基于戰略管理視角下的建筑企業成本管理研究

陳鵬

摘要：我國作為基建大國，建筑行業市場日益激烈，建筑施工企業舊有的傳統經營管理模式已經難以讓企業具有競爭力。建筑施工企業要想在競爭中處有一席之地，必須打破舊有傳統經營觀念，從更高的戰略管理視角下審視自身，運用企業整體發展戰略來指導企業該如何進行成本管理，提升企業核心競爭力。本文以S公司為例，針對企業成本管理存在的問題進行分析，并針對性提出企業利用成本管理來進行戰略性發展創新的對策建議，以期提高企業的市場競爭力。

關鍵詞：建筑施工企業；戰略管理視角；成本管理

建筑施工企業的生存發展離不開成本管理。企業成本管理水平的高低，不僅決定企業生產經營效率的高低，還直接關系到企業的競爭能力、抵抗內外壓力、求得生存與發展的能力。在全球經濟大發展的形勢下，必然要求建筑施工企業具備核心技術和創新發展能力，尤其成本管理的創新可以提高企業的經濟效益，從而提升企業競爭力，使企業的發展走在世界的前列。因此，通過分析目前建筑企業成本管理模式存在的問題，并提出優化建議，對于促進建筑行業健康發展具有重要意義。

一、S公司成本管理的現狀與存在的問題

S公司是一家以海洋工程為主的工程施工企業，其經營業務涉及海上大型設備的安裝、遠洋拖航運輸、沉管隧道工程、水工與市政工程以及船舶修造等，S公司在海洋工程市場具備一定的競爭實力。隨著S公司工程業務規模不斷擴大，內部舊有的成本管理制度明顯跟不上企業前進的步伐，仍處于相對滯后狀態。如何改善、創新S公司的成本管理制度則顯得尤為重要。

（一）公司成本管理意識薄弱

首先，公司決策層成本管理意識淡薄，比較注重工程人員的技術水平，工程質量和工程進度是否能如期開展，而忽視成本管理，對成本控制認識不夠。公司仍將對不重要部門人員實行降薪裁員、節約成本，減少不必要的開支等粗放管理手段作為公司降低經營成本的基本手段。其次，工程項目經理忽視在施工過程中對成本的管控，往往把成本的管理推給財務部門來把關，缺乏在項目施工過程中對全面控制成本的認知，不了解項目成本管理需要在施工過程中對成本進行全方位各個環節進行把控的重要性。一些項目經理為了不耽誤工期或過分注重工程質量而追加資金投入，忽視各種不合理的成本開支，給整個項目帶來較高的成本。更有甚者，個別項目經理為了完成或超額完成任務，達到年終績效考核目標而人為操縱虛假項目成本金額，造成財務成本信息失真，不能真實反映項目成本。再次，公司領導層為了追求公司業績，大力鼓勵商務部門積極投標，造成投標泛濫。無論該項目的規模大小，不顧自身是否適合該項目的建造，只要是有利于提高公司產值需求，都盲目進行投標。這種缺乏戰略重點規劃，過度投標行為不僅造成公司不合理的成本支出，還給企業帶來一定的風險。

（二）不注重工程施工合同管理

近幾年S公司經營規模不斷擴大，產值逐年遞增，簽訂的工程合同相應增加。由于公司戰略方向注重提高產值，簽訂的工程合同繁多、質量良莠不齊。出現一些施工合同由于發包方（業主）不具備一定經濟實力，造成工程施工中斷或終止，業主沒能按期支付工程進度款，導致財務賬面出現應收賬款的壞賬損失。不僅加大了前期公司投入的工程成本，還出現分包商上門討債工程分包款行為，甚至出現經濟糾紛官司的不良現象。S公司在生產經營中追求數量而不注重質量的錯誤發展戰略，使S公司在社會上的形象遭受一定的損害。

（三）公司經營管理過于粗放

S公司的年度財務報表披露顯示，公司的財務主營業務成本構成比較單一，主要局限于各工程項目的大額燃料動力費、材料費、人工薪酬支出、勞務費、機械設備租賃費以及分包成本等費用，這些費用的支出占了總成本約70%。設計費少之又少，缺少研發資金的投入，沒有打造獨立自主研發能力的團隊和核心攻關技術。公司的基本合同都是以粗放型的工程施工合同為主，缺乏集設計、采購、施工為一體的EPC大型工程合同。

（四）資金管理風險影響成本增加

S公司作為一家集海上風電工程、水下隧道、海底管道建設等海洋工程為主業的建筑工程施工總承包特級資質企業，受益于國家“一帶一路”戰略影響，近幾年也面向海外市場拓展，尤其在東南亞國家進行基礎設施建設。由于海外建設大多數簽訂的合同以美元居多，面對國際主要貨幣匯率走勢波動的情況下，缺少對沖能力，對海外板塊逐年走強的S公司而言無疑是一把雙刃劍。在全球經濟動蕩不穩定的背景下，由于海外板塊偏以海底管道、水下隧道等基礎設施建設為主，其簽訂的合同金額往往比較大，動輒幾千萬美元甚至上億美元。這無疑使S公司的美元合同兌換成以人民幣為計價的國內結算暴露在受國際匯率波動影響的巨大風險中。這時候需要公司慎重考量把以國內利率、國際匯率波動、海外政治及經濟變動等外部因素全方位評估納入公司的資金管理體系。例如：海外東道國發生嚴重的經濟危機，海外國家政府無力支付基礎設施建設所帶來的投資中斷或延期支付。這些不可控外部因素都會對S公司的資金管理帶來風險影響經營成本的增加。

S公司是一家具有多艘大型工程船舶設備的國企，在行業中具有一定的競爭實力。近年來為了迎合國內市場發展的需要，積極與銀行等金融中介機構發生頻繁的業務往來，向各大銀行融資貸款建造多功能起重工程船舶，由于大型船舶的建造工期比較長，往往需要三至五年的建造期。如果處于建造過程中，我國在某一階段實行緊縮或擴張的貨幣政策，又或者待該工程船舶建造完成后，市場對該工程船舶設備是否需要等外部環境變化都對公司的經營成本帶來嚴重的影響。

二、完善S公司戰略成本管理的對策建議

面對不斷變化的復雜市場環境，S公司必須制定出一套適合自身發展的企業戰略管理策略，找準自身在市場中的定位，分析企業內部條件和外部環境的基礎上，辨別自身的優勢和劣勢，審時度勢，制定一套具有全局性和長遠性符合公司發展前景的戰略目標。公司的戰略成本管理依托于企業戰略價值體系。建立公司的戰略成本管理可以有效地指導各生產經營部門作業環節的成本管理，同時為公司制定的戰略目標內容提供成本信息資料和財務數據支持，從而更好地服務公司長遠的發展需求。

（一）建立符合企業戰略成本管理的制度體系

首先，S公司要從源頭上改變公司決策領導層的成本管理意識。不能只注重工程人員的技術水平、工程質量和發展，還要重視項目的成本管理，“兩手都要抓，兩手都要硬”。公司在開源節流的同時更應該注重人才的培養，廣納英才。積極招聘符合公司長遠價值利益的有識之士，為公司獻謀獻策。其次，工程項目經理要對整個項目進行成本的管控。要全方位提高控制成本的意識水平。改變對財務部門進行成本管理的依賴，要及時與財務部門協調、溝通合作，對整個項目進行事前、事中和事后成本管理。不能一味為了趕工期或過分追求工程質量而忽視各種不必要的成本開支。S公司要對工程項目的全過程進行實時監控，有效識別施工過程中的各級風險及不合規行為，對問題和瑕疵的整改情況作及時追蹤，實行考核獎懲制度，對一些人為操縱的虛假項目行為進行嚴厲的懲罰。最后，公司決策層要從體制上改變，由粗放型的管理模式過渡轉變為集約型的管理模式。不能只為追求公司業績，完成年度產值目標而盲目進行投標，要有的放矢，要著重對適合公司自身發展和長遠目標相一致的項目進行投標。利用自身的技術優勢，創造精品項目，打造企業品牌。

（二）科學進行戰略成本的評價與分析

充分考慮S公司生產經營過程中所發生的成本因素與目前海工市場存在的競爭激烈程度相結合，通過四個象限全方位評估S公司成本與市場之間的緊密聯系，以期達到獲取公司成本下降與工程市場上競爭力大幅增強的最佳方案。

圖中右上角第Ⅰ象限顯示S公司在激烈的海工市場外部環境下競爭力得到加強，但同時公司的經營成本也相應增加。若S公司在短期內經營成本有一定幅度的增加，但從長遠角度來看，S公司在該市場行業的競爭力卻得到大幅度的加強，從而提升了公司未來的市場份額和盈利能力。公司可以根據未來市場的需要，適當投資一些建造期較短的大型船舶核心設備，雖然短期內會造成公司的成本壓力增加，但從長遠利益來看，會導致公司的核心競爭力得到壯大與發展。因此，第Ⅰ象限戰略方案是可行的。

圖中左上角第Ⅱ象限顯示S公司經營成本上漲的同時，競爭力反而下降。說明公司沒有找準自身在市場中的定位，不該參與到別人優勢的工程項目競爭，付出大量的經營成本，公司的競爭力卻得不到增強。該戰略方案不可取。

圖中左下角第Ⅲ象限顯示S公司采取有效手段降低了經營成本，同時競爭力也相應減弱。該方案雖然節省了公司成本，但從公司長遠發展來說，不符合公司的戰略目標，因此該戰略方案也不可行。

圖中右下角第Ⅳ象限顯示S公司實行戰略成本管理后，公司成本得到大幅下降，同時也大大提升了在海工市場的競爭地位，競爭力進一步加強。如公司在進行關鍵核心技術創新和擴大經濟規模后導致經營成本大幅下降，生產效率提高，投入產出比小，市場份額增加。因此，應該積極采取該戰略方案。

（三）科學選擇公司戰略成本管理模式

S公司戰略成本管理模式的核心內容是通過公司的戰略價值鏈、戰略定位和戰略成本動因為主要內容進行分析，其目的是從戰略角度找準公司定位，制定長遠的戰略發展規劃，控制生產經營成本，利用核心技術提升公司生產能力，使公司能在激烈的競爭市場中得以持續發展。

1.完善戰略價值鏈分析工作

首先，縱向價值鏈分析。分析S公司在整個產業價值創造中處于哪一個環節，找準所處產業上、中、下游價值鏈分工中的戰略定位。S公司作為一個工程施工企業，與上游材料供應商企業間的商業合作緊密。為防止單純依賴市場，S公司應與上游企業簽訂長期合同、建立戰略聯盟，加強與上游企業之間的產業價值鏈聯結，與上游企業建立互信、保守商業機密制度，形成企業間的“紐帶”關系，縱向一體化發展將有助于節約S公司與上游企業之間的交易成本，提高企業的產出效率。其次，橫向價值鏈分析。S公司要分析目前在國內海洋工程市場競爭對手和潛在的競爭對手。明確競爭對手在市場競爭中的優勢和劣勢，找準企業自身在該產業中的戰略定位。從橫向價值鏈及其整合角度審視，分析公司目前的最大優勢在于具備精良的裝備和富有經驗的技術人才，最大劣勢在于生產效率不高和人工成本居多。為此，S公司應該多與其他建筑工程企業簽訂勞務分包合同，出售技術含量低的工程，而聚焦關鍵核心技術創新的項目。再次，內部價值鏈分析。S公司應采用成本領先戰略，注重提高公司的核心技術，對價值鏈不具備競爭優勢的工程項目，通過成本動因控制或價值鏈重構適當放棄，以降低公司總成本。

2.開展戰略定位分析

S公司首先要對自身所處的內外部環境進行詳細、周密的調查分析，通過該行業分析確定行業定位。S公司多年扎根于海洋工程市場，掌握一定的關鍵技術及擁有一批精良的大型裝備，尤其在隧道工程領域板塊享有一定的聲譽，承擔建造國內外多條知名隧道工程，得到行業的一致好評。S公司應該在該領域繼續發揮優勢，采用目標集聚戰略，利用核心技術打造項目品牌，搶占隧道工程這個細分市場份額，獲取高于行業平均以上的利潤。

3.實施戰略成本動因分析

首先，加強結構性成本動因。S公司應做好投資決策，實施適度規模。應該根據海工市場工程項目的需求作出詳細的投資分析報告，權衡企業的必要投資、替代投資、擴張投資和多元化投資，評估投資項目的風險并作出合理的投資決策。如適當投資建造期較短的大型設備，采取金融機構貸款與企業內部留存利潤相結合的籌資方式，降低因利率波動帶來的財務風險。S公司要長期關注國際、國內市場上的經濟動態，在不同的經濟時期采取靈活的收縮與擴大戰略，在簽訂工程合同時應充分考慮可能發生的經濟狀況，簽訂對公司有保障的合同條款；對于以美元結算的工程合同，可以適當采用套期保值策略對沖，分擔美元匯率下跌帶來的兌換人民幣損失風險?？紤]國家宏觀政策和國際形勢對工程市場不利因素，未雨綢繆，降低由于環境所帶來的損失。公司應不斷積累海工市場的成熟經驗，維持較高的占有率，通過擴大市場占有率，進一步降低成本，形成良性循環。S公司應該注重科技創新，成立技術研發部門，加大研發資金投入力度，努力打造一批高精尖的行業產品。

其次，加強執行性成本動因。S公司要充分調動員工積極性，了解公司戰略意圖，推動員工形成“上下一盤棋，全員一條心，擰成一股勁，把勁往一處使”，才能達成戰略目標，促進公司的發展。大力推進全面質量管理，完善相關的工程質量安全法律體系和加強自身工程質量安全管理力度，尋找有實力和負責任的單位進行相關的設計、勘察等工作，確保工程質量。通過研發創新、改良技術工藝等方法降低工程施工難度合理改善工程項目設計，以獲取成本優勢。

三、結束語

綜上所述，S公司目前的粗放型成本管理制度模式，已經越來越不適應當今全球經濟一體化的市場要求。成本管理與企業發展相互依存、相互制約，只有基于全球一體化的經濟形勢規劃公司發展戰略，對企業的成本管理進行改革與創新，制定適合S公司生產經營發展的戰略成本管理模式，才能使S公司在全球競爭殘酷的海洋工程市場中立于不敗之地。

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