價值鏈視角下制造企業成本控制策略

吳翠云

摘 要：在經濟新常態背景下，制造企業的競爭實力提升離不開完善的成本控制體系，現階段，制造企業的成本控制中仍然存在成本信息片面、內容單一、目標不清晰等問題，難以滿足當前的市場需求。結合目前實際情況，制造企業有必要從價值鏈視角優化成本控制體系，健全內外價值鏈成本控制，對企業價值鏈上各個環節的成本進行準確分析預測、記錄計量以及核算控制，改變原有成本控制缺陷。本文主要從價值鏈視角出發研究制造企業成本控制策略，分別內部價值鏈和外部價值鏈著手分析具體的問題，并提出針對的優化策略，旨在于提高制造企業的成本控制水平，保證企業可持續發展。

關鍵詞：價值鏈；制造企業；成本控制

在全球經濟快速發展背景下，制造企業在成本控制方面的深層問題浮出水面，原先的成本控制模式已然無法滿足當前發展需求。制造企業如何在激烈的市場競爭中突出重圍，突破單一、固定、片段式的成本控制尤為關鍵，而價值鏈理論的出現，為制造企業解決成本控制問題提供了有效依據。制造企業基于價值鏈視角，運用鏈式思維對價值增值活動進行分析研究，調整成本控制措施，將成本控制的目光不再置于降低成本之上，而是實現企業增值活動價值最大化。

一、實施價值鏈成本控制的必要性

制造企業實施價值鏈成本控制的必要性主要表現為：第一，原成本控制模式存在缺陷，成本控制不重視細節問題，如采購審理流程繁瑣未引起足夠多的重視、決策制定忽略成本問題、盲目擴大生產導致產品滯銷等，同時制造企業的成本控制重點置于表面成本，忽略外部產業鏈中的成本控制環節，整體成本控制效果差強人意。第二，價值鏈成本控制優越性明顯，一是價值鏈成本控制的核心是分析成本動因，二是強調“前因后果”，分析過程覆蓋企業戰略到的每一個成本作業，定位成本控制關鍵點并實施成本控制。價值鏈成本控制可密切關注市場變化和顧客需求，適應性較強，也可將企業的投入和耗費深度結合，促使企業突破壓縮成本的慣性思維。

二、制造企業價值鏈成本控制問題

（一）內部價值鏈視角

1.研發支出計量不準確

就目前實際情況而言，制造企業在研發環節的成本控制問題依舊較為突出，具體表現為研發支出計量不準確。企業在發展期間，同一時期的研發項目多而且大多數項目不存在關聯關系，因而研發環節將出現需求重疊，企業只是簡單地歸集會計信息，難以準確劃分各個研發項目的費用支出，進而導致企業的研發成本控制出現一定程度的混亂現象。尤其是研發周期長、研發難度大的項目，其成本計量和控制的復雜程度更高，同時研發創新水平低以及研發人員結構不合理等問題也不利于研發環節成本控制。

2.采購責任劃分模糊

采購成本是企業整體成本中重要組成部分，其可細分為訂貨、維持、缺料成本，企業采購中心和財務部門需實時比對采購成本實際數和預算數是否一致，核查采購成本是否超出預期，例如，某制造公司在2019年的采購成本經比較后，發現超出預期成本，究其根本是因為缺料成本超預算進50%，公司與供應商僅保持短期合作關系，未形成戰略合作伙伴關系，進而公司對供應商的選擇標準依賴于經驗，忽略供應商供貨速度，導致材料供應不及時出現缺料。采購環節的成本控制問題主要成因是采購責任劃分模糊，雖然制造企業制定采購計劃，并以此分配采購任務，但是對整體采購活動的重視不足，采購計劃脫離實際，未能將采購責任細分到個人，從而導致整體采購活動中采購行為缺少規范、責任意識，采購人員對供應商的選擇隨意性增強，未能制定可靠的評選標準以及對供應商供貨質量、速度等的關注度較低，致使實際采購成本超過預算成本。

3.生產流程缺乏嚴格監管

制造企業生產計劃基本是根據上一年銷售情況制定，并且將生產過程中的產品成本按照直接材料、直接人工和制造費用科目進行歸集，而實際成本歸集期間存在監管缺失的問題，導致歸集效率和質量不過關，生產成本控制有效性弱。制造企業歸集直接成本時通常按照賬面金額在產品間歸集，具體的分配方法相對隨意，而且生產過程中物料領用和分配使用缺少監管機制約束，因此導致原材料領用的成本控制缺失，一旦出現生產操作失誤問題將導致原材料大量流失浪費，增加企業的成本支出。此外，企業的生產成本控制仍存在監管死角，其中產生的損耗持續累積將導致企業生產成本虛高，不利于產品定價和提高企業的利潤水平。

4.銷售環節聯動性弱

銷售環節的成本主要包括人員工資、差旅費用、業務招待費用等，對銷售成本進行控制的首要任務是準確分析銷售費用。以A制造公司為例，A公司從2017年到2019年銷售費用一直呈增長趨勢，據公司2019年報顯示其銷售費用高達2.14億元，營業收入3.51億元，銷售費用占營業收入比重達到60.97%，2020年報顯示公司銷售費用有所回落，但是銷售費用率與2019年相較有所增加，2020年銷售費用率63.74%，表明A公司對銷售費用的投放力度加大。通過研究A公司的銷售模式發現，其主要是采用招商方式進行銷售，公司投入大量的費用拓展銷路、建設銷售團隊，但是并未取得預期的實際收益，具體表現為：品牌效應未形成，A公司在品牌宣傳方面投入成本，但是知名度提升緩慢，消費者對企業產品的了解有限；A公司通過經銷商銷售產品，經銷商的銷售量少則直接影響公司當期銷售水平，產品存貨滯銷的可能性增加，存貨成本增加，甚至某些保質期較短的產品因銷售緩慢而過期，加重企業的成本損失；市場競爭激烈，A公司市場份額被壓縮。

（二）外部價值鏈視角

1.供應商選擇標準較為單一

制造企業所指定的供應商選擇標準較為單一，缺少完善的供應商評價指標，過于看重供應商提供的材料價格高低，對于供應商的供貨及時性、運輸成本、材料質量、信用評分等考慮不足，導致采購成本急劇增加。

2.客戶反饋機制薄弱

客戶價值鏈分析過程中，制造企業必須準確定位增值活動所在，基于客戶對產品的主觀判斷，確認其對產品估量的價值，制造企業若是要獲取增值活動的價值增值部分，則需注意提高下游客戶的盈利空間。制造企業的價值鏈成本控制重點集中在內部價值鏈，忽視外部價值鏈，尤其是下游客戶價值鏈成本分析，而且上游供應商價值鏈對采購成本有影響，同時也對下游客戶價值鏈產生影響。比如供應商不固定導致制造企業的采購和運輸成本增加，那么成本增加部分將會轉嫁到下游客戶。此外，制造企業的下游客戶較為分散，客戶之間的聯動性匱乏，未能及時反饋產品銷售數據，影響制造企業計算成本數值，不利于提升控制效果。

3.競爭對手分析欠缺

制造企業通過分析競爭對手價值鏈成本控制，實現自身價值鏈成本控制優化改進，企業對競爭對手公布的數據信息進行挖掘分析以及評估，能夠加深對其的理解，掌握競爭對手的優勢而有針對性地擴大自身優勢。但是就實際情況而言，制造企業對競爭對手的分析不到位，對少數競爭對手未能做到知己知彼，在市場競爭中處于劣勢。

三、制造企業價值鏈成本控制優化策略

（一）內部價值鏈視角

1.基于產品特點確定研發周期，設計可行的研發體系

制造企業在確定研發計劃時，需全面調研當前市場中待研發產品的供求情況，以及調查客戶對研發產品的需求，從而合理調整研發方向，并且制造企業應當基于不同研發產品的特點確定研發周期，采用信息技術手段構建信息化、智能化的研發體系?；谛畔⒓夹g對研發數據進行動態跟蹤和記錄，一方面可以提高研發效率，另一方面也可加速研發部門與其他職能部門之間的溝通交流，降低研發環節的信息溝通成本。關于研發環節的成本控制，最為關鍵的是劃定研發周期，比如多數制造企業設計五年為期的研發周期，前期研發計劃周期控制在三年內，研發難度低的項目可以劃分在此類，中期研究計劃周期三到五年，長期研究計劃周期五年及以上。制造企業應當根據實際研發項目的難易程度確定研發周期，從而根據研發周期確認研發項目成本并做好成本控制。

2.明確采購責任，優化采購計劃

制造企業對原材料的需求較大，而采購環節的成本支出在總體成本中占比大，因此，制造企業必須明確采購責任并優化采購計劃。鑒于制造企業的特點，建議其使用采購價值鏈聯盟的方式實現采購成本控制，企業在建立采購價值鏈聯盟過程中應當注意采購作業重疊問題，基于采購作業重疊需求多原因，在聯盟后可提高企業的采購議價能力，以最低的價格采購所需材料。制造企業在分析采購作業重疊情況時可分別從戰略和戰術層面著手，通常情況下，采購作業重疊越多采購成本降低空間越大，制造企業根據計算出的采購作業重復成本數據，對采購計劃進行調整，減少重復采購同一材料，控制采購成本。

3.規范生產流程，準確分析生產環節成本動因

生產環節成本控制應當從其成本動因著手，在確定生產環節成本動因之后，確定成本控制方案。制造企業應當對生產環節的經營性作業成本進行剖析，由經營性作業分析結果追溯至結構性作業，兩者聯合對生產環節的成本進行分析，制定合理可行的成本控制方案，具體可從以下幾方面入手：第一，生產環節員工參與程度，員工參與生產的積極性直接影響生產成本和效率，因而，企業應調動員工工作積極性，使其在崗位上發光發熱。第二，質量管理，在生產流程中注意把控產品質量，設置嚴格的生產管理制度，對各條生產線中的員工進行定期培訓，減少操作失誤導致的物料浪費流失，同時監督部門應實時跟蹤生產流程。第三，工廠布局，企業需定期檢修設備器械，保證生產線安全生產，而且在考慮企業實力的基礎上購進先進設備，從而提高生產效率。第四，產品結構，針對不同產品特點和生產方式以及采用的工藝技術，提出針對性較強的成本控制措施。第五，信息溝通，生產線中的不同環節負責人應當注意溝通交流，避免生產過程中溝通不及時造成偏差而導致生產成本增加。

4.實現區域銷售聯動化，把控銷售成本費用增長速度

制造企業的銷售環節成本費用支出也不容忽視，隨著企業的生產規模擴大、產品類型增加，對銷售環節投入的費用也不斷增加。通常情況下，制造企業銷售環節成本費用占比最高的是物流運輸成本，控制銷售成本費用增長速度可從物流角度入手。制造企業加強物流管理，確定合適的物流配送方案以及物流配送路線，遵循動態、競爭、低運費、統籌等原則建立高效率的物流配送中心。以物流配送中心為樞紐加強區域內銷售團體的聯動，搭建戰略成本控制框架，細化成本控制措施，全面降低銷售成本。此外，制造企業還應當注意開拓新市場，積極推進網絡影響，并注意分類投放廣告，嚴控宣傳費用支出。制造企業在拓展新市場時，可積極采用網絡營銷手段，建設網絡銷售渠道，減少中間環節的成本費用，同時培養優質的銷售人員，緊抓重點市場，培育新的市場增長點。

（二）外部價值鏈視角

1.優化供應商選擇標準

針對上游供應商價值鏈成本控制優化，制造企業應當及時優化供應商的選擇標準，構建科學的選擇指標體系，對各大供應商進行評估分析，從而選擇合適的供應商并與之展開合作。制造企業選擇供應商時不應秉持經驗至上的態度，而應該綜合分析供應商的各項指標，采用層次分析法對指標進行分析，從眾多供應商中選擇最優合作伙伴，關于供應商評估指標可定為材料質量、材料價格、信譽水平、科技含量、供貨時效、企業規模、服務水平、距離遠近等指標，計算各個指標評價得分和權重后再進行選擇。同時，制造企業應當與供應商就共同目標問題進行討論，將協同發展定為主要目標，借由信息技術平臺加強與供應商的溝通聯系，經雙方研究敲定符合雙方利益需求的采購計劃。此外，制造企業有必要與優質的供應商建立戰略合作伙伴關系，以便于后續企業擴大生產規模時，供應商可及時補充企業短缺的原材料，企業應與供應商合作共贏，而不是博弈。

2.完善客戶反饋機制

客戶價值鏈是制造企業外部價值鏈中的關鍵一環，在此環節運行中成本控制問題不容忽視，制造企業可將此環節的成本控制重點放在選擇合適的分銷商方面，圍繞此制定控制方案。關于產品分銷商的選擇，制造企業應當從多個維度進行選擇，如從信譽、付款及時性、溝通水準、銷售水平、客戶滿意程度、市場反饋水平等維度著手建立評選指標，對分銷商進行評選，最終確定最佳分銷商和備選分銷商，助力企業強化采購環節的成本控制。

（三）全方位調查了解行業形勢

因市場供求關系變化以及政策導向變化等因素影響，行業形勢一直處于動態變化中，如此制造企業則需全方位掌握行業形勢，把握行業動向，從而及時調整企業的經營策略和戰略，迎接新的市場挑戰。在經營過程中，制造企業必須緊抓成本核心，重視核心資源對象，降低成本支出，嚴控生產環節、銷售環節的成本費用，同時企業在對自身的市場主導地位穩定的基礎上，應當牽頭組織行業內有實力的企業，構建共同戰略目標，建設競爭者聯盟，共同應對市場變化，抵御外來競爭企業，保證產品銷售和市場價格穩定。在傳統經營理念下，企業認為同一行業的企業之間只存在競爭關系，但是時代不斷變化、市場環境愈加復雜，同業之間不只有競爭，長期穩定的合作關系更能促進企業實現持續發展，因此，在當前行業形勢下，制造企業應當與其他競爭公司建立合作關系，與其進行業務活動，形成良性競爭氛圍，減少不良競爭。此外，制造企業應當持有開放態度，積極借鑒同行企業的成功經驗，不斷自省，應用優秀競爭對于價值鏈成本管理方法，明確自身價值鏈成本管理中的誤區以及風險，從而采取有效手段彌補短缺之處，擴大企業其他成本競爭優勢，穩固企業的市場競爭地位。

四、結束語

綜上所述，現階段制造行業內的競爭因市場不斷成熟而演變得愈加激烈，僅依靠傳統的成本控制模式顯然無法適應當前的行業環境，制造企業急需新的途徑優化成本控制。而基于價值鏈的成本控制靈活性較強，其也能夠最大限度地解決傳統成本控制模式中成本控制形式單一、各經營環節鏈式控制缺失導致的成本控制混亂問題，制造企業分別從內部價值鏈和外部價值鏈入手對整體成本進行準確分析，掌握內外因素變化時企業各項成本的具體成因以及特征，對各個經營環節的成本支出和成本使用對象進行層層分解，逐一確定成本動因以及存在的實際問題，從而制定符合實際的成本控制措施，消除非增值環節，將成本控制重點置于增值活動，圍繞客戶需求提升整體產業價值。

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