管理人員，可以參加專業培訓機構的付費培訓，保持學習外部先進的技術、運營管理理念的狀態，以此提高員工的技術、管理水平。同時，在培訓過程中可以采用“走出去”和“請進來”的方式，可以多與其他企業進行交流合作?？傊?，要從公司的當下發展需要、中期發展目標、長期發展規劃三方面綜合考量。

4.完善績效考核工作，健全薪酬激勵機制

L公司要建立可操作的績效考核體系，設定公司、部門、崗位的績效目標，制定績效計劃，績效考核方式以及考核結果的應用執行，公司要從上到下重視績效考核工作，將績效融入日常管理中，把績效考核作為管理的有效工具，而不是額外的負擔，流于形式的打分。員工的績效既要與部門、科室績效掛鉤，又要體現出同一崗位、不同員工之間產出貢獻不同的差異。

并且，績效考核的過程，需要上下級進行雙向溝通，績效溝通是績效考核的靈魂?？冃繕酥贫ㄐ枰p向溝通，公司要鼓勵員工參與績效目標的制定，發揮員工的積極性，使績效目標得到員工的認同和支持?？冃н^程輔導需要溝通，績效計劃改進需要雙向溝通，績效考核結果出來需要面談、反饋溝通，績效考核結果要及時反饋至被考核員工，并針對績效中所存在的問題，提出改進對策，總之溝通無處不在?？冃Э己说淖罱K目標是要對員工的工作行為和工作態度產生積極的促進作用，提高員工的工作效率，而不僅僅是作為工資、獎金的發放依據，還應該作為精神激勵的工具，使員工能夠在正負強化過程中，自覺改進自身行為。

L公司還可以成立專門的績效考核委員會，委員會由公司最高領導擔任，成員由各部門一把手組成。委員會成員對績效考核親自負責，以防止流于形式，領導層對績效考核進行監督，可以促使工作有序而公正地實施。

薪酬是企業對員工工作績效的一種評價，在具備可操作的績效考核體系前提下，把薪酬管理和績效考核結合起來，員工每個月的績效工資可以根據考核結果進行浮動。薪酬只有“動”起來，才能體現員工的工作質量、工作效率對薪酬的影響，薪酬才能起到充分的激勵作用。具備了行之有效的薪酬和績效考核體系，才能準確而客觀地衡量出員工在崗位上的真實貢獻，并給予相應的回報，才能激勵員工不斷提升個人績效，以致達成公司的績效目標。

5.建立可操作的晉升體系，搭建分類晉升通道

首先，L公司可根據不同的崗位進行歸類，再根據類別劃分晉升通道，如技術類崗位（針對技術研發人員）、管理類崗位（針對職能崗位）、技能類崗位（針對生產崗位）。技術類崗位除傳統的一、二、三級設計師職務晉升外，還可以設置主管設計師、主任設計師、技術專家等，以此解決晉升的“天花板”問題，不同的類別等級晉升標準，可以設置不同的、通用的標準。另外，員工可以根據個人的能力、興趣以及職業發展目標，跨類別進行晉升，如從技術類轉為管理類，從職能類轉為技術類。當然，這需要公司建立一套全面的、可操作的晉升體系。

另外，員工的晉升方式，可以選擇直接聘任和公司內部公開競聘相結合。如某一個等級以下，可以直接聘任，該等級以上的晉升則要公開競聘，且要保證競聘過程的公開、公平。L公司可以成立專門的競聘評價小組，競聘之前發布晉升職位，晉升資格，對競聘結果進行公示，保障晉升結果的公平性，避免個人喜好或者情感穿插于晉升工作中。

最后，L公司還要加強晉升結果的監督，對于晉升成功的員工，可以設置聘用期限，建立能上能下的晉升機制，對員工晉升成功后的工作表現進行考察，避免出現“彼得陷阱”。對于競聘失敗的員工，公司要幫其分析原因，找出差距，最好能給員工進行針對性的培訓，使員工感覺到公司的關心，得到更快的成長，避免員工出現晉升失敗心灰意冷而跳槽的情況。

三、結語

人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。擁有高素質、優秀的人才能源源不斷給企業注入新鮮血液，保持企業發展的活力。企業要從長期發展戰略入手，根據自身的生產和經營特點，以及對行業、市場的變化進行科學、合理的預測，明確人才發展趨勢，對人力資源進行戰略性部署，不斷完善人力資源管理工作，才能促進企業長久發展。

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