種子企業司庫建設創新研究

王 羽

（作者單位：中國中信集團有限公司）

一、研究背景

司庫以管理資金活動為核心，以合理配置金融資源為重心實現價值創造。企業司庫建設融入信息化和數字化手段，變革制度流程設計，實現管理能力提升[1]。

西方理論界和企業界開展司庫管理研究的歷史較長，但我國企業資金管理的重心仍主要在存量資金管控。近年來，我國理論界開始普遍關注資金管理向司庫管理轉型[2]，實踐中，中石油等大型綜合性企業也已取得一定改革成果[3]。

種子行業是戰略性行業。種子企業具備科研和制造雙重特點。在研發方面，傳統品種研發周期較長，近年來，種源競爭日益激烈，數字育種逐步落地；在制造方面，制種環節天然具有季節性和波動性，近年來，制種工廠化、全面機械化使得這一模塊投入資金規模擴大。我國種子行業尚處于市場分散的初級階段，在財務和資金管理方面仍有諸多賬戶資金、核算管理等基礎性問題。資金管理人員對于精益運營和價值管理的重視度不高[4]。針對種子企業如何開展司庫建設的相關研究尚待開展。

二、種子企業司庫建設概述

種子企業結合行業特點，運用現金技術手段，推動資金管理向司庫體系轉型，從事后走向事前，從被動向主動提供戰略支持服務轉型，繼而實現價值創造和風險防范。

（一）司庫創造價值

司庫主要通過精益管理金融業務和服務支持戰略決策兩條路徑創造價值。精益管理金融業務是司庫直接負責的業務，包括廣義資金金融資源的高效運用，融資渠道和方式的合理選擇，以及資金風險的識別防范和對沖管理。司庫統籌和精益運作金融資源，不僅包括傳統意義上的資金，更包括信用、股票、衍生品等廣義資源。

服務支持戰略決策是司庫間接支持的業務。價值創造源于間接支撐支持的企業戰略投資、成本費用管控和舞弊預警提示等。從鏈路來講，司庫借由業務全程收支“可見”“可控”，開展價值創造活動。例如，在支持業務單元海外并購的場景，司庫通過向業務前期延伸綜合投前評估，向業務后期擴展做好外匯運營，可以用較小管理投入實現較大價值創造，是由高專業性、集合性驅動的，具有很高性價比的管理舉措。

當前，我國種子企業距離國際領先水平還有明顯的差距，企業金融資源和管理資源比較其他行業也較為稀缺，司庫的高效管理可支持種子企業通過較少的投入，在有限的條件下，去創造更具競爭力的高總量和高質量增長。

（二）司庫防范風險

風險管理是識別、計量、評估、監測、報告、應對的持續過程，目標是將企業整體風險控制在可承受范圍內，實現穩健經營和戰略發展[5]。國資委提出國有企業建設司庫應起到防范資金舞弊、資金合規、流動性和金融市場風險四方面作用[6]。

防范舞弊風險，需要明確賬戶控制措施，執行崗位分離，做好權限審批，開展銀企核對，利用新技術消除隱患。防范合規風險，分級授權審批支出，嚴格執行審批程序，大額資金建立并執行集體決策和支付聯簽，篩查敏感信息，在支付流程中嵌入合規預警。防范流動性風險，加強負債率和結構、現金流監控，預警提示債務到期，動態監測現金流和債務的匹配情況，持續評估資金缺口，制定缺口管理預案，保障經營的持續性和穩健性。防范金融市場風險，加強利率、匯率等風險監測，動態監控價格參數變化，建立管理模型，評估對沖操作的有效性并控制風險敞口總規模。

（三）司庫建設難點

司庫建設主要包括制度體系建設、管理流程設計和管理系統建設幾個方面。當前，種子企業體系管理建設的重點難點可用共享、集約、統籌三個關鍵詞進行概括。

共享指全覆蓋需要共享的資源，包括資金、人力、對外關系、系統設施，并確保安全和實效。集約一詞包含“集”和“約”兩方面。前者指集中，匯合各類資源，開展統一調配；后者指以節約為價值取向，在資金流動各環節力爭降本提效。統籌的目標是在利用金融資源的過程中兼顧內部和外部，及時有效銜接，實現利益最大化。

三、種子企業司庫建設創新建議

司庫建設具有復雜性、系統性、持續性等特點，是一項財務轉型視角下的管理變革[1]。建議種子企業建設司庫結合行業特點，通過率先于營運資本、出海項目和資金預測等重點領域推行改進舉措，以及培育司庫數字能力、搭建報告體系、切實落細風控和建立改革長效機制等路徑，穩步推進司庫體系建設。

（一）重點領域先行

種子企業司庫建設應首先關注重點領域，突破“小切口”，再推廣經驗，逐步迭代，開展全面變革。建議關注營運資本管控，出海項目風險管理和資金預測精細化。

在營運資本管控方面，種子企業研發項目和庫存產品壓占資金較多。種子具有較長研發周期，庫存較多則是由熱銷品種的不確定性和制種周期的季節性、分銷渠道的長鏈條等多方面原因決定。司庫建設應高度關注研發投入，持續做好庫存管控。通過密切關注營運資金周轉，運用量化智能手段分析項目效率效益，再通過高頻率跟蹤分析，識別積壓商品和風險項目，及時跟進或清理變現。

在出海項目風險方面，中國化工等企業實施種業海外并購已有成功經驗[7]。司庫體系主動作為，通過合理融資和調配外匯，有效支持并購戰略目標實現。短期來講，司庫需要推動資本運作，確保流動性安全，做好匯率波動監測和主動防范匯困風險。長期來講，司庫管理原則一是“匹配資負”，減少境外凈資產風險；二是“做硬資產”，擴大美元“硬幣”種收入；三是“加速回收”，如以上市等方式盡快實現海外并購風險共擔。

在資金預測管控方面，資金預測是做好安全性和收益性平衡的核心工具[8]。司庫可通過以下工作細化預測：一是明確安全性原則。二是進行資金預測考核，嚴控預算外支出，對資金預測和實際使用進行回測，提升精度，減少浪費。三是做密、做細資金預測，提高滾動頻率，增加預測維度，借此做嚴、做實控制。四是加強資金預測的動態調整和支出優化，確保自有資金向重點項目傾斜。五是運用信息系統和數據資產，通過壓力測試、多維建模等新技術，讓資金預測管理更為量化和嚴謹。

種子企業司庫建設應瞄準痛點，快戰速勝，創建變革信心，顯現變革收益。

（二）培育數字能力

當今時代，盤活數據關鍵要素成為提升企業價值，決定企業成敗的關鍵要點[9]，數字種業綜合利用數字和生物技術發展，也成為農業數字化轉型的關鍵“芯片”。因此，培育數據能力也成為種子企業財務管理和司庫建設的“必選項”。

在數據規則和標準方面，重點一是司庫數據全面分類，二是司庫數據梳理標記。規則和標準的思考是數據資產分類使用的底盤，有利于打通底層，提升可用性。

在數據資產和管理方面，重點一是司庫數據全面盤點，二是司庫數據科學管理。數據資源不僅源于內部，還包括金融市場、對標企業和產業研究。司庫數據平臺匯聚數據、清洗數據、對齊數據、計量數據，并做好管理，驅動企業在數字育種、工廠化生產、無人機育種和銷售數字化等多業務、多條線進行業財互動。

在數據發掘和利用方面，重點一是司庫數據量化發掘，二是司庫數據大屏可視化。數據發掘從海量數據中發現知識和規律，將深埋其中的潛在有用洞察予以發現。數據屏幕可視化通過直觀和簡單的理解來顯示復雜和抽象的數據，更有利管理層直觀地從數據中獲取洞見，繼而進行數據化導向的管理決策。

（三）搭建報告體系

司庫管理報告是企業司庫建設貢獻價值的重要載體和抓手，種子企業搭建有效司庫報告體系，需要注重報告的針對性、及時性、協調性和可理解性。

在報告的針對性方面，短周期報告支持資金收支需求和流動性管理要求，針對的是日常風險。同時，在短周期報告之外，按季、按半年、按年度的報告內涵更為豐富，揭示問題也更深入，跨年以及多年的工作總結則針對戰略發展提出建議。

在報告的及時性方面，司庫報告需要在日常任務線上加密頻率，加快速度，例如庫存資金收支，需要日清月結；衍生品的波動和估值，需要當日執行盯市；在市場重大波動或遇重大交易時，需要在日間加密報告頻率以確保管理報告的及時有效。

在報告的協調性方面，需要注重與財務、業務和風險報告的交叉和互補，確保管理層獲取的信息協調且補充。這需要在構建司庫報告時，充分考慮職能劃分合理清晰，對齊與其他職能報告的口徑和元素、時間、使用人和后續根據報告開展的舉措。

司庫管理報告也需要注重可理解性，較多術語如敞口、在險價值、動態杠桿等應用領域較窄，應充分闡釋經濟意義，為管理層閱讀報告降低門檻，以提高決策質量。

（四）切實落細風控

企業司庫的風險管理職能，是傳統職能外的顯著拓展，對于如何落實落細這一職能的要求，需要抓好風險管理重點領域，以及不斷建設風險管理理念和能力。

首先是抓好多個重點領域。一是針對自身發起的資金業務落細風控管理；二是防患于未然，對于各級法人主體的償債風險和流動性風險落細風控管理；三是對管理的再管理，站在資金全流動，數據全掌握的視角，對各級企業、各個部門的資金業務進行風險管理篩查和審核，對前述業務流資金流的風險環節、關鍵控制、管理效能進行管控評估和提出改進建議。這一過程中，企業也可以結合司庫、合規和內審職能，定期或不定期開展內控優化專項工作，通過定期聯合的再評估，檢查管理落地實效。

其次是著力建設風險管理理念和風險管理能力。需要注意的是，資金交易業務人員往往在查錯防弊的敏感度和經驗、能力方面有所欠缺，如果能在構建司庫管理職能時，引入企業內部審計或內控咨詢經驗人員，將有助于企業司庫切實提升風險敏感度，建立風險觸角和風險文化。此外，在司庫體系內部設置風險專崗或風險小組，以及通過階段性的風險體檢、內控提升專項任務，也有助于提升司庫的風險管理能力。

（五）建設長效機制

針對種子企業司庫建設難點，建議注重組織團隊和對標管理兩方面的長效舉措。

在組織和團隊能力提升方面，部分典型案例高度依靠外部咨詢機構和實施顧問，這雖然一方面引入外腦、智庫，但也會產生企業難以長期堅持深耕的問題。建議集中投入領導人才，重視培養業務骨干，并可以嘗試“內外結合”的組織和團隊建設路徑。司庫領導人才具有廣泛眼界、具有戰略和戰術思考模式，站位更具備高度、視角更具備深邃性。司庫業務人才往往是業務骨干，圈定司庫數據，定義應用場景，使用數字化工具，提升管理效益。此外，針對新設部門容易，而撤并、調整機構困難的特性，建議靈活引入專業機構和外部專精人才。

對標管理是尋找和學習最佳的管理案例和內控運行的系統方法[10]。對標能夠幫助企業及時認清自身和同類企業之間的差距，發掘企業發展優勢，深化內部管理改革，規范各項管理措施和管理行為。做好對標，一是建立對標機制，持續管理提升。多方選擇標桿，提高對標廣度、深度和效度。二是細化對標領域，精確識別短板。既包括事前、事中、事后流程的評價，也包括防風險增效益的效果評估。三是加速管理提升，縮小對標差距。制定各個環節的針對性提升策略，堅定持續實施改進以提升自身能力。

四、結語

種子企業重構內部金融資源管理格局和全面風險管理體系，創新規劃建設司庫，是行業外在環境變化和企業內生發展雙方面的訴求。司庫建設是一項系統性管理改革，種子企業應結合行業特點，通過率先于營運資本、出海項目和資金預測等重點領域推行改進舉措，以及培育司庫數字能力、搭建報告體系、切實落細風控和建立改革長效機制等路徑，穩步推進司庫體系建設。在穩健發展、提高效率、創造效益多個維度上，通過司庫建設增強企業價值創造和風險管理核心競爭力。