人才管理在不同企業戰略環境下運作機制的研究

摘 要：企業必須保持自身的競爭優勢以應對劇烈變化的大環境，并達成戰略目標。整合并充分發揮人才的巨大潛力，被視作企業的核心競爭力之一。企業人才管理需要有系統化的運作，包括關鍵崗位確定、人才庫的建立、人力資源管理框架建設。在不同的企業戰略大環境下，人才管理的運作也應做出相應調整與之保持一致。通過分析比較不同戰略類型企業的關鍵人才管理運作，可發現企業的全球化戰略模式影響并決定了跨國人才管理運作機制，而企業的人才管理運作機制也必須與戰略保持一致，方可助力企業充分發揮跨國多元人才資源的潛力，達成在全球市場的成功。

關鍵詞：人才管理；全球化戰略；人力資源管理

在不確定性劇增的大環境中，企業面臨的挑戰之一是建立強大的人才庫。隨著人機互聯工業5.0時代的到來，企業迎來數字化轉型。數字化轉型重要步驟之一為“豐富組織人才”，對跨國運營的企業而言，擁有豐富多元的人力資源的同時也面臨更大挑戰，企業需要在全球化的復雜環境中，在不同文化、市場和法律法規要求下管理人才，發揮人才資源潛力以達成企業的戰略目標。

目前，“跨國人才管理”的研究尚落后于企業實踐，尤其我國企業走向世界的歷史還不長，需要積累更多實踐經驗。關于跨國運營的企業如何在全球范圍內管理人才，尚需更多實證研究來驗證早期文獻提出的跨國人才管理模型。本文以跨國企業在中國的分公司為研究對象，探究不同類型跨國戰略大環境下的跨國人才管理運作機制。

一、跨國人才管理的定義和理論

現代研究者們對如何定義“人才管理”尚有爭議，本文選擇Vaiman，Scullion和Collins對“全球人才管理”的定義，即在全球范圍內對關鍵崗位上的高績效人員的吸引、甄選、發展和保留。該定義體現了跨國人才管理的范圍，以及其同人力資源管理運作的聯系。

Salvato和Rerup認為人才管理的常規運作指跨國公司中相互關聯的，會反復有規律進行的工作?？鐕髽I中關鍵的人才管理常規運作包括三種：確定關鍵崗位、建設全球人才庫和全球人力資源管理架構。關鍵崗位的確認，保證企業的人才資源被有效地排兵布陣。建設全球人才庫則需要識別全球高潛力和高績效的人員，這些人才的績效及對公司的貢獻遠遠超出一般的員工，人才庫的建設保證了跨國企業可有效發展并保有其內部重要的人才資源。全球人力資源管理架構，旨在建立跨國企業特有的人力資源管理系統和流程，以撬動企業人力資源潛力，助力企業獲得可持續競爭優勢。其中可包括：靈活的工作安排，積極而審慎的人才甄選，多樣且全面的人才發展培訓，從發展角度出發的績效評估，有競爭力的薪酬計劃等。

這三大人才管理常規運作并非獨立的活動，在跨國企業的大環境中，它們相互關聯，形成體系，其中一個常規運作的結果可成為其他常規運作的輸入或基礎。確定關鍵崗位后，企業管理者即可獲知這些崗位需要的關鍵勝任力。勝任力要求可以作為甄選人才進入全球人才庫的要求，而關鍵崗位和人才庫的建設，也為人力資源管理架構的建設提供了基礎。整個人才管理體系，以跨國企業建立人才資源的競爭優勢為目標。本研究的內容即三類人才管理常規運作。

二、跨國企業全球化戰略

Bartlett和Ghoshal將跨國企業的全球化戰略，根據“全球協同/適應當地需求”二個維度分為三類。其一為全球化戰略即企業總部集權，由總部協調全球資源和各分支機構運營以達成企業目標。在此戰略下，分支機構很少被授權，對企業總部依賴度高。其二多國化戰略則將企業各分支機構視為獨立的業務，并授權分支機構視當地市場需求制定戰略并執行，各分支機構關注其在當地市場的業務目標，分支機構之間的依賴程度較低。其三跨國化戰略，即企業總部和各分支機構相互依靠、形成網絡，企業追求全球協同并授權各分支機構對當地市場做出響應。在本研究中主要關注執行“多國化戰略”和“跨國化戰略”的企業。

三、研究方法和數據收集

為研究跨國人才管理在不同戰略大環境下的運作，筆者采用了雙案例研究法。首先，Gallardo-Gallardo，Thunnissen和Scullion認為，研究組織的人才管理必須結合其所在組織背景，這樣才能“架起連接學術研究和企業實踐的橋梁”?？鐕瞬殴芾硎且粋€復雜的現象，很難脫離其環境進行分析。案例研究是“當所研究的現象不容易與其背景區分開來時的選擇方法”。其次，通過案例可研究現象的“如何”和“為什么”，并可以描述現象參與者和過程。再者，雙案例可通過比較以強化對跨國人才管理在不同戰略大環境下的研究。

本研究的數據，主要通過訪談企業的高層管理者和人力資源管理團隊，查閱企業內相關的文件數據和觀察企業內工作流程等方法收集。

四、案例分析

1.案例一A公司的背景和人才管理常規運作

該企業為總部在歐洲的全球著名制藥企業，進入中國已有30多年。在中國的員工有8000人以上，主要為營銷及相關人員。該企業總部會對各分支機構的業務提出目標要求，但較少在全球范圍要求各分支機構進行協同運作，中國分公司按照本地市場的需求來制定中國公司戰略和運營。

在中國分公司的人才管理常規運作中，關鍵崗位確定，由中國分公司的管理層根據中國業務需求討論決定，較少受到來自總部的干預。對于人才庫，中國分公司管理層會根據業務需要，對中國公司內高績效高潛力的人才予以判定。中國分公司的人力資源團隊設計本地的人力資源管理架構，人才的發展資源和項目由中國人力資源團隊全權負責，向中國管理層匯報進展和結果。為保證人才管理運作能對本地戰略執行提供支持，人力資源團隊會深入了解中國業務發展需求，并根據中國勞動力市場、法律法規、本地人才的特點來開展相關的人才吸引、甄選、培養、獎勵和保留，保證中國分公司獲得可持續的高質量本地人才供應，支持中國市場業務目標的勝利達成。

2.案例二B公司的背景和跨國人才管理常規運作

該企業為總部在美國的全球著名化工企業，其研發能力是獲取市場競爭優勢的來源。企業追求全球資源共享，鼓勵分支機構間的合作，同時也要求各分支機構能靈活應對當地市場的需求。該公司在中國運營20多年，中國員工近2000人，主要為研發、技術服務、生產和銷售團隊。

企業人才管理常規運作中由公司總部專人負責，并進行全球協調統籌?？偛繒ㄆ趩尤蛉瞬殴芾眄椖?，并對結果加以協調整合。中國分公司按照總部時間安排、基本認定標準，開展對中國分公司關鍵崗位認定，并將結果向總部匯報。之后，中國的高層管理者還會與其他國家管理者一同參加在總部進行的全球關鍵崗位討論。全球人才庫的認定亦是如此，中國分公司根據總部協調在確認關鍵崗位同時確認本地人才庫，并向總部上報。公司總部專人在全球范圍統籌人才庫，并為其中的人才提供豐富的發展資源。企業人力資源管理架構也體現了全球協同，并響應當地市場的特點。在人才管理理念上，該企業全球遵循的統一創新發展理念。在實踐中，中國分公司被賦權予以一定的靈活調整總部政策的權力。中國的人力資源團隊可根據中國勞動力市場特點制定適合中國的人力資源管理架構。例如，中國年輕人才更被期待認可，中國人才在初級崗位上晉級的速度會較其他發達國家更快。

3.跨案例比較企業人才管理常規運作

A企業的全球化戰略屬于多國化戰略，其特點是達到一定規模和影響力的分支機構，可根據所在國家的特點制定戰略和運作而不受總部過多的干預。B企業的全球化戰略屬于跨國化戰略，其特點是全球協同、總部與分公司結成相互依存的網絡。在不同的企業戰略大環境下，兩家企業的人才管理常規運作有明顯區別。

常規運作一：確定關鍵崗位，很大程度上受到企業全球化戰略的影響。A企業在中國的關鍵崗位由中國團隊以本地業務需求為導向，為中國市場的戰略發展而設置。中國的關鍵崗位未必同其他國家的關鍵崗位認定標準一致，也不一定需要同歐洲總部的關鍵崗位保持一致。而B公司的關鍵崗位設置，即需要考慮中國市場的業務發展需要，也要同總部設定的標準保持一致。中國分公司的關鍵崗位，還需經過全球管理層的共同審核，以協調全球一致性。

常規運作二：建設全球人才庫。A公司的人才庫由本地管理層討論確定，本地人才庫中人員獲得本地發展資源，例如在不同業務團隊間的輪崗和參與中國的跨業務項目。B公司的全球人才庫包含了，根據全球一致標準認定的來自各國的人才。人才的發展由總部協調，分公司共同參與，人才的發展更注重提升其跨文化跨地區工作的能力。

常規運作三：全球人力資源管理架構。A公司的人力資源管理架構，要求中國人力資源團隊結合本地人才市場特點開展運作，人才管理理念更突出中國特點。B公司的人才管理架構以總部在全球推廣的管理理念為基石，根據本地特點對總部的規則做出一定調整，但其核心原則仍同總部保持一致。

總結來看，A企業中分支機構的人才管理較少體現與總部的協同一致。人才較多在本地發展和流動，較少獲得跨區域跨國的崗位機會。各分支機構的人力資源管理團隊能自主設計、執行其人才管理運作。B企業中，人才管理遵循全球一致的理念。人才是可跨國共享、可流動的資源，人才管理的理念和方法論在全球層面達成協調一致。各地人力資源團隊在人才管理的理念上與總部保持一致，在項目執行上則針對本地業務和勞動力市場的要求做出一些必要的調整。

五、人才管理在不同企業戰略大環境下的運作討論

Collings，Mellahi和Cascio在研究了跨國企業的人才管理相關理論后，提出“跨國人才管理沒有一個簡單的模式，而應當同該企業的戰略相適應才可實現通過人才管理獲取競爭優勢”。本研究中的兩家企業都在全球和中國市場保持多年行業領先的業績，且都被多次評選為中國“最佳雇主”，但其人才管理的常規運作方式相當不同。由此可見，人才管理很難脫離其所在大環境來討論“最優運作”?？鐕镜娜瞬殴芾磉\作，即受到企業全球戰略的影響也要與戰略保持一致。執行多國化戰略的企業人才管理運作應分權至各地分支機構，更多關注各國本地人才市場特點。需要注意的是在這種人力資源運作系統下，分支機構的人才管理同總部的一致性較其他類型戰略環境下一致性稍弱。執行跨國化戰略的企業，應綜合集權和分權的人才管理運作模式，在重要理念和標準上保持全球一致，在實踐中對當地需求做出適當回應。

對執行跨國人才管理的人員而言，在不同戰略大環境下進行人才管理運作所需能力也有所不同。A公司的分公司人力資源團隊自主設計的人才管理項目，需要爭取分公司管理層的支持，因此理解本地市場、本地公司業務戰略、同本地管理層保持溝通成為首要工作。B公司的全球總部和分公司人才管理團隊之間，需要進行大量的交流。對于總部團隊而言，需要了解不同國家市場的特點，以及如何激勵不同國家團隊積極跨地區合作。分公司的團隊則要同總部保持溝通，以獲得有效信息來充分理解公司的全球戰略，并從本地管理層獲取本地市場信息，并以此來保證全球協同本地響應。

六、結語

跨國企業期望取得成功，就需要建立可持續競爭優勢。人力資源作為無形資源，是跨國企業對復雜多變的全球市場需求和挑戰做出反應的最重要資源，也是現代跨國企業可持續競爭優勢的來源。不少大中型中國企業在海外建立了分支機構，在探索全球市場的成功征程上，建設一支跨國人才隊伍也成為這些中國企業亟須應對的挑戰。根據北森2021年“中國企業人才管理成熟度調查報告”，中國企業面臨的最大挑戰之一是“關鍵崗位人才供應不足，缺乏繼任者”。關鍵崗位的確立，可在關鍵崗位上任職的人才庫建設，以及相關人力資源管理架構搭建是跨國人才管理運作中的關鍵環節，也是體系化運作系統。從研究的案例中可發現跨國人才管理運作的設計和執行，應將企業戰略模式作為最重要前提。在全球化戰略下采用總部集權方式，在多國化戰略下授權分公司獨立運作，在跨國化戰略下，采用總部和分公司集權和分權相結合的人才管理運作模式，以發揮跨國多元人才資源的優勢?？鐕髽I的人才管理并無“最佳”方案，每家公司需要從戰略出發，有的放矢，制定與戰略一致的人才管理運作機制，發揮人才巨大優勢，取得全球市場成功。

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作者簡介：薛翊，漢族，上海人，上海：上海師范大學天華學院商學院，美國：美國賓州大學博士，主要研究方向：組織發展、管理和領導力、勞動力發展。