建筑施工企業構建財務共享服務中心的思考

高影峰

摘要：施工行業有一些固有的特點，矩陣式組織模式下項目部組織的不斷重塑、全國性競爭市場不同省市區域各供應商的分散性選擇、非標化產品在大于一年的建造周期下質量成本高啟等，對于建筑行業的管理提出了很高的管理要求；其資金占用量大，對產品質量的要求極高，使企業的容錯率較低；為了避免一個小錯誤而導致的動輒上百萬的資金損失和企業長效的可持續發展，將財務的成本數據細化到施工建設的每一個部門、項目、作業流程就極為重要。文章結合施工行業面臨的市場現狀、行業特性、成本管理情況，分析施工行業建立財務共享服務中心的必要性，探討了其進一步實現業財一體化、提升財務管控實現決策支持、促進財務核算體系進一步優化的意義，以及建設思路。

關鍵詞：建筑施工企業；財務共享中心；構建策略

大數據和云共享等都是近些年財務領域改革的主要話題和方向，在實務操作中更注重與各行業實際情況相結合，考慮企業的管理模式和制度，通過財務共享中心的加成，最終的目標是實現企業價值最大化。區別于為了財務共享而簡單的購買軟件，伴隨各企業的是業務流程、管理模式的進一步改進乃至重塑。財務共享服務在我國的發展按照技術路徑分為傳統財務共享和新型財務共享兩種模式。

一、施工企業建設財務共享服務的必要性

（一）市場轉型的需求

近十幾年固定資產投資中建筑業增長，對各地的GDP中都占有較大的比重，受國家宏觀政策的影響，無論是民建還是公建，隨著城鎮化速度的減慢，建筑市場呈現從增量市場向存量市場的轉變，在市場沒有繼續擴大而建筑業企業數量不斷創新高的競爭環境下，建筑施工企業在管理上必須做出從粗放式管理到精細化管理的轉型之路，在向外要市場的同時，向內要利潤才能更好的支撐企業實現利潤的增長。

（二）突破行業特點管理的需要

1.組織穩定性差

施工企業作為有限責任的主體，需要持有并維持相關資質的要求，以此為主體承接各區域項目，采取矩陣試管理結構，管理層級較多，管理成本居高不下。承接項目后設立項目部，項目部為直接創造產值和利潤的單位，隨著項目成立與撤場，人員組織需不斷重塑，難以形成統一穩定的員工隊伍，對企業組織管理的要求較高。不受限于各崗位人員變動，提供穩定性、全面性的數據，有利于企業各組織層級間的信息傳遞。

2.供應成本高

建筑企業全國性統一大市場的需要，在承接項目后，在材料、人員、機械供應上采用就近取材的商業策略，在不同省市供應商開拓、選取和管理以及維護難度高，基于成本最優質量最好的原則來選擇和維護供應商，需要依托的歷史財務數據量較大；根據業務的變化，項目部空間上分散、時間上并行，按項目或區域配置財務人員，使得管理成本高啟，紙質單據的傳遞以及信息的溝通不暢，可能產生的經營風險和財務風險以指數級難度提升。

3.產品非標化管理難度大

房建企業生產的房屋，大類為公建、民建，細分則有醫院、居民住宅、體育館、工業廠房等，區別于工業流水線的生產，施工企業的產品周期長，多為超1年的生產周期，容錯率低；受不同產品類別和設計的影響，具有獨特性、施工工序多、資金量占量大的特點，對施工、財務等方面管理要求高；過程控制、質量管理要求均涉及后期產品交付后使用安全性，且不具有可返工性，質量控制成本較高。數據是業務過程和結果的反映，也是科學承接施工項目的依據，充分發揮財務的監督與促進職能，助力經營業務的開展和項目管理、企業職能管理的提升。

4.績效考核唯結果而難以精細過程

現下建企常見的目標成本控制更多的關注于最終結果，然后由某一個組織人員如項目經理等承擔成本管控不力的結果，但鑒于上述所述行業特點，以及市場競爭環境的變化導致的毛利率降低，上述控制結果的核算和考核方式已經無法再適應這個行業的發展。只有基于大數據匯總，對數據進行分析，結合現場情況加強施工現場的過程控制，了解每一噸鋼筋的使用價值是否存在浪費等，才能在細節中實現利潤的創造。

（三）不斷改善施工成本管理的要求

通過預計毛利率而計算的完工百分比法為建筑施工行業會計處理的基本方法，項目發生的直接成本和各項間接成本計入成本科目，集團總部發生的各項費用計入期間費用。受行業特性的影響，普遍存在會計處理效率低下、會計信息可靠性低、會計處理成本較高、集團管理力度低的情況。業內財務人員一直在探索戰略成本管理在建筑施工企業的應用，包括目標成本管理、標準成本管理、目標成本管理等，在各自領域取得了一定的效果。無論是單一戰略成本管理辦法的應用，還是選取每一種方法的部分結合建企的實際情況，從而建立的企業成本管理的集成方法，對反饋給經營的財務數據的質量以及速度都提出了新的要求，而財務共享中心則為一種高效、便捷、從整體費用而言相對經濟化的方案。

二、施工企業建設財務共享服務的意義和作用

（一）實現業財一體化

科學的設計業務流程與財務數據的結合點，將經營管理要求嵌入到財務管理系統，通過對細節的把控不斷提升管理水平，實現互聯互通。戰略成本管理中，準確的確定各類產品、各分部、分項工程的實際成本、利潤情況，促進企業定額的形成，在承接項目時，做到科學控制，合同額低于企業成本管理水平的工程堅決不承接，在承接過程中，做好成本管理工作?？梢钥茖W的設定各項目的目標利潤率，以有公允力的成本管理目標來對項目進行績效考核；作業成本法下以成本效率為原則，按工程分部、分項、工序等將施工流程細化為不同的作業，以“橫向到邊、縱向到底”為原則，對施工現場、集團各部門進行精細管理，發現不增值作業成本，采取相關的管理措施消除不增值成本，實現“以數控管”，不斷增強管理的科學性。

（二）提升財務管控，實現決策支持

隨著電子檔案的不斷增加，無紙化趨的增強，全電發票也在各省市陸續開展，也為滿足財政部對財務監督的要求，對于電子信息如電子發票的存檔要求等，需要財務共享模式下的電子影像系統和檔案管理系統的聯動，同時也可滿足稅務管理的需要。不同財務層級的組織建設，有效促進財務數據的準確性和時效性，專業化人員的培養提高了工作效率，節省了大量重復性工作的時間，及時準確有對比分析的數據，能夠更好的為集團戰略管理服務。

（三）財務核算體系進一步優化

以法人為單位的一套賬結構的實施，減少了對賬等工作；財務人員集中設置，使其在某一領域專業發展，提高效率的同時有利于個人職業的發展。由于承接項目后在施工現場設置項目部人員，相關成本、費用以項目部為單位單獨建立賬套，或者在區域管理范圍內，設立區域分公司賬套，不利于各賬套間對賬，信息傳遞流程多，對接財務人員基數大，并且提高了合并報表的工作的難度。財務共享中心的成立，各項目或基層單位不配置財務人員而由各業務經手人直接通過電子影像系統傳遞相關數據，輔以掃描審核員對影像與實物進行核實，影像數據直接進入網上報賬系統，原始單據經整理后定期集中在財務共享中心，完成財務核算。解決了按項目配置財務、人員分散、對賬復雜、傳遞效率低、成本高等影響，減少企業成本，提升財務價值。

三、建筑施工企業構建財務共享服務中心的思路

（一）明確財務共享服務中心的戰略定位

在確定財務共享服務中心的模式的時候，要考慮是建立成本中心還是利潤中心，服務對象是僅對集團內部不同分、子公司、項目部還是考慮對外部不相關企業提供財務服務。之后再結合企業財務部現有的資源，包括人力資源專業性、不同人員專長、資金的支撐、辦公地點等需要耗費的資源、組織內部的管理水平等進行分析，在滿足本企業發展情況下，確定最適合的戰略定位。

（二）組織結構定位與變更

組織結構定位：建立財務共享服務中心，要求對原有的財務組織層級和人員的分配進行變更?？紤]其組織結構是平行于集團財務部，共同向財務總監匯報，還是隸屬于集團財務部。這是一種在組織層級上集中化還是扁平化的戰略考量，需要結合企業管理的目標偏向和實際規模，集中化更有利于專精于專業的發展，扁平化對于減少匯報層級提高組織反映速度有一定的優勢。

組織結構變更：項目部出納、會計不再駐場，減少這一層級的財務人員編制，配置掃描員，可專職或兼職；財務共享中心劃分為若干小組，主要負責財務核算、數據分析、稅務處理、資金拔付等事項；集團財務部主要關注投融資管理、稅務籌劃管理、數據分析與成本管理、集團內政策制定等。按上述三類級別重新梳理財務人員需求，原人員能滿足各項管理要求的，經過相應的考核重新配置至對應崗位，不能直接滿足需要的，按需進行培訓計劃和啟動考核，不能直接調動或移至某一無法適應的崗位。

（三）管理流程再造

建立標準化的業務流程，實現計劃、執行、檢查、處理的全流程閉環。業務流程包括合同簽訂、單據上傳、傳遞、審核、付款、生成憑證、交納稅款、生成分析報表等流程。

在供應商付款流程中，建筑施工企業一般配置供應商采購系統，供應商自主在企業招采平臺進行初始注冊后，按要求進行公開投標或洽談業務。施工企業在基礎信息中設置區域、項目、合同、材料機械品類、分部工程、發票類型、金額、付款百分比等選項，供應商中標簽訂合同后，相關數據并入財務共享中心系統，作為財務付款流程審核的基礎。合同管理系統或合同管理數據，對企業收款及付款合同統一進行編號管理，作為財務共享數據的一部分。

在業務進行中，收款流程包括確定施工產值、開具發票申請、收款；付款和報銷流程包括項目人員發起申請、掃描單據、掃描員進行基礎信息審核并定期傳遞紙質單據至財務共享中心、各業務主管人員在電子報賬系統進行付款審核、系統進行合規判斷、財務會計審核、資金管理出納崗付款、系統生成記賬憑證、進行資料及發票歸檔；稅務系統可根據收付款的發票及資金往來數據，進行增值稅銷項、進項的確定，分區域預繳稅款收到分包發票的統計。

有了前期業務流的數據基礎，財務報表系統除了按稅務要求提供三張基礎報表或者上市公司等需要的合并報表外，實現了按企業要求配置的管理報表，不限于不同區域材料成本分析、不同項目在挖基坑中存在的工程量與價格的差異分析、鋼筋在不同分部工程下的用量分析等，有利于明確不同職能部門管理責任，實現權責利的統一，實現績效管理的激勵作用。有利于不同區域供應商的篩選和維護，為降低企業成本、提高利潤、保持競爭力、實現可持續發展提供堅實的基礎。

財務共享中心實現了一人發起數據流后，可全程實時跟蹤并及時得到反饋意見，極大的提高了辦事效率；由于數據在系統中全流程的展現，后期需重復查詢數據的人員只需得到相關授權即可直接查詢，節省了財務不斷查詢數據的重復性工作和時間；各項目部或區域分、子公司，定期的將紙質原始憑證傳遞給財務共享中心集中保存，使財務會計檔案的保管更安全科學，避免人員更替、人員責任心、監督不到位產生的相關風險。

（四）建設與業務流程相匹配的信息化系統

1.確定操作系統

企業可選擇的操作系統包括電子報賬系統、電子影像系統、資金管理系統、銀企互聯系統、電子記賬系統、生成報表系統、預算管理系統、稅務管理系統、會計檔案系統、資產管理系統等。企業根據實際需要進行選擇，可以不需要一次性全部配置齊，但需要預留相應的接口，滿足未來可能存在的需求。

2.企業管理要求嵌入系統

施工企業在資金管理中，關注項目資金以收定支。通過電子報賬系統，在系統內部嵌入審核要求，如當期某一項目對甲方合同約定收款百分比進行系統錄入，在這一項目上傳的付款申請中不同作業流程對應的供應商付款其付款百分比的設置應與計劃相一致，總體節點項目付款金額應不大于項目收款金額，否則無法審核通過；在應收應付管理中，設置如下原則：某一項目對應的供應商、合同所對應的發票金額如小于累計本項目、本合同付款金額時，則無法付款；在業務報銷環節，根據企業的財務管理規則，業務經手人員費用報銷超過標準則無法通過報賬審批。

3.運維體系及安全管理

標準化建設為財務共享中心有效運行的重點。包括基礎錄入：基礎數據（記賬科目、銀行賬戶、材料類型、機械種類、合同類型、客商、項目、人員、作業類別等）統一設置；項目部、區域分子公司、集團總部不同機構報賬流程的規劃設置。

后期專人化維護，隨著業務的開展系統內部業務流也會發生一定的變化，在基本規則限定范圍內進行基礎數據的增加，而不能隨意改變數據層級等，避免由于人員更替出現數據庫混亂的情況。

（五）完善制度保障

財務管理系統的建設涉及各層級人員、各業務類型，財務人員內部無法完成，需要企業總經理將其視為一把手工程，成立專門工作小組，梳理企業業務流程和要求，選擇合適的財務軟件供應商，不斷進行系統測試和并行測試，加強集團內全體人員專題培訓，才能有效的上線并運行。并建立操作手冊等指導工具，使各層級操作規范，并達成簡單操作可傳遞的效果。

四、結束語

對于建筑施工企業，及時對作業進行數據分析，施工一線的項目經理可以有效監督各班組的作業；總部工程、質量、經營、勞務、物資等職能部門能通過相對延后但有效的數據，進行預算金額與實際金額的差異比對，使管理范圍精細化，切實評價施工現場組織安排情況，避免了人、材、機的窩工，減少和控制資源的浪費以及無效使用；按照成本效益原則，對金額占比較大的、對利潤影響重大的因素進行重點攻堅，公司各管理層級逐級管控，突破人情關減少公司治理結構中人制的因素，落實以數據來管理，最大化的集中優勢促進效率的提高。

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