企業集團財務共享服務中心構建存在的問題及應對舉措

李易珊

摘要：財務共享服務中心的概念最早可追溯到上世紀80年代，應用于美國福特汽車公司。此后，為適應復雜多變的市場變化和與日俱增的客戶需求，全球化、集團化公司開始嘗試在其組織架構中，引入財務共享中心以推動企業發展。某些大型集團在集團內部設立共享中心，比如中核集團、中國華電集團、字節跳動等；某些企業通過外包實現財務共享中心服務，比如歐洲貨運代理公司DSV等。多數企業財務共享中心主要承擔費用報銷、應收應付、總賬處理、資金管理等職能。如今，信息技術的飛速發展為會計核算和財務管理自動化、流程化、集中化提供了技術支持，越來越多的大型企業開始探索以財務共享服務中心為依托，推動集團信息技術與財務管理的深度融合，通過共享中心提升全集團數據應用能力，從組織架構、財務制度、流程設計上為業財融合提供保障支持，為財務管理由核算型向價值創造者轉變奠定良好的基礎。本文將從共享服務中心的重要性出發，闡述當前共享服務中心存在的諸多問題，并對企業財務共享服務中心搭建中需關注的問題進行總結。

關鍵詞：財務共享；服務中心；構建

隨著大數據及人工智能的飛速發展，企業財務共享中心也將加快改革的步伐，圍繞企業財務管理轉型，引入先進管理概念及設備，如報銷機器人、AI合同文本比對等，使得財務共享中心的功能多元化，為企業日常運營提供更高的價值。在財務共享中心設立和管理時，企業管理層應當重點考慮業務標準化、信息扁平化、監督垂直化、分析智能化等因素，建設目標契合企業整體戰略、合規、高效的職能部門。集團管理層應充分利用財務共享中心的數據整合功能，建立集團數據資產，深度挖掘數據價值，以大數據為依托，推動企業財務數字化轉型，真正助力企業高速發展。

一、企業集團財務共享服務中心構建的重要性

（一）優化組織架構，便于高層決策

在傳統企業組織架構中，集團總部以及各級分支機構、分子公司均成立財務部門，組織架構冗雜，匯報層級過多。設立財務共享中心后，分子公司及各地辦事處，均無需配備過多財務人員，可取消“財務經理”、“財務總監”等管理崗位，根據實際情況設置一至兩名財務人員對接當地銀行、稅務機關，處理日常事務即可。在集團總部設置相應管理崗位對下屬公司財務人員統一管理，精簡匯報層級，實現扁平化管理，提高管理效率和水平。多數情況下，下屬單位無法對其公司重大經濟活動進行決策，需層層匯報至集團總部，不僅耗時耗力，而且由于信息不對稱和匯報人的傾向性，會對集團管理者的決策產生一定的影響。引入共享服務中心后，集團財務管理部可通過共享財務服務中心掌握集團內全部分子公司的所有財務數據，數據匯總與分析，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，企業管理者可通過一手數據了解集團整體情況，決策正確性和效率均能夠相應提高。

（二）提升企業資金管理水平

資金，對于企業來講，是血液，是命脈，是生存和發展的重要基礎，在現代企業管理中，資金管理已成為企業管理的重中之重。隨著經濟體制改革的推進和市場化程度的加深，資金集中管理已經成為諸多大型企業集團的共識。企業財務共享中心代替傳統財務管理模式中的出納職能，對集團內所有企業的資金劃轉指令完成收付動作，配合集團財務管理部門對資金的統籌規劃，實現統一收支、統一結算；通過集團對客戶和供應商的集中管理，合理分配資金；利用資金集中產生的規模效應，提高集團企業的議價談判能力，可從金融機構取得較高的存款利息收入和較低的信貸融資成本，從而提高資金的使用效率。此外，財務共享中心作為集團資金的唯一出口，通過付款指令多層級隔離審批管理機制，加強資金審批相互制約、監督作用，從而提高了資金支付的安全性，有效防范金融案件的發生。

（三）形成規模效應，節約人力成本

對于集團內分子公司而言，傳統概念的財務工作中，包含大量簡單、重復的工作，例如賬務處理、銀行賬戶管理及余額對賬、現金庫存盤點等。當企業發展帶來業務量增長時，財務人員將面臨更沉重的負擔，反之，當企業發展受阻，業務量萎縮時，財務人員工作飽和度又有所降低。企業構建財務共享中心后，將各企業中相似度極高的重復性工作上收，制定標準化的工作流程，將基礎財務工作細分后分配至不同的團隊處理。在更加簡明、規范的賬務處理下，大大提高了集團整體財務工作效率，進而全面提升信息披露質量。在財務人員配備上，由于財務共享中心的工作較為簡單，對員工經驗及綜合能力的要求不高，培訓難度低，招聘時可在一定程度上節約人力成本。此外，企業可將共享中心設置在二、三線城市，從而降低房租等財務運營成本。以瑞士某大型全球物流公司為例，其財務共享中心設置在越南，所有賬務處理及資金劃撥均通過共享中心完成，在業務量較多的國家和地區（如歐洲、美國、中國）減少財務人員數量，有效降低人力成本及管理成本。

（四）有效控制風險

在傳統財務管理中，由于各分支機構財務管理人員能力水平、經驗理念的參差不齊，導致各自在日常工作中核算標準和工作流程不盡相同。即使通過集團公司的統一宣貫以及培訓，各級公司財務人員對同一事件的看法和處理也有所差別，這在一定程度上可能偏離了集團公司制定的管理策略。例如，辦公室采購新打印機，由于金額較低，某些企業將其一次性計入辦公費用，但有的企業認為該設備可使用較長時間，將其計入低值易耗品科目中。這就導致了對同一經濟活動，在同一集團內部不同公司間產生了差異處理。財務共享中心的出現，糾正了這一偏離。它著重強調了“共享”以及“標準化”的概念，在共享中心的管理下，能夠協同集團總部與下級公司的管理和流程，尤其是在非生產性采購及費用報銷過程中，財務共享中心員工掌握統一標準與流程，對單據審核與費用標準把控更加統一、專業、嚴格，使得集團財務制度貫徹落實更加到位，防范地區財務及分子公司領導在付款審核中與費用申請人或供應商串通的行為，有效控制財務風險。

二、企業集團財務共享服務中心存在的問題

（一）組織架構沖突

當集團企業考慮引入財務共享中心時，必將影響原先穩定的組織架構，尤其是財務條線架構。因此，重新設計和調整組織架構是企業管理層面臨的最大難題之一。如企業選擇外包制財務共享中心進行服務，將面臨共享中心所有人員與集團整體架構脫離，共享中心財務領導與集團管理層無直接匯報關系，勢必造成管理上的困難。另一方面，如企業在集團內部設置共享中心，則共享中心部分崗位與分子公司部分財務職能重合，給企業的人事安排帶來不小的挑戰，對于下屬公司重要財務崗位的人員調整，可能會為企業的穩定性產生影響。

（二）人員流失率高

由于財務共享中心工作性質單一、工作內容簡單重復，在流水線式的作業模式下，財務人員很難持續保持工作積極性，且無法全面、深入的了解財務管理、預算管理、財務分析等核心內容。當初級員工完全掌握現有工作內容后，財務共享中心內部無法提供輪崗或升職空間，勢必造成人員流失，從而增加共享中心人員招聘、培訓成本。此外，頻繁的人員變化，也會使得財務共享中心與集團內部企業溝通效率明顯降低，在一定程度上影響決策效率。在財務共享中心人員更替的交接過程中，離職人員對某些需要持續關注和跟進的未決事項闡述不到位，或接替者無法完全掌握整個事件的來龍去脈而產生理解偏差，這都有可能導致財務共享中心對前端業務的支持力度大打折扣。

（三）脫離前端業務

企業財務共享中心成立的初衷大多數是承擔基礎財務崗位職能，與當今業財一體化的概念有所偏頗。共享中心處于中后臺角色，與業務部門相互獨立，財務流程與前端業務流程相脫節，無法掌握客戶、訂單、銷售、回款全流程，對企業主營業務的支持力度不足。比如，在某制造業集團公司中，財務共享中心集中處理全國增值稅發票開票業務，當客戶有緊急換票需求的時候，銷售人員仍需遵照流程填寫申請表，提交線上審批，發票開具后，還需通過郵寄方式才能交接到當地銷售手中。冗長的處理流程無法滿足客戶需求，影響客戶關系及后續業務發展。此外，財務共享中心在庫存管理、應收賬款管理等方面的作用還較為欠缺，在某種程度上對集團戰略落地的支持性乏力。

（四）系統融合度低

絕大多數企業財務共享中心都是在集團業務規模發展到一定程度后設立的，其所用信息系統往往與集團使用多年的業務系統和財務系統存在較大的差異。這就造成了前端業務信息數據傳輸到財務共享中心的過程中可能產生偏差。其次，財務共享中心所使用的的系統軟件與各分子公司在用的財務軟件融合度較低，因此需要多輪的測試和優化升級，從而迫使企業集團投入大量的信息技術改造成本。另一方面，系統不兼容所帶來的數據丟失，或者數據重復記錄，將影響財務數據的準確性，產生披露風險，給集團聲譽帶來負面影響。

三、加強企業集團財務共享服務中心構建的應對舉措

（一）轉變服務思維，提升服務價值

在成熟集團制企業中成立財務共享中心，企業管理層要深入挖掘財務共享中心對企業的意義和價值所在。目前，多數企業財務共享中心僅提供記賬、報銷等基礎服務。為更好的支持業務發展，財務共享中心可探索通過其掌握的財務信息，對生產過程、發貨流程、庫存控制等方面進行標準化管理，重點分析各業務條線每種產品的固定成本及變動成本關系，找出成本規劃思路，真正助力企業降本增效。

在基礎賬務處理過程中，共享中心可掌握集團內所有企業涉稅數據和信息，比如營業收入、營業成本、企業所得稅數據、增值稅數據等。利用財務人員的行業經驗以及專業分析，可嘗試探索為企業進行納稅規劃，引導企業合法納稅、合理納稅、及時納稅，此外，企業財務共享中心可通過系統集成，實現一鍵報稅、集中報稅，從而實現服務增值，提高財務共享中心在集團內功能站位。

在共享中心集中處理銷售發票開票的基礎上，可考慮將客戶管理、賬單核對、發票開具、收款記賬、回款追蹤，以及壞賬處理等節點進行全鏈條標準化管理。這樣一來，一是能夠有效降低應收賬款周轉天數，提高企業流動資金使用效率，減少呆賬、壞賬產生，從而控制企業財務風險；二是能夠緩解前端銷售人員追款壓力，釋放更多時間和精力跟蹤新項目，尋找更多的商業機會，開拓更多的合作伙伴，獲取更多的訂單，使得企業銷售業績良性增長和企業集團的可持續發展。

（二）優化組織架構，加強梯隊建設

在組織架構設計上，首先要明確集團戰略目標，在分析市場環境的基礎上，全面衡量集團涉獵板塊，業務分布區域，客戶及經銷商規模類型等，明確財務共享中心的構建目標，量身定制適合企業自身的組織結構，清晰劃分各業務板塊職能。其次，企業應明確財務共享中心、集團財務管理部及下屬單位財務部各自職能，以集團戰略為基礎，財務管理為主線，合理配置資源，確保各部門各司其職，高效運轉。為最大限度發揮財務共享中心核心價值，企業管理層應當統一規劃、統一部署、有效監管，做好財務共享中心人力資源管理方案。

人才梯隊建設方面，共享服務中心應對財務人員要設計一系列完整的培訓體系，使得共享服務中心財務人員除具備財務知識和實操技能外，對集團公司及所服務的業務板塊業務流程有大體的了解，并對相關的法律法規、稅收政策有一定的認識。企業管理層應對財務共享中心制定管理框架、明晰部門及崗位職責，從財務角度、內控角度、服務角度、差錯數量等多角度出發，等制定合理的、全面的績效考核辦法與獎懲機制。通過人才培養，切實發揮共享中心優勢，與集團財務部通力合作，打造一支懂管理、懂財務、懂業務、懂系統的復合型人才隊伍，為集團高質量發展提供人才儲備。

（三）完善信息平臺，加速數字轉型

統一的財務制度、統一的核算方法、統一的信息系統，是實現財務共享的重要前提。在企業財務共享中心建設過程中，集團公司應對所有分子公司當前使用的財務系統、網銀平臺、EPR系統進行升級與整合，將所有企業日常業務辦理與財務核算遷移至統一平臺，便于信息的整合與利用。在系統升級過程中，企業各部門應全力保障數據安全與資金安全，要確保正常生產經營不受影響。在內控合規、資金安全的前提下，做好信息系統上線工作。當共享中心與財務系統平穩運行一段時間后，企業可通過信息平臺收集海量數據，實現實時查詢、實時分析、滾動預測等財務管理目標，生成數據看板，方便管理層參考決策。由于集團內分子公司眾多，開戶銀行分散，在建立共享中心后，應考慮通過銀企接口，將所有常用銀行網銀通過銀企直連系統，整合至統一平臺。這樣做一是能夠簡化賬戶管理流程，二是能夠提高收付款效率，三是通過專線網絡，能夠進一步保障資金安全與信息安全。

在信息平臺搭建完成后，財務共享中心可進一步考慮就數據運用與挖掘展開探索，思考如何通過財務數據、業務數據賦能管理層決策。在傳統財務分析框架下，各分子公司的信息無法共享數據往往是片面的，但在共享中心成立后，企業管理層能夠簡單明了地看到同一客戶在不同區域、不同分子公司中的業務情況（如訂單情況、銷售情況、開票情況、應收賬款情況等），有利于全盤考慮和決策。因此，財務共享中心應充分利用數據資源，展開多維度分析，深入挖掘數據與業務實質的相關性，輸出高效多維度的分析報告和預測報告，必要時對高風險業務進行預警，提高管理層決策的前瞻性和正確性。

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